在宜興市高塍鎮(zhèn)有一條遠(yuǎn)近聞名的以企業(yè)名稱命名的道路——遠(yuǎn)東大道，在這里留下了江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司37年的成長印跡。這家企業(yè)的改制歷程，成就了它的榮耀和輝煌，它現(xiàn)在已發(fā)展為年銷售收入超過500億元的大型民營控股集團(tuán)，先后躋身“全球華商500強(qiáng)企業(yè)”“中國企業(yè)500強(qiáng)”“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”“福布斯中國頂尖企業(yè)100榜”，“遠(yuǎn)東”已成為中國電線電纜行業(yè)的著名品牌，以655.88億元的品牌價(jià)值位居2018亞洲品牌500強(qiáng)第142位。最近出版發(fā)行的《無錫工業(yè)企業(yè)發(fā)展親歷記》（1949-2019）一書刊登了江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司董事局主席蔣錫培的回憶錄文稿，詳細(xì)介紹了遠(yuǎn)東集團(tuán)的發(fā)展歷程，本文系蔣錫培文稿摘錄內(nèi)容。

上世紀(jì)80年代中期，上海和江蘇的電線電纜市場需求量巨大且銷售價(jià)格日益上漲，在鄉(xiāng)里開設(shè)儀器儀表廠的蔣錫培抓住了這一契機(jī)，于1985年在宜興開設(shè)了一家電線電纜經(jīng)銷部，3年經(jīng)銷電線電纜做下來，不但還清了原來儀器儀表廠的債務(wù)，還明白了一些在市場上摸爬滾打中領(lǐng)悟出的道道。

1990年2月，范道鄉(xiāng)新辟開發(fā)區(qū)，鄉(xiāng)黨委領(lǐng)導(dǎo)希望蔣錫培在開發(fā)區(qū)辦廠。于是蔣錫培籌集資金180萬元，購地3畝，創(chuàng)辦了范道電工塑料廠。由賣電纜轉(zhuǎn)型到做電纜，當(dāng)時(shí)員工只有28人，大多是親朋好友和村里的鄉(xiāng)親，其中還包括兩名殘疾人。成立當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達(dá)到1800多萬元，成為一家初具規(guī)模的中型企業(yè)。在之后的二三十年時(shí)間里，企業(yè)在不斷改制的過程中，獲得了活力，得到了發(fā)展，成就了企業(yè)的輝煌。

早期的遠(yuǎn)東電纜廠生產(chǎn)車間

第一次：改民營為鄉(xiāng)企，依托人才拓展市場

上世紀(jì)90年代初，市場上電線電纜供不應(yīng)求，企業(yè)擁有很大的發(fā)展空間。但是在當(dāng)時(shí)條件下民營企業(yè)的發(fā)展受到很大的限制，招人不容易，銀行貸款更不容易。

1992年初，鄧小平視察南方談話發(fā)表后，國家出臺(tái)了一系列支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策。鄉(xiāng)黨委領(lǐng)導(dǎo)建議蔣錫培把民營企業(yè)轉(zhuǎn)為集體企業(yè)，說改制后企業(yè)較容易取得銀行的貸款，還能獲得一系列的支持。蔣錫培聽后心動(dòng)了，不顧家人的反對，1992年2月與鄉(xiāng)政府達(dá)成了改制經(jīng)營協(xié)議，主動(dòng)戴上了“紅帽子”，把企業(yè)改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)。很多人當(dāng)時(shí)都不理解，但事實(shí)證明蔣錫培的決策是對的。這次改制讓企業(yè)發(fā)展得到了良好的資金支持，還爭取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，解決了深層次的人才引進(jìn)問題。

同年，企業(yè)引進(jìn)了機(jī)械部上海電纜研究所的虞正明高級(jí)工程師，使企業(yè)有了第一位“科班出身”的專家。在虞總工程師的指導(dǎo)下，企業(yè)制訂了發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，明確了近期發(fā)展目標(biāo)，從單一生產(chǎn)技術(shù)含量低的民用電線，向研發(fā)技術(shù)含量高的各種工業(yè)電纜方向發(fā)展。改制當(dāng)年銷售額便突破5000萬元，到1994年底銷售額一舉超過1.5億元，總資產(chǎn)達(dá)到5000萬元，是改制前的10倍。這期間，廠名三次更改，正式注冊名稱為“無錫遠(yuǎn)東(集團(tuán))股份有限公司”。

無錫遠(yuǎn)東（集團(tuán)）公司

第二次：改鄉(xiāng)企為股份制，實(shí)現(xiàn)資本有效營運(yùn)

