（報告出品方/作者：華創(chuàng)證券，歐陽予、彭俊霖、董廣陽）

一、生意本質(zhì)：更低頻的“休閑食品”，便宜但更麻煩的“外賣”

（一）商業(yè)屬性：餐飲零售化改造，口味與便捷的折中

定位食品：介于預(yù)制菜與休閑食品。本質(zhì)是口味與便捷的折中，通過犧牲口感來縮短用 餐流程。與預(yù)制菜屬性類似，但多為粉面類主食，且集中在即食、即熱類，而預(yù)制菜更 多是各類菜肴、小吃副食等。定位上，方便速食更貼近食品，除部分速凍外，均可實現(xiàn) 大規(guī)模通路運作，且部分由解饞、獵奇驅(qū)動，整體定位及企業(yè)打法向休閑食品靠攏。 還原餐飲：餐飲零售化改造產(chǎn)物。食品本質(zhì)是賣產(chǎn)品，餐飲更多是賣服務(wù)，食品標(biāo)準(zhǔn)化 程度更高、運輸距離更長、保質(zhì)期更久，生意的規(guī)模性、可集中度和需求穩(wěn)定性更強。 方便速食扎根于餐飲，且通過零售化改造，實現(xiàn)了售賣場景、運作渠道、銷售地域的橫 向擴充。

傳統(tǒng)速食 VS 新式速食：極致效率驅(qū)動 VS 更高口味追求。傳統(tǒng)方便食品如方便面、火腿 腸等，儲存要求更低，應(yīng)用場景更多，得以滿足消費者極致的方便訴求。相較新式速食， 傳統(tǒng)速食憑借更快周轉(zhuǎn)+更多場景，多以大單品形式存在，企業(yè)比拼成本優(yōu)勢及渠道深耕， 反復(fù)廝殺后最終呈現(xiàn)較高集中度。而新式速食既提升用餐效率，又滿足美味的需求，具 有一定的“休閑食品”屬性，產(chǎn)品賣點更多在口味上，甚至衍生出上癮性和社交屬性。

（二）對比外賣：設(shè)置起速食定價上限，品類錯位競爭是關(guān)鍵

與外賣呈現(xiàn)替代，錯位競爭是關(guān)鍵。方便速食定位食品，決定其仍需加工、豐富度有限， 對比餐飲屬性的外賣，通常優(yōu)先級更為靠后，因此錯位競爭是品類發(fā)展關(guān)鍵。受外賣沖 擊 13-17 年方便面銷量下滑，但伴隨補貼收窄、速食產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，替代彈性趨于減弱。

外賣滲透低的業(yè)態(tài)往往更適合速食化?；疱亴θ萜髟O(shè)備有一定要求，難以實現(xiàn)配送， 粉面類與湯水分離配送口感難還原，風(fēng)味亦有流失。對比茶飲、傳統(tǒng)快餐等，類似 業(yè)態(tài)天然不適合外賣，較低的外賣滲透下可孕育更大的產(chǎn)業(yè)機會。

外賣設(shè)置起價格上限。從勞動力流轉(zhuǎn)的角度考慮，配送費、人工成本一般占外賣的 20-25%，方便速食仍需消費者加工，故定價應(yīng)不得高于同品質(zhì)外賣價格的 75-80％， 如螺螄粉袋裝/外賣價格基本為 10-12 元/12-18 元。且由于不同品類間亦存在替代， 參考外賣實付單價 20-30 元，速食單價一般不高于 25 元。

改進外賣痛點可實現(xiàn)更高溢價。外賣缺陷一是食品安全，二是缺少烹飪的體驗感， 三是部分時間或地點無法配送，針對以上做出改進，是實現(xiàn)更高附加值的關(guān)鍵。如 速食意面，一方面主打低脂健康，另一方面延伸出西餐新場景，賦予消費者自制大 餐的成就感，進而可實現(xiàn)更高溢價，對應(yīng)到意面毛利＞40％。

（三）維度解析：餐飲業(yè)態(tài)決定受眾規(guī)模，食用方式對應(yīng)覆蓋場景

方便速食可拆解為兩個維度，一是對應(yīng)的餐飲業(yè)態(tài)，決定需求總量，二是零售化改造的 食用方式，對應(yīng)場景覆蓋。兩兩相互結(jié)合，一定程度上決定了相應(yīng)品類的穩(wěn)態(tài)規(guī)模。

餐飲業(yè)態(tài)：方便速食還原餐飲，因此原始業(yè)態(tài)是決定品類空間的核心因素，背后實 質(zhì)是消費者的口味最大公約數(shù)，同時兼考慮外賣的替代效應(yīng)。

食用方式：速食形態(tài)載體包括罐頭、蒸煮袋、自熱、速凍、沖泡等等，食用方式的 不同，往往對應(yīng)到品類場景覆蓋的差異，但具體落地仍需考慮，不同形態(tài)下口味是 否足夠還原，優(yōu)先平衡好產(chǎn)品的口感與方便性。 1) 場景豐富度：速食場景關(guān)聯(lián)性強，多為加班、宵夜、長途旅行等，更多場景覆 蓋對應(yīng)更多需求。從易于儲存攜帶、方便食用的角度出發(fā)，分加工方式，一般 來說，常溫如罐頭＞沖泡＞自熱＞輕烹≈速凍微波。 2) 還原程度：相較于餐飲，速食口感體驗、社交屬性等均有一定損失，若品類還 原度較差（如沖泡飯等），必須通過低售價彌補，否則消費者接受度有限。

（四）產(chǎn)業(yè)鏈視角：低門檻高同質(zhì)，天生更加內(nèi)卷

上游分散，下游強勢，一門難經(jīng)營的生意。上游為各類農(nóng)副產(chǎn)品、調(diào)味料和包裝材料， 供應(yīng)鏈高度分散，且原材料占成本比重大，企業(yè)毛利易受波動。下游分渠道看，線下渠 道商&終端高毛利，而線上電商服務(wù)費、運輸費通常占營收比重 20+％，品牌方在產(chǎn)品價 值鏈中利潤占比有限。此外在需求側(cè)，新式速食與方便面、餐飲外賣在購買決策時存在 價格上的直觀對比，因此單件速食貨值相對有限，產(chǎn)品較難實現(xiàn)溢價。 新品類中輕資產(chǎn)品牌先行，低杠桿對應(yīng)門檻較低。一方面，生產(chǎn)端產(chǎn)業(yè)成熟，代工及研 發(fā)往往門檻并不高，另一方面，相比于線下長渠道流轉(zhuǎn)，如拼多多、淘寶等 DTC 銷售壁 壘更低，新品牌更多選擇輕資產(chǎn)切入，低固定成本對應(yīng)較低的經(jīng)營杠桿，決定了新式速 食前期進入簡單，退出也相對容易。

