走出困境的核心是找回初心，聚焦核心業(yè)務(wù)與體育營銷只是最關(guān)鍵的一步。
一家男裝品牌的首席運(yùn)營官，在電話里向「動次打次實(shí)驗(yàn)室」復(fù)盤了他們這幾年的起伏之路。最后他總結(jié)道：“是疫情加重了這種困境?！?/p>
在此之前，他和他所在的家族企業(yè)享受了男裝品牌的紅利。中國的這群本土男裝，多數(shù)起步于1990年左右，真正發(fā)展的階段要到2000年以后，但從2015年之后，它們逐漸開始式微，走下坡路。
這位首席運(yùn)營官所在的位置處于福建泉州。除了泉州的晉江和石獅，加上浙江寧波、江蘇的江陰與常熟，基本可以視作中國男裝品牌的聚集地，誕生了包括七匹狼、雅戈爾、紅豆、九牧王、杉杉品牌、希努爾（山東諸城）、海瀾之家、中國利郎、柒牌、勁霸、波司登等在內(nèi)的品牌。
在中國經(jīng)濟(jì)騰飛的同時，那些需要體面一些的男士撐起了這樣一個龐大的市場——有咨詢公司給出的數(shù)據(jù)是，2016年，中國的男裝市場規(guī)模達(dá)6876億元。
但是，在中國這個成長過于快速的市場，隨著行業(yè)的多重變化，這些品牌有點(diǎn)逐漸掉隊了?！皩ξ覀兊霓D(zhuǎn)型提出很高的要求，而我們的整個團(tuán)隊、設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、營銷等都根本反應(yīng)不過來?！鄙鲜鍪紫\(yùn)營官說。
不僅他們對國內(nèi)男裝市場處于疲于奔命的狀態(tài)，就連長期受益于歐美市場的國外品牌也很難在這個14億人的市場找到感覺。近期，在國內(nèi)擁有約1300家門店的思萊德（Selected）宣布退出，最遲7月31日他們會完成所有門店的關(guān)閉。Selected的母公司綾致集團(tuán)是歐洲知名的時裝公司之一，成立于1975年，全球員工超過1.2萬名。Selected在14年前進(jìn)入中國，主打20-45歲的男裝商務(wù)休閑人群。最終，Selected承認(rèn)自己的品牌調(diào)性無法跟得上中國市場。
回到這幾年一直都打著“國貨”標(biāo)簽的本土男裝品牌們，主要問題有這么幾個：一、以七匹狼、雅戈爾等為代表的男裝品牌經(jīng)歷2015年高光后，進(jìn)行多元化布局與投資，核心業(yè)務(wù)有點(diǎn)失焦；二、品牌更新沒有跟上，隨著80-90后成為消費(fèi)主力軍，這些品牌過于“老化”了；三、營銷能力退步，過去通過央視等簡單直接的方式打廣告，到新的時代傳播方式?jīng)]有及時跟上。
男裝與體育或許是最好的結(jié)合，但需要專注與長期。
以七匹狼為例，曾提出“男人不只一面”的品牌理念通過央視廣告深入人心，2003年跟西班牙豪門俱樂部皇家馬德里的合作更被稱為出彩——彼時，皇馬的七大巨星勞爾、齊達(dá)內(nèi)、菲戈、羅納爾多、貝克漢姆、卡洛斯和歐文，跟七匹狼的理念正好吻合。在順風(fēng)順?biāo)碾A段，七匹狼的業(yè)績獲得快速增長，在2004年8月6日深交所上市成功，是國內(nèi)首家上市的男裝公司。這個上市時間跟體育行業(yè)的品牌李寧同一年，安踏在2007年上市，此后特步在2008年上市，匹克則是2009年上市（2016年退市，2021年的營收約30億元）。
2015年是七匹狼的高光時刻，市值達(dá)到249億元，門店達(dá)到4000家。在這個階段，七匹狼沒有利用資本市場賺來的錢大力提升品牌與營銷，反而進(jìn)行多元化發(fā)展，尤其是投資業(yè)務(wù)——最瘋狂時，國內(nèi)諸多基金的LP都有七匹狼的身影，他們也是投行人的貴客。當(dāng)然，這種嘗試并沒有問題，但這個戰(zhàn)略得建立在主營業(yè)務(wù)不斷增長的基礎(chǔ)上。從營收層面，2015年七匹狼就達(dá)到了24.86億元，但到2022年，這其中的7年時間，七匹狼的業(yè)績還是保持在30-37億元之間，基本沒有增長。要知道，同為鞋服，體育領(lǐng)域的安踏已經(jīng)接近500億元、李寧突破200億元、特步突破100億元。
當(dāng)然，七匹狼也嘗試了好幾次轉(zhuǎn)型。最近的一次是去年，創(chuàng)始人周少雄再次帶領(lǐng)團(tuán)隊轉(zhuǎn)型，簽約新的品牌代言人蘇炳添。
不僅是七匹狼，雅戈爾、紅豆都遇到了同樣不聚焦主營業(yè)務(wù)的問題。即使在2021年財報里，雅戈爾的衍生業(yè)務(wù)比重也過大了——最核心的品牌服裝2021年營收68.21億元，但地產(chǎn)業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)收入就達(dá)到了67.86億元。難怪雅戈爾提出2022年是“二次創(chuàng)業(yè)之年”，要聚焦男裝業(yè)務(wù)。紅豆在去年下半年同樣提出了聚焦男裝主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，定位“經(jīng)典舒適男裝”，盡管全年的凈利潤只有7697.3萬元，但還是拿出巨資聘請了咨詢公司上海君智進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級——上海君智曾幫助飛鶴、波司登、雅迪等企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