1994年3月，宜興市委決定在全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中推行股份制。范道鄉(xiāng)也希望把遠(yuǎn)東作為股份制改革試點(diǎn)，而從企業(yè)改制為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后3年的運(yùn)行實(shí)際情況來看，也確實(shí)存在著產(chǎn)權(quán)不清晰、職責(zé)不明確、員工積極性不高等弊端，而股份制能夠很好地解決這些問題。于是從1994年下半年開始，公司組織人員赴各地考察實(shí)行股份制的成功經(jīng)驗(yàn)，并著手對企業(yè)的資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)進(jìn)行全面審計(jì)、評(píng)估和確認(rèn)。

通過廣泛的宣傳發(fā)動(dòng)和耐心細(xì)致的思想工作，公司于1995年初成功實(shí)施了股份制改革，把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，采取定額認(rèn)購和自愿認(rèn)購的方式，成功地募集到1350萬元內(nèi)部員工股和100萬元集體股。1996年，內(nèi)部員工股增資擴(kuò)股到4500萬元，廣大員工成了公司的股東，既是生產(chǎn)者又是公司財(cái)產(chǎn)所有者，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，把每個(gè)員工都捆到了“目標(biāo)共識(shí)、責(zé)任共負(fù)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、效益共享”的企業(yè)利益共同體之中。

隨著股本金的擴(kuò)大，公司開始加大對技術(shù)改造的投入，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。1995年和1996年兩年間，公司從國際及國內(nèi)，包括芬蘭、美國、德國等國家引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備100多臺(tái)套，進(jìn)行技改擴(kuò)能，使高附加值的產(chǎn)品在整個(gè)銷售中的比例迅速增長。

1996年，無錫遠(yuǎn)東輪胎公司建成的中國第一條高速摩托車胎生產(chǎn)線

第三次：改股份制為混合型經(jīng)濟(jì)模式，走規(guī)模效益之路

市場競爭形勢瞬息萬變，到1996年，僅是在宜興官林鎮(zhèn)，就冒出上百家電纜制造企業(yè)，同類產(chǎn)品競爭愈演愈烈，于是企業(yè)考慮吸引戰(zhàn)略投資者介入，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，加快市場拓展。

這一年初，蔣錫培在北京開會(huì)，得知華能、國家電力公司等國有大型電力企業(yè)有意在國內(nèi)尋找配套的電纜電線生產(chǎn)企業(yè)。會(huì)后，蔣錫培先后9次上北京，展開合資公關(guān)行動(dòng)，進(jìn)行了長達(dá)1年多、共16次談判，終于與國家電力公司和華能等國企達(dá)成合作意向。1997年4月19日，中國華能集團(tuán)公司、中國華東電站裝備工程(集團(tuán))總公司、國家電網(wǎng)建設(shè)有限公司、江蘇省電力公司等四大國企終于與遠(yuǎn)東正式簽訂協(xié)議，共同投資成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，建立了中國第一家混合所有制企業(yè)。此次合作實(shí)現(xiàn)了各方共贏。從1997年到2001年合資時(shí)間，華能等四大國企每年平均從新遠(yuǎn)東獲得豐厚的分紅回報(bào)，增加了國企資產(chǎn)活力；同時(shí)遠(yuǎn)東也憑借四大國企入股，快速發(fā)展壯大，迅速成為同行業(yè)第一。

1997年4月19日，江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司發(fā)起人協(xié)議簽字儀式舉行

第四次：改混合所有制為民營企業(yè)集團(tuán)，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

2001年，中國國有經(jīng)濟(jì)體制改革開始全面推進(jìn)，混合所有制企業(yè)也出現(xiàn)“國退民進(jìn)”趨勢。隨即，電力行業(yè)強(qiáng)力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資項(xiàng)目中收縮退出，希望轉(zhuǎn)讓這部分股份。另外，從5年來的實(shí)際運(yùn)作來看，混合所有制確實(shí)存在著決策效率低等弊端。遠(yuǎn)東要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展，打造百年品牌，需要明晰產(chǎn)權(quán)、完善公司治理結(jié)構(gòu)。于是企業(yè)抓住電力行業(yè)主輔分離改革的機(jī)會(huì)，開始與4家國企進(jìn)行談判，準(zhǔn)備回購他們的國有股份。

2002年初，企業(yè)與華能等國有股、集體股股東簽訂協(xié)議，回購68%的國有股和7%的集體股，遠(yuǎn)東再度民營化。接著公司進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司，成為真正的民營企業(yè)集團(tuán)。

四次改制之后，遠(yuǎn)東的整體實(shí)力和市場競爭力得到了大幅增強(qiáng)，電線電纜業(yè)務(wù)位列全國同行業(yè)第一。在此基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)東開始逐步探索和實(shí)踐多樣化的資本運(yùn)作方式，以市場為導(dǎo)向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。2001年、2002年先后兩次受讓“三普藥業(yè)”股份，成為企業(yè)控股股東；2004年與紅豆集團(tuán)、月星集團(tuán)、一德集團(tuán)、利安達(dá)集團(tuán)等發(fā)起組建“江蘇投資聯(lián)盟”及利安人壽保險(xiǎn)有限公司；2005年12月成立無錫遠(yuǎn)東置業(yè)有限公司；2006年成立遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司。