具體分上下游來看： 上游：原材料高度分散，調(diào)味包附加值更高。料包原材料構(gòu)成復(fù)雜，且多異地生產(chǎn)、 集中裝配，導(dǎo)致供應(yīng)鏈分散。其中蔬菜/主食門檻不高，且同質(zhì)化較高，毛利通常低 于 10％。而調(diào)味料具有強口味決定性，是構(gòu)成產(chǎn)品差異化的核心，部分復(fù)調(diào)企業(yè)憑 借定制化服務(wù)，毛利可達到 30％左右較高水平，此外亦依托強研發(fā)能力，向下延伸 至速食賽道1。 中游：生產(chǎn)環(huán)節(jié)玩家多樣，新入局者普遍代工。由于生產(chǎn)端偏重資產(chǎn)屬性，互聯(lián)網(wǎng)、 餐飲、跨界企業(yè)多代工切入，致使產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，但在品類高定位下毛利可 達 30+％水平。專業(yè)廠商承接代工的毛利在 15％左右，自營品牌毛利在 20-30％區(qū)間。

下游：新式速食線上占比更高，低周轉(zhuǎn)下渠道利潤更高。方便面等傳統(tǒng)速食以線下 為主，周轉(zhuǎn)較低+產(chǎn)品同質(zhì)化下，對比飲料、休閑食品等，往往給予渠道更高利潤占 比，一批毛利約 12％，二批毛利在 20％左右，終端毛利在 20-30％區(qū)間。新式速食 多從線上起家，相關(guān)電商服務(wù)費較高，線下由于滲透率有限，終端周轉(zhuǎn)更慢，加上 當(dāng)前空白區(qū)域更多，對應(yīng)渠道利潤可更高，一批毛利通常在 20％以上，終端毛利 30+％。此外新式速食受眾多為年輕女性，核心群體為學(xué)生、白領(lǐng)及寶媽。

二、品類盛筵：行業(yè)二次擴容，新式速食發(fā)展各異

（一）空間測算：整體空間 5000 億，新式速食 500 億、復(fù)合增速 15％

需求上快捷訴求凸顯，疊加供給端品類升級，驅(qū)動方便食品二次擴容至 5000 億。一方面 工作節(jié)奏加快，一人食經(jīng)濟逐步盛行2，另一方面，多樣化需求凸顯，供給端煥新帶來增 量。17 年起消費升級風(fēng)起，驅(qū)動行業(yè)二次擴容，21 年方便食品整體規(guī)模約 5000 億，5 年復(fù)合增速 4.6％。根據(jù)食用方式劃分，建議重點關(guān)注沖泡類、自熱食品、輕烹飪方案三 類，空間分別對應(yīng)約 750 億、120 億、230 億3，其中除去方便面外，新式速食約 500 億。

到 25 年除方便面外的新式速食增速 10+％應(yīng)有保障。17-20 年新式速食實現(xiàn)高增，典型 如自熱火鍋、螺螄粉等規(guī)模增速＞50％，21 年疫情受益減弱，高基數(shù)下行業(yè)增速有所放 緩。站在當(dāng)前時點，第三消費時代初起步，新品類持續(xù)涌現(xiàn)，疊加方便快捷需求增加， 行業(yè)有望回歸中高速增長中樞。對比預(yù)制菜 C 端 CAGR≈11％，更低客單價+口味驅(qū)動 更強+應(yīng)用場景更多，新式速食延續(xù) 10+％增長確定性較高。具體分品類看： 輕烹：根據(jù)廣西政府指引，螺螄粉錨定復(fù)合增速約 20％。若其他粉面 25 年滲透率 由 21 年 2％略微提升至 2.5％，疊加總量擴容驅(qū)動，預(yù)計 CAGR≈15％。非中式輕 烹及米飯，預(yù)計增速略低于意面，25 年規(guī)?？粗良s 50 億。 自熱：下游火鍋總量增速約 8％，結(jié)合第三方數(shù)據(jù)，預(yù)計自熱火鍋 25 年出廠端 105 億。其他自熱食品，典型如自熱米飯，憑借低單價+主食屬性，有望實現(xiàn)更快滲透。 預(yù)計自熱食品 25 年整體規(guī)模約 220 億。 沖泡：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，驅(qū)動方便面維持 1.5％增速。同時酸辣粉由于可替代性更強， 預(yù)計增速略低于自熱，中樞增速在 12％左右。沖泡類 25 年規(guī)模有望達到約 880 億。

（二）分子板塊：基礎(chǔ)特性不同，品類差異競爭

從沖泡到自熱再到輕烹，盡管當(dāng)前并駕齊驅(qū)，且不存在明顯的替代升級趨勢，但在消費 升級趨勢下，往往是通過犧牲部分方便性，換取口味上更高的還原度，對應(yīng)出品類不同 的基礎(chǔ)特性。從產(chǎn)品屬性來看： 沖泡：食用更加方便，覆蓋場景更多，空間通常更大，定價及門檻更低，競爭更為 激烈，同時消費即時性更高，更加適合線下業(yè)態(tài)，考驗企業(yè)線下渠道運作能力。 自熱：細分產(chǎn)品更少，較難實現(xiàn)拓品，同時上游高度分散，高剛性成本壓力下，企 業(yè)發(fā)揮空間往往更小，因此完善供應(yīng)鏈更為重要。 輕烹：品類相對長尾，線上占比更高，方便性更弱但口味更優(yōu)，同時產(chǎn)品更新迭代 快，企業(yè)通常需要更高費投，對應(yīng)到研發(fā)與營銷能力關(guān)鍵。