提起這次的轉(zhuǎn)型，雅戈爾董事長李如成說：“雅戈爾必須在今后幾年不斷地革新，有時甚至是革命。”
實(shí)際上，男裝品牌集體遇到困境跟消費(fèi)心理還有關(guān)系。跟歐美男裝的使用場景繁多不同，國內(nèi)的場景越來越少，甚至變得極具包容性。過去中國涌現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮，最早一批投資人都熱衷于穿著始祖鳥、猛犸象等戶外運(yùn)動品牌來替代原有的商務(wù)休閑裝，而年輕一代的創(chuàng)業(yè)者們更是選擇了運(yùn)動風(fēng)潮+牛仔褲，也可以說是硅谷式的創(chuàng)業(yè)穿著風(fēng)潮。我們看看國產(chǎn)運(yùn)動品牌們的瘋狂增長就知道這個趨勢多么令人鼓舞了——而參與運(yùn)動是年輕消費(fèi)者長久的習(xí)慣，它讓相關(guān)鞋服的使用場景越來越無所不包。
在這個趨勢之下，意識到自身困境的七匹狼、利郎、雅戈爾、海瀾之家、帝牌等都在加大自己的體育營銷，以讓自己重新回到快速增長的軌道上。
七匹狼簽約“亞洲飛人”蘇炳添、雅戈爾在去年東京奧運(yùn)會通過送房子給楊倩等，海瀾之家贊助中國男足，都是發(fā)生不久的事。不過，雖然每家品牌的體育營銷側(cè)重點(diǎn)不同，但體育營銷乃至形成體育基因是一個長期而漫長的過程，此前這些品牌都多次嘗試過體育，但沒有一直延續(xù)下去。甚至在這次國足失利后，一家通過足球營銷的男裝品牌私下抱怨道：“不能再碰中國足球了。”
同一時期，男裝商務(wù)休閑品牌都在下注體育營銷，七匹狼簽了新的代言人蘇炳添。
實(shí)際上，這些男裝品牌本應(yīng)在過去這些年搭上體育或者說運(yùn)動休閑的東風(fēng)。在早年體育營銷的經(jīng)驗(yàn)上，邊上就有晉江這個龐大的體育用品基地，如果能更早看到年輕一代對運(yùn)動和潮流的喜好和消費(fèi)習(xí)慣，就能抓住這樣的機(jī)會。
利郎的創(chuàng)始人之一王良星跟丁世忠私交很好，創(chuàng)立于1987年的利郎也因此嘗試過多次體育營銷。但就像其他福建男裝品牌一樣，他們后來逐步押注于男裝市場，遠(yuǎn)離了體育，有點(diǎn)可惜。
當(dāng)然，整個行業(yè)發(fā)生的巨變對每家公司都是一個挑戰(zhàn)，難題也無外乎這么幾個方面：庫存危機(jī)、品牌更新、營銷升級、渠道管理等?？瓷先ニ坪跽业搅嗽颍恳粋€都可以要一家企業(yè)的命。
男裝行業(yè)如果要從1990年算起的話，已經(jīng)32年了。在經(jīng)歷三十多年的起伏后，可以看到男裝公司核心能力就是品牌運(yùn)營的能力——這背后就是產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、營銷能力支撐，而不僅僅是只懂生產(chǎn)的那些“老板們”，但如今的情況反映，行業(yè)里缺的正是懂品牌、懂營銷的高手。
說到這里，來自江蘇常熟的波司登就是一個好例子，這家公司為了品牌升級，在十年前就做了一個大膽而瘋狂的嘗試。
2012年7月26日，在倫敦奧運(yùn)會開幕的前一天，波司登在倫敦的旗艦店開業(yè)了。這是波司登花了2005萬英鎊購買的位于南莫爾頓街28號的物業(yè)，這樣做的目的就是招聘英國以及歐洲的設(shè)計師，來提升波司登的產(chǎn)品與營銷。雖然后來的效果可能沒有達(dá)到預(yù)期，但波司登1952年出生的創(chuàng)始人高德康卻極具眼光——既跟體育一直結(jié)合，又到設(shè)計、時尚的歐洲尋找設(shè)計師人才。為此，很多歐美商業(yè)媒體都爭相報道這一事件，也為波司登賺足了口碑。
“在波司登的戰(zhàn)略規(guī)劃中，四季化、多品牌化、國際化三足鼎立。作為行業(yè)領(lǐng)軍品牌，波司登敢于走上國際競爭舞臺，用高端的品牌形象、高質(zhì)量的產(chǎn)品、大面積的零售終端，探索符合中國品牌的海外擴(kuò)張之路，為中國品牌走向世界積累更多的經(jīng)驗(yàn)?！?/strong>彼時，高德康這樣說。
另外一個跟波司登同樣尋求突破并獲得成功的是海瀾之家。去年，海瀾之家改名、亮相央視春晚、發(fā)布航天聯(lián)名T恤、與代言人周杰倫在音樂層面互動。總之，海瀾之家一直在折騰，一直在跟上新的流行與消費(fèi)趨勢。財報也反映了他們的不斷嘗試的結(jié)果，2021年，海瀾