江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司全景

第五次：實(shí)現(xiàn)重大資產(chǎn)重組，電纜資產(chǎn)成功上市

第四次改制后，遠(yuǎn)東80%的股份由遠(yuǎn)東高層管理人員所持有，20%的股份由中層管理人員所持有，遠(yuǎn)東步入了發(fā)展快車道。但在這一時(shí)段，中國民營經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌，電線電纜市場的競爭也日趨激烈。面對新的市場環(huán)境，遠(yuǎn)東開始醞釀第五次改制，全面融入資本市場。

2010年9月，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)通過旗下上市公司三普藥業(yè)，以定向增發(fā)的形式，向集團(tuán)定向發(fā)行股份，收購旗下全資子公司遠(yuǎn)東電纜有限公司、江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司、遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司的100%優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)電線電纜產(chǎn)業(yè)的整體上市，成立了遠(yuǎn)東電纜股份有限公司。至此，遠(yuǎn)東電纜有限公司、新遠(yuǎn)東電纜有限公司、遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司均跨入上市公司行列。第五次改制，使遠(yuǎn)東控股集團(tuán)旗下遠(yuǎn)東電纜股份有限公司真正成為一個(gè)以電纜制造業(yè)為主業(yè)的上市公司，躍上了一個(gè)全新的發(fā)展平臺(tái)。

江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司車間一角

為適應(yīng)改制后的新要求，保證企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展，公司制定了“十二五”規(guī)劃，提出了再創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢的戰(zhàn)略新目標(biāo)。2011年9月，遠(yuǎn)東買賣寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司在江蘇宜興揭牌，該公司主營三大業(yè)務(wù)平臺(tái)——電纜網(wǎng)、買賣寶、遠(yuǎn)東材料交易中心，遠(yuǎn)東開始全面進(jìn)入以電線電纜和電工電氣行業(yè)為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈電子商務(wù)OTO服務(wù)模式。2012年9月，公司實(shí)施戰(zhàn)略并購舉措，收購泰興圣達(dá)銅業(yè)有限公司、安徽電纜股份有限公司為控股子公司。實(shí)施并購策略后遠(yuǎn)東的行業(yè)領(lǐng)先的地位得到進(jìn)一步鞏固。

遠(yuǎn)東控股集團(tuán)堅(jiān)持“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略。2014年下半年，上市公司遠(yuǎn)東電纜股份有限公司更名為遠(yuǎn)東智慧能源股份有限公司，注冊資金9.9億元。先后并購上海艾能電力工程有限公司（國內(nèi)頂尖的民營電力設(shè)計(jì)院）、北京水木源華電氣股份有限公司（能源項(xiàng)目的智能運(yùn)維領(lǐng)域?qū)I(yè)企業(yè)）、江西省福斯特新能源集團(tuán)有限公司（國內(nèi)產(chǎn)銷規(guī)模最大的18650鋰離子電池生產(chǎn)企業(yè)）、北京京航安機(jī)場工程有限公司（專注于機(jī)場工程建設(shè)及機(jī)場智能電力控制領(lǐng)域）等。

遠(yuǎn)東控股對外投資屢創(chuàng)佳績，整體投資成果優(yōu)異。截至2020年，總投資企業(yè)數(shù)量達(dá)到349家，累計(jì)實(shí)現(xiàn)上市99家（其中“新三板”28家），預(yù)披露13家。

江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司電纜貨場

遠(yuǎn)東這歷次改制順應(yīng)了中國經(jīng)濟(jì)改革的五次浪潮：溫州模式、蘇南模式、國有大中型企業(yè)改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)資本運(yùn)營。沒有第一次改制，遠(yuǎn)東就不可能用最短的時(shí)間完成企業(yè)的原始積累；沒有第二次改制，遠(yuǎn)東就不可能迅速實(shí)現(xiàn)資本的擴(kuò)張；沒有第三次改制，遠(yuǎn)東同樣就不可能短期實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模裂變的目標(biāo)；沒有第四次改制，遠(yuǎn)東就不可能全面完善法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步構(gòu)筑市場化運(yùn)作的發(fā)展平臺(tái)；沒有第五次改制，遠(yuǎn)東就不可能在新的發(fā)展平臺(tái)上推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的跨越式發(fā)展。

《無錫工業(yè)企業(yè)發(fā)展親歷記》（1949-2019）登載回憶錄文稿423篇，字?jǐn)?shù)222萬字，照片2088張。想閱讀本書文章，請關(guān)注“呼喚遙遠(yuǎn)”近期在今日頭條上的連續(xù)推文。

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