1、沖泡：方便面銷量觸頂，高端化+拓品類是趨勢

飽腹需求驅(qū)動，空間更大溢價更低。沖泡類僅需熱水即可食用，更多場景覆蓋決定其空 間更大，但口感還原較差，飽腹型定位強于口味型享受，導(dǎo)致其溢價有限，且進入門檻 更低，競爭更為殘酷。當(dāng)前以方便面為起點，產(chǎn)業(yè)主要圍繞兩條主線演繹：

高端化：方便面大局已定，康統(tǒng)等龍頭加碼高端化。農(nóng)民工數(shù)量減少、高鐵等更省 時的出行方式普及，疊加新式速食滲透，當(dāng)前方便面量增基本停滯，年消費量穩(wěn)定 在 400 億包左右，且格局基本穩(wěn)定。龍頭企業(yè)營銷上紛紛聚焦品牌年輕化，加碼高 端化產(chǎn)品，如康師傅推出速達面館、湯大師等，統(tǒng)一推出湯達人、滿漢大餐等。

拓品類：粉絲接力增長，米飯、面食等初起步。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，由基礎(chǔ)的方便 面橫向拓展至其他品類，如紅薯粉絲類（食族人、嗨吃家）、米飯（海底撈）、面 皮（阿寬）、面葉（華味坊）、粥類（海福盛、黃小豬）、小面類（莫小仙）、冷 面類（東北大媽）、湯類（蘇伯）等。

1) 粉絲類：格局較為混亂，龍頭錯位博弈。代工產(chǎn)業(yè)鏈成熟，入局企業(yè)眾多，絕 大部分以貼牌切入，生產(chǎn)高度同質(zhì)化下，行業(yè)格局相對混亂，體現(xiàn)為價格無序 競爭、商標(biāo)傍名牌、外觀模仿等。當(dāng)前空間 100 億，龍頭嗨吃家、食族人體量 在 15+、10 億左右，分別從線上、線下起家，豫道、麗星約 6 億、4 億，CR4≈35％。頭部企業(yè)普遍線上多規(guī)格配合價格戰(zhàn)，線下逐步完善經(jīng)銷商團隊建設(shè)。 2) 其他品類：接受度有限，尚處早期滲透。沖泡米飯、粥類、小面等與傳統(tǒng)飲食 相差較大，且缺少強勢品牌教育，故整體滲透率不高。面皮主要為阿寬，單品 規(guī)模 4+億，面葉華味坊銷售額 3+億，米飯海底撈體量 2 億左右，粥類海福盛規(guī) 模 3-4 億，莫小仙重慶小面體量約 3 億，楊掌柜粉面菜蛋 5+億。

2、自熱：供應(yīng)鏈更關(guān)鍵，當(dāng)前洗牌仍在繼續(xù)

定價上限+剛性成本夾逼，自熱食品供應(yīng)鏈更為關(guān)鍵。以自熱米飯舉例，首先從成本下限 來看，包括包裝盒、發(fā)熱包、純凈水在內(nèi)的發(fā)熱裝置約 2.2 元，疊加通用成本蔬菜、醬 汁、米包 1 元，再加上運輸、裝配費用約 1.3 元，合計已達約 4.5 元。其次從定價上限看， 中式快餐在 16 元左右，根據(jù)前文分析，按 75％比例計算合理定價約 12 元。在定價上限、 剛性成本下限的夾逼下，企業(yè)發(fā)揮空間更小，料理包的品質(zhì)及克重往往有限。故相比于 其他品類，自熱食品供應(yīng)鏈更為重要，價格競爭的背后實質(zhì)是企業(yè)供應(yīng)鏈的比拼。

行業(yè)出清仍在路上，企業(yè)盈利從拉高售價轉(zhuǎn)向效率釋放。保證產(chǎn)品力的前提下，考慮剛 性成本壓制，輕資產(chǎn)品牌盈利僅有兩條路徑：一是依托品牌效應(yīng)提升溢價，如開小灶主 打高端定價 20+元、海底撈火鍋可達 30+元，二是優(yōu)化供應(yīng)鏈、壓縮成本。當(dāng)前行業(yè)激烈 競爭，加上品類新鮮度下降，價格中樞趨于回落，量小的代工品牌如三只松鼠、盼盼等 缺少前端議價優(yōu)勢陸續(xù)退出，專業(yè)工廠如宏綠、得益綠色等依托供應(yīng)鏈的低成本仍有空 間，優(yōu)勢企業(yè)如自嗨鍋、頤海等在鞏固規(guī)模優(yōu)勢的同時，轉(zhuǎn)向提升自產(chǎn)率，待供應(yīng)鏈完 善效率釋放后，可構(gòu)筑起更高的優(yōu)勢壁壘。

自熱火鍋：仍處洗牌階段，餐飲品牌更優(yōu)。當(dāng)前格局有所好轉(zhuǎn)，頭部企業(yè)拿下局點， 一方面存量企業(yè)如自嗨鍋等，重點從線上轟炸營銷，轉(zhuǎn)向更為實在的線下渠道、自 建供應(yīng)鏈等，另一方面投融資降溫，新入局者減少，部分跨界的食品企業(yè)陸續(xù)退出。 各企業(yè)紛紛推出 Mini 版，中樞定價實在下降，帶動毛利有所回落，競爭核心由比拼 品牌聲量吸引獵奇，演變?yōu)楸绕葱詢r比引發(fā)復(fù)購。當(dāng)前空間 60 億，其中餐企占優(yōu)， 頤海國際約 12 億，自嗨鍋、小龍坎、莫小仙體量均在 5-7 億區(qū)間，CR4≈50％。

自熱米飯：米飯類最優(yōu)解決方案，當(dāng)前食品企業(yè)領(lǐng)先。對比其他品類如速凍、沖泡 等，自熱米飯兼具方便與口感，需求更為明確，強主食定位下，當(dāng)前是更對標(biāo)方便 面的生意。此外，供應(yīng)鏈較火鍋簡單，存在大量小玩家，食品企業(yè)較餐企更多，價格戰(zhàn)更為激烈，利潤水平更低。當(dāng)前空間 60 億，基本與自熱火鍋相當(dāng)，主要品牌體 量接近，得益綠色/宏綠約 6-8 億、自嗨鍋/莫小仙/小樣均在 4-6 億區(qū)間、統(tǒng)一開小灶 約 3 億，CR3≈30％。

3、輕烹：復(fù)刻地域性及難加工美食，品類更加長尾

規(guī)模效應(yīng)弱化，天生更適合線上。輕烹方案口味由料包決定，疊加品類、形態(tài)高度分化， 導(dǎo)致 SKU 較多。此外，后端仍需簡單烹煮，消費即時性更低，口味更優(yōu)且加價倍率更高， 更適合線上渠道。輕烹整體規(guī)模 230 億，其中螺螄粉占主流，當(dāng)前空間約 150 億，線上 占比約 60％，格局較為分散，好歡螺、螺霸王、李子柒等龍頭營收在 15 億左右，其余 品類長尾特征明顯，多涌現(xiàn) 1-3 億級別企業(yè)。 需求與供給錯配帶來機會，沿著地域特色、難加工兩條路徑演繹。相較于傳統(tǒng)速食由極 致的快捷需求驅(qū)動，輕烹則多受益于消費升級，背后更多是口感驅(qū)動。具體來看：

地域性美食速食化是主線。網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)達，口味獵奇增加，但消費者周邊缺少相應(yīng) 餐飲業(yè)態(tài)。方便速食恰好可彌補此痛點，在保持原汁原味的同時，讓消費者短時間 內(nèi)輕松品到各地?zé)熁饸夂蜐鉂饧亦l(xiāng)味，如南昌拌粉、綿陽米線等強地域特色產(chǎn)品。

難加工品類更有需求空間。部分食材較難獲得、各類佐料難調(diào)配，亦或烹飪做法更 復(fù)雜，在方便懶人的催化下，帶給了速食相應(yīng)的滲透空間。如意面在 C 端首先原材 料較難準(zhǔn)備，其次烹飪做法普及率更低。

三、發(fā)展困局：放量難持續(xù)，線下待打開，盈利性較低

（一）當(dāng)前瓶頸：企業(yè)發(fā)展遇到的三個問題

1、體量魔咒：放量更快但也更短，品類增長易熄火

細分品類可替代性強，增長更依賴于持續(xù)營銷。一方面，新式速食本身場景有限，消費 更為低頻，且購買沖動性低，相對零食、飲品等較難起量，因此單品空間往往更小，難 以支撐企業(yè)持續(xù)成長。另一方面，盡管消費升級趨勢明確，但落地到具體單品，由于速 食產(chǎn)品間可替代性較強，可選屬性強于必選，需求不確定性更高，線上放量更多是由營 銷驅(qū)動，同時受食安事件、疫情防控等外部因素影響較大，單品階段性增速實難預(yù)測。 放量更快但往往也更短，增長紅利集中在早期，企業(yè)增長易陷入“體量魔咒”。輕烹賽 道新銳品牌拉面說 17 年通過內(nèi)容營銷切入，18 年發(fā)力社交電商，19 年投身直播浪潮， 20 年受益于疫情居家消費，體量快速擴充至 9 億。但根據(jù)魔鏡數(shù)據(jù)，21 年/22 年拉面說 淘系渠道銷售額出現(xiàn)大幅回落，公司亦不再透露具體營收，盡管發(fā)布公告聲稱經(jīng)營狀況 良好，但流量紅利不再，加上產(chǎn)品反饋接受度有限，企業(yè)經(jīng)營或已進入轉(zhuǎn)型陣痛期，短 期增長存在一定壓力。此外如媛娘娘等速食品牌亦是早期高增，但后續(xù)增長難以延續(xù)， 最終黯然退場。

2、下沉乏力：渠道利潤難平衡，線下天花板待打開

分渠道來看： 線上：格局分散+復(fù)購隨機，價格競爭拉低產(chǎn)品定價下限。當(dāng)前拼多多、抖音等平臺 獲客成本較低，流量紅利支撐小廠更低定價，方便速食線上格局較為分散，除意面 等高集中品類外，激烈競爭下頭部企業(yè)通常缺乏定價權(quán)，多通過補貼、滿減等拉動 銷售，甚至主動參與價格戰(zhàn)，導(dǎo)致行業(yè)中樞定價難以提升，消費者對價格更加敏感。 線下：低周轉(zhuǎn)+高費投，企業(yè)進場相對困難。當(dāng)前新式速食受眾有限，部分品類明顯 缺乏消費者教育，相對方便面等周轉(zhuǎn)更慢，加上貨架占位通常更大，在康統(tǒng)渠道強 壟斷下，新企業(yè)往往需給予下游極高利潤，渠道及終端加價倍率通常在 1 倍以上， 間接導(dǎo)致線下進場更為困難。 線上線下定價難平衡，各方渠道利潤難分配，導(dǎo)致線下下沉更加不易。一方面線上拉低 售價，另一方面線下需保證渠道高利潤，產(chǎn)品定價難以平衡，典型如酸辣粉、自熱米飯 等甚至存在大幅度的價格倒掛，同時像空刻意面、飯乎煲仔飯等定位偏高，終端亦難大 面積鋪開，綜合導(dǎo)致新式速食線下天花板難以打開。當(dāng)前頭部企業(yè)經(jīng)銷商/網(wǎng)點數(shù)量在 1000/10 萬級別，單經(jīng)銷商/終端銷售額約 50-80 萬/0.8-1 萬，對比康統(tǒng)仍有較大提升空間。

3、盈利困局：凈利率普遍不高，當(dāng)前多在低個位數(shù)

穩(wěn)態(tài)展望：應(yīng)介于速凍與休閑食品之間，本可看至低雙位數(shù)。整體而言，方便速食更偏 制造屬性，且進入門檻不高，天生決定凈利率有限。但從品類屬性來看，對比原材料、 生產(chǎn)模式、下游渠道，新式速食與基礎(chǔ)凍品、休閑食品相似，但與速凍相比定位更高， 更多由口味性驅(qū)動，對比休閑食品解饞屬性及情緒價值有限，相應(yīng)溢價理應(yīng)更低。綜上， 穩(wěn)態(tài)下凈利率高個位數(shù)應(yīng)有保障，本可看至雙位數(shù)，但當(dāng)前行業(yè)盈利性普遍較低，部分 企業(yè)甚至將將盈虧平衡。格局壓制：典型如酸辣粉，僅河南生產(chǎn)企業(yè)即有 50+家，本身利潤訴求不強（高于 原材料代工即可），故延續(xù)傳統(tǒng)方便面的薄利多銷打法，加上嗨吃家、食族人管理 層均是微商出身，更擅長低價分銷，線上積極跟隨價格競爭（單桶低至 3 元），導(dǎo) 致行業(yè)整體格局相對混亂，品類盈利階段性承壓。 費投影響：如空刻意面等盡管當(dāng)前格局更優(yōu)，線上占有率 50+％，且產(chǎn)品溢價更高， 毛利率亦達到 40+％的較高水平，但銷售費用率高達 30+％，致使最終凈利率僅有 5％ 左右。此外，自嗨鍋高舉高打，阿寬流量營銷等等，亦致使當(dāng)前企業(yè)盈利不高。

（二）瓶頸定性：是品類早期的必然，更來源于企業(yè)自身的缺陷

細分品類尚處早期，本身需求波動大、盈利易承壓。參考低度酒&小家電，早期需求滲 透需要一定時間，但部分速食在疫情催化+電商直播加持下，短時間內(nèi)實現(xiàn)快速放量，但 多為獵奇嘗鮮驅(qū)動，實際需求或存在泡沫，待網(wǎng)紅效應(yīng)減弱后，后續(xù)增長降速難以避免。 同時品類早期滲透加速，往往對應(yīng)企業(yè)更高費投，盈利承壓較為普遍。 但問題更多來源于企業(yè)自身。誠然，對比王小鹵、認養(yǎng)一頭牛等零食、飲品賽道，方便 速食積累速度更慢，且品類定位更低，相對而言是一門更苦的生意。但問題或許更多出 在企業(yè)自身上，優(yōu)質(zhì)企業(yè)如頤海、自嗨鍋等可率先跳出發(fā)展困局。 渠道資源、運營能力不匹配。如拉面說、飯乎等互聯(lián)網(wǎng)品牌線下基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)營更 加脆弱，同時大多外包代工，不僅壓縮盈利，同時產(chǎn)品力亦相對有限。而部分工廠 如宏綠等品牌較弱，缺少 C 端運營能力，用傳統(tǒng)方便面的打法來做新式速食，難以 依托線上實現(xiàn)放量。 部分企業(yè)打法其實并不合理。少數(shù)品牌缺乏遠期增長訴求，管理團隊更關(guān)注短期投 融資及自身變現(xiàn)，甚至過度追求 GMV 來維持虛假繁榮。此外如三只松鼠、盼盼等 一大批跨界玩家，在選品及定價策略上并不合理，實際投入資源其實有限，且缺乏 經(jīng)營定力，更多是短期跟風(fēng)行為。

四、突圍之路：優(yōu)先錯位競爭，重點擇優(yōu)路徑

（一）康統(tǒng)強壟斷下，突圍機會在哪？

1、當(dāng)前階段：企業(yè)多而不強，品類機會充裕

鏡鑒日本：品類演繹由快捷普適，到細分個性化，再到高品質(zhì)與樸素化。速食作為基礎(chǔ) 食品，需求與時代共振，產(chǎn)業(yè)演繹基本對應(yīng)消費社會更迭，具體來看： 第二消費時代：需求相對初級，方便訴求驅(qū)動下，1960s 袋面、1970s 杯面一經(jīng)上市， 即實現(xiàn)快速放量，日清、三陽等先發(fā)企業(yè)依托大線快產(chǎn)，充分享受增長紅利。 第三消費時代：1980s 后消費需求升級，疊加復(fù)調(diào)滲透，方便速食裂變出大量個性化 風(fēng)味，范疇延伸至意面、烏冬面等，杯飯、杯湯等新品類，自熱、蒸煮袋等載體亦 開始出現(xiàn)。在此階段，速凍開始接棒常溫，產(chǎn)品預(yù)制程度穩(wěn)步提升，同時各類企業(yè) 加速入局，持續(xù)加碼創(chuàng)新，帶動品類橫向快速延展。 第四消費時代：2000s 后行業(yè)重點聚焦技術(shù)革新及品質(zhì)再升級，致力于打造精品系列， 在此階段，一人食意面實現(xiàn)高增，同時更為健康的常溫?zé)o菌米飯開始加速放量，甚 至體量超過速凍米飯。

回到國內(nèi)：品類盛筵開啟，企業(yè)布局搶跑。盡管在微觀層面上可比性有限，但當(dāng)前整體 消費邏輯與日本 1980s 相似，消費升級風(fēng)起，方便速食品類盛筵在即。具體方向上，歐 美向速凍/罐頭方向發(fā)展，韓國集中在拉面，日本以冷凍調(diào)理為主、方便面自成一派，而國內(nèi)餐飲業(yè)態(tài)及烹調(diào)方式更為多樣，對應(yīng)速食品類可更廣，品類機會更為充裕。盡管地 方政策紛紛加碼4，各類玩家亦積極布局，但企業(yè)整體多而不強，多為小型工廠或作坊， 產(chǎn)值多在 1 億以下，頭部企業(yè)亦將將突破 10 億門檻，仍處在早期搶跑階段。

2、巨頭野望：康統(tǒng)資源傾斜有限，品類間隙或可突圍

海外普遍強者恒強，小企業(yè)較難突圍。日韓線下渠道集中且話語權(quán)重，加上消費總量不 高，細分品類空間更小，且飲食多樣性有限，龍頭企業(yè)更早進入量增停滯階段，倒逼創(chuàng) 新意識加強，故最終小企業(yè)仍難突圍。而歐美大型企業(yè)更擅長資本并購，通過多品牌獨 立運作保持機動靈敏，甚至直接通過外延式收購獲得發(fā)展。最終方便速食，除日清等方 便面巨頭外，多為跨領(lǐng)域經(jīng)營龍頭，依托強協(xié)同能力橫向延伸，并在細分品類或渠道上 構(gòu)筑起壁壘。如日本品類向速凍演變，加卜吉、7-Eleven 等速凍巨頭/渠道品牌更優(yōu)，而 韓國大型集團壁壘穩(wěn)固，希杰、不倒翁等綜合型食品巨頭領(lǐng)先。

大象如何起舞？當(dāng)前方便面高端化仍是最優(yōu)路徑。一方面，方便面天然優(yōu)質(zhì)賽道，對比 日清 15％的高營業(yè)利潤率，康統(tǒng)仍有品類升級空間，另一方面，盡管渠道存在部分協(xié)同， 但新式速食受眾、定位與方便面存在差異，當(dāng)前替代效應(yīng)并不明顯。若此時集中發(fā)力， 一是自身定位難轉(zhuǎn)型，二是生產(chǎn)端較難匹配資源，短期投入產(chǎn)出比不高。此外，從歷史 經(jīng)驗來看，康統(tǒng)求穩(wěn)勝過于求進，普遍固守大單品思維，故不太可能過分聚焦新式速食 的內(nèi)生發(fā)展。

錯位競爭，機會充足。當(dāng)前細分品類機會充裕，考慮到康統(tǒng)等巨頭船大難調(diào)頭，小企業(yè) 若從空白賽道切入，借鑒元氣森林、王小鹵等新消費品牌打法，與巨頭形成一定錯位， 同時早期通過營銷驅(qū)動，中后期完善供應(yīng)鏈及線下渠道，的確存在做大可能，有望出現(xiàn) 30+億級別企業(yè)，且預(yù)計短期內(nèi)并不會出現(xiàn)類似巨頭圍剿元氣森林的激烈競爭。

（二）面對發(fā)展困局，企業(yè)如何增長突圍？

1、線上依托拼盤式增長，線下完善供應(yīng)鏈及渠道

線上：單品存在天花板，需依托品類拼盤式發(fā)展。線上單品天花板往往更低，且需求波 動較大，故復(fù)用渠道滿足消費者其它嘗鮮需求，對于企業(yè)而言性價比最優(yōu)，因此構(gòu)筑產(chǎn) 品矩陣是增長的關(guān)鍵，對應(yīng)企業(yè)研發(fā)及爆品打造能力更為重要。如莫小仙最早僅有自熱 火鍋，后續(xù)延伸至自熱米飯，同時打造過億單品重慶小面。自嗨鍋亦從最初自熱食品起 步，打造宅小廚、畫面、臭臭螺等多個子品牌，旗下 SKU 超過 200，陸續(xù)涉足面食、粽 子、螺螄粉，甚至預(yù)制菜等細分賽道。 線下：完善供應(yīng)鏈壓縮成本，學(xué)習(xí)傳統(tǒng)快消企業(yè)。除個別更低頻+高加價率品類（主要為 輕烹）外，線下仍是決定沖泡&自熱類速食增長上限的關(guān)鍵。強線下壁壘下，可學(xué)習(xí)元 氣森林通過單瓶利潤更高打開終端，同時重點引進快消經(jīng)驗成熟的老兵，整體打法向傳 統(tǒng)快消企業(yè)靠攏，但核心仍是依托供應(yīng)鏈壓縮成本，始終保障價盤穩(wěn)定，同時平衡好各 渠道利潤分配。典型如自嗨鍋最早完全代工，線上高舉高打、比拼品牌聲量，到 22 年自 建供應(yīng)鏈效率釋放后，開始推出更多 10 元以下單品，重點聚焦夫妻老婆店、拼多多等下 沉渠道。

2、強化規(guī)模效應(yīng)，兩輪洗牌后盈利再趨提升

優(yōu)化格局：未來更依賴企業(yè)出清&行業(yè)協(xié)會介入。我們判斷，細分品類上或有兩輪出清， 第一輪，待行業(yè)降速，或原材料成本上行時，本身退出成本較低的小體量代工品牌，或 將陸續(xù)退出。第二輪，優(yōu)勢企業(yè)供應(yīng)鏈效率釋放，憑借強品牌效應(yīng)，持續(xù)擠壓打法傳統(tǒng) 的專業(yè)生產(chǎn)商份額。最后賽道龍頭再圍繞應(yīng)用場景進行延伸，陸續(xù)涉足其他品類，最終 行業(yè)終局仍較分散，但更可能以品類形成割據(jù)。對應(yīng)來看，細分品類上盈利性預(yù)計由低 到高，經(jīng)過兩輪競爭低點后，或再波浪上行，最終呈現(xiàn)“√型”回升。此外，相關(guān)行業(yè) 協(xié)會&地方政府介入，也可一定程度上制止惡意競爭，帶動行業(yè)整體凈利率回升。 降本提價：強化規(guī)模效應(yīng)，同時可做高溢價。一方面，優(yōu)化供應(yīng)鏈，強化規(guī)模效應(yīng)是后 期必然趨勢，如統(tǒng)一開小灶、頤海沖泡產(chǎn)品依賴代工，毛利僅有低雙位數(shù)，后續(xù)上量后 可再自建產(chǎn)能。另一方面，企業(yè)亦可積極做高溢價：1）觀念溢價：一是定位溢價，如西 式與日式＞中式；二是餐飲客單價溢價，如火鍋＞意面＞螺螄粉＞酸辣粉。2）功能溢價： 據(jù)前文與外賣對比分析，更多場景覆蓋、更加營養(yǎng)健康均可帶來高附加值。同時口味上 癮，或是具有社交屬性亦可抬升盈利，如螺螄粉、自熱火鍋。3）品牌溢價：占領(lǐng)心智， 捆綁客群，如空刻通過米其林三星大廚進行背書，頤海自熱火鍋捆綁海底撈。

（三）千帆競發(fā)，誰主沉?。?/strong>

企業(yè)分類：按照初始基因，整體可分為五類企業(yè)。新式速食早期多以線上為主，互聯(lián)網(wǎng) 品牌如拉面說、李子柒等憑借強營銷能力，可實現(xiàn)率先實現(xiàn)放量，但后續(xù)比拼核心仍是 企業(yè)綜合實力。若方便面龍頭針對大眾化定位進一步細分，通過內(nèi)延或外生實現(xiàn)成功轉(zhuǎn) 型，優(yōu)勢無疑更為明顯。對于剩余企業(yè)，建議以補齊短板的角度進行評估，重點從供應(yīng) 鏈、線下渠道、管理基因（包含研發(fā)）進行評判，同時考慮企業(yè)在所處賽道的先發(fā)優(yōu)勢。

路徑選擇：從實際稟賦出發(fā)，尋求最優(yōu)增長路徑。初始資源稟賦往往決定企業(yè)早期路徑。 參考頤海、寶立等企業(yè)，若有主業(yè)支撐，速食業(yè)務(wù)發(fā)展往往更優(yōu)。若無其他業(yè)務(wù)協(xié)同， 產(chǎn)品推廣及線下渠道搭建等難度實在較大，能否得到資本加持或外部賦能將是前期關(guān)鍵。 后續(xù)若要尋找更高增長，往往需涉足新渠道或新品類，每一步都是艱難的跳躍，對公司 綜合能力要求亦更上一層臺階。

1、康師傅&統(tǒng)一：方便食品龍頭，試水新式速食

康師傅 vs 統(tǒng)一：康師傅規(guī)模為王，統(tǒng)一創(chuàng)新領(lǐng)先。康師傅早期瞄準(zhǔn)高線商超渠道，針對 單包湯料風(fēng)味不足的痛點，主打多料包產(chǎn)品，單包（碗）定價在 1.5-4 元，與國產(chǎn)品牌 0.4-0.9 元形成區(qū)隔。此后公司舉債擴張大線快產(chǎn)，憑借成本優(yōu)勢積極下沉，2000s 依托 子品牌“福滿多”收割下沉市場份額，12 年主動挑起價格戰(zhàn)，始終以市占率導(dǎo)向，依托 通路渠道+規(guī)模優(yōu)勢構(gòu)筑起核心壁壘。而統(tǒng)一創(chuàng)新能力更強，08 年首推老壇酸菜牛肉面，14 年推出高端產(chǎn)品湯達人，無論是口味創(chuàng)新還是新品打造，始終走在行業(yè)前列。

統(tǒng)一方便面高端化已見成效，康師傅正加速追趕。14 年價格戰(zhàn)后統(tǒng)一明確利潤訴求，16 年推進“零基預(yù)算、通路改革、飲食合并”系列改革，方便面量增萎靡之際，公司憑借 強研發(fā)能力，率先加碼高端產(chǎn)品，推出湯達人、茄皇等子品牌，帶動利潤率快速回升。 而康師傅固守大單品路線，盡管跟進推出湯大師，但傾斜力度有限，更注重在老品配料、 湯頭、包裝等方面進行優(yōu)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級并不明顯。21 年起，公司重新主推湯大師， 當(dāng)前體量約 6 億，但后續(xù)發(fā)力持續(xù)性和實際效果仍待檢驗。

康統(tǒng)均試水新式速食，但效果有待進一步觀察。統(tǒng)一 18 年即推出開小灶，聘請代言人肖 戰(zhàn)進行宣傳，線下實現(xiàn)大面積鋪貨，同時推出混沌、粥類系列新品，體量已達到約 5-6 億，但客觀來說，相較于飲品業(yè)務(wù)抑或方便面高端化，開小灶的投入產(chǎn)出比并不高。此 外，康統(tǒng)亦實驗性推出如半干鮮面、燃魂拌面等水煮面，但目前資源傾斜有限，線下并 未大面積鋪開，產(chǎn)品反饋亦乏善可陳。如前文所述，新式速食與方便面業(yè)務(wù)存在區(qū)隔，當(dāng)前康統(tǒng)品牌定位難轉(zhuǎn)型，經(jīng)營路線難切換。我們認為康統(tǒng)目前不必過早發(fā)力，但可從 線下占比更高的沖泡類及自熱類切入，適當(dāng)提前摸索相關(guān)打法。

2、頤海國際：龍頭優(yōu)勢穩(wěn)固，建議夯實壁壘

自熱鍋先發(fā)優(yōu)勢穩(wěn)固，當(dāng)前降價加速發(fā)力。新品沖泡系列、自熱米飯等目前表現(xiàn)良好， 22 年預(yù)估貢獻 5 億銷售額，同時 21H2 拆分渠道后，經(jīng)營效率更趨提升，當(dāng)前馥海經(jīng)銷 商 1000+/終端網(wǎng)點 10+萬，線下渠道遙遙領(lǐng)先競爭對手，此外簡陽二期、霸州二期等產(chǎn) 能亦在穩(wěn)步建設(shè)。22H1 公司主動將自熱火鍋終端價降低至 30 元出頭，同時通過減少壓 貨、提高周轉(zhuǎn)等補償經(jīng)銷商，當(dāng)前效果逐漸體現(xiàn)，拉長維度看有望延續(xù) 15+％增速。 優(yōu)先夯實線下壁壘，同時適當(dāng)探索新品。競對供應(yīng)鏈效率開始釋放，重點發(fā)力線下渠道， 企業(yè)后續(xù)打法可更積極，但仍需保證經(jīng)銷商充足利潤，優(yōu)先夯實線下壁壘。此外，建議 精選賽道、持續(xù)拓品，盡管沖泡米飯可與主業(yè)協(xié)同，且日本有跡可循，但當(dāng)前復(fù)制到國 內(nèi)可行性或許并不高。此外產(chǎn)品項目制有助于強化產(chǎn)品上市標(biāo)準(zhǔn)，但亦間接導(dǎo)致企業(yè)推 新較為謹(jǐn)慎，研發(fā)強于拓品，未來仍需積極探索其他增長曲線。

3、寶立食品：短期增長無虞，提前儲備新品

速食意面領(lǐng)導(dǎo)品牌，橫向延伸潛力充足。公司一方面通過梯媒投放、明星推廣等提升品 牌認知度，另一方面試水 SKU 裂變及線下渠道，當(dāng)前已推出 MINI 小食盒、青春版等規(guī) 格，以及奶油培根、川香麻辣等新口味，覆蓋 90%的全國高端商超賣場?？紤]到主業(yè)定 制餐調(diào)協(xié)同，寶立在原材料核心（調(diào)味料）上優(yōu)勢穩(wěn)固，強研發(fā)力支撐企業(yè)后續(xù)拓品或 可更進一步。 意面成長倍數(shù)可更高，企業(yè)短期高增無虞。當(dāng)前意面普及度低，且本身較難制作，理應(yīng) 享有更高速食空間，如日本調(diào)理意面占生產(chǎn)總量的約 40％，遠高于速食米飯/蕎麥面/烏 冬面的約 15％/14％/19％。對比傳統(tǒng)粉面，意面或可兌現(xiàn)更高的增長倍數(shù)。當(dāng)前賽道高 增速+高集中度，加上企業(yè)強產(chǎn)品力&品牌優(yōu)勢突出，空刻短期高增基本無虞。

盡管品類生命周期或可更長，但提前儲備新品值得重視。意面與傳統(tǒng)中餐粉面區(qū)隔更大， 舶來品定位間接決定口味的先天教育及更高溢價，且更貼近營養(yǎng)健康&家庭兒童等概念， 口味獵奇驅(qū)動更弱，對應(yīng)到產(chǎn)品需求更加明確，生命周期理應(yīng)更長。但參考日本速食意 面，國內(nèi)意面口味接納度有限，加上整體消費水平客觀來說仍不算高，決定當(dāng)前速食意 面天花板或許并不高。作為低頻+高價輕烹，線下短期亦難打開，空刻作為互聯(lián)網(wǎng)品牌， 及時布局第二增長曲線值得重視。

4、阿寬食品：線上嘗到甜頭，仍需回歸線下

以強勢單品為基，互聯(lián)網(wǎng)思維護航。與傳統(tǒng)廠商不同，阿寬營銷打法先進，品牌定位年輕，兼具強供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)思維，已成功打造紅油面皮、甜水面等大單品。公司五大生 產(chǎn)基地覆蓋北京、四川、浙江，年產(chǎn)能約 2400 萬件，同時為李子柒、三只松鼠等提供代 工。近年來經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向線上，占比從 18 年 48％提升至 21 年 63％，帶動營收快速突破 10 億。此外，公司擬上市募集 6.65 億元，用于健康食品產(chǎn)業(yè)園、研發(fā)中心建設(shè)，新增產(chǎn) 能 2263 萬件，為企業(yè)增長打開上限。 線上嘗到甜頭，后續(xù)仍需回歸線下。阿寬本身以低價沖泡類產(chǎn)品為主，本更適合線下渠 道，近年來踩準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口快速放量后，仍需綜合考慮自身優(yōu)劣勢，選擇最優(yōu)發(fā)展路徑。 線上建議適當(dāng)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，依托互聯(lián)網(wǎng)積極打造爆品。而線下當(dāng)前小經(jīng)銷商（小于 50 萬）為主，未來仍需優(yōu)化渠道質(zhì)量，提升經(jīng)營效率，適時將重心回歸到線下主戰(zhàn)場，用 線上爆品來反哺線下。

5、自嗨鍋&莫小仙：搶占渠道，加速下沉

自嗨鍋：高舉高打，和元氣森林越來越像。創(chuàng)始人蔡紅亮曾創(chuàng)立百草味，汲取經(jīng)驗后線 上高舉高打，上量后再夯實基礎(chǔ)，目標(biāo)打造“國際餐飲新巨頭”。自嗨鍋采用 FD 凍干技 術(shù)定位高端，21 年聯(lián)合政府投資 20+億建立 15 個工廠，22 年起開始發(fā)力下沉市場，線 上聚焦拼多多等平臺，線下通過買一得二策略+戰(zhàn)略性單品引流，聚焦夫妻老婆店等渠道。 當(dāng)前體量約 15 億，線下占比 70％，終端網(wǎng)點 12+萬。 莫小仙：低價驅(qū)動，性價比為王。創(chuàng)始人王正齊傳統(tǒng)快消出身，曾從事電商零食進口， 強調(diào)“沒有線下就沒有未來”。產(chǎn)品整體定價在 10-20 元區(qū)間，主打性價比，線上依托此 前渠道資源進行分銷，同時有意控制費投（當(dāng)前 3％左右）確保盈利，線下配備約 160 人團隊進行下沉，當(dāng)前經(jīng)銷商/終端網(wǎng)點分別約 800+/12+萬。公司體量約 13 億，三大核 心品類自熱米飯/自熱火鍋/沖泡小面分別 5 億/5 億/3 億。 自嗨鍋 vs 莫小仙：早期起點不同，當(dāng)前路徑相似，均需加速搶占渠道，依托低價下沉。 自嗨鍋：建議適當(dāng)收窄產(chǎn)品矩陣，明確主力單品，優(yōu)化倒三角管理機制，延續(xù)當(dāng)前 渠道下沉打法，積極搶占低價市場。 莫小仙：建議重點夯實供應(yīng)鏈，適當(dāng)提升品牌營銷側(cè)重，把控好線上線下價盤，利 用當(dāng)前低價優(yōu)勢加速下沉，同時沿用小面經(jīng)驗，摸索打造下一個爆品。

6、其他企業(yè)：揚長補短，優(yōu)選路徑

大單品型企業(yè)：渠道協(xié)同發(fā)展，優(yōu)先側(cè)重線下。如螺螄粉企業(yè)好歡螺&螺霸王，酸辣粉 企業(yè)嗨吃家&食族人等等，當(dāng)前單品增長空間充足，且自身資源較難支撐拓品，建議積 極推動多渠道協(xié)同發(fā)展，同時重點向線下躍進，適當(dāng)放寬利潤要求，優(yōu)先追求體量增長。 而李子柒受品牌風(fēng)波掣肘，短期問題或難解決，可加速向子品牌臭寶切換。 線上單品企業(yè)：優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)，提升復(fù)購比例。如拉面說、滿小飽、飯乎等互聯(lián)網(wǎng)品牌， 當(dāng)前需重點打磨產(chǎn)品力，提高單品復(fù)購率，同時夯實自身經(jīng)營基礎(chǔ)，如研發(fā)實力、產(chǎn)品 品控等等，后期仍需精選賽道，通過持續(xù)地拓寬品類來帶動增長。我們建議沿著全國化 程度、門店連鎖率從低到高，挑選出客單價更高，且口味上有上癮性，或具有全國化推 廣潛力的品類?；诖诉壿?，我們建議企業(yè)重點關(guān)注新疆炒米粉、越南粉等等。 線下單品企業(yè)：提升需求洞察能力，豐富營銷手段。典型如宏綠、楊掌柜、華味坊等企 業(yè)，盡管供應(yīng)鏈突出，但包裝過于老化、營銷打法落后，普遍缺乏品牌效應(yīng)，與主力消 費客群脫鉤嚴(yán)重，僅能依賴薄利多銷。在此，我們建議引進專業(yè)人才，及時補齊 C 端運 營能力，用做休閑食品的做法來做新式速食。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關(guān)信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。「鏈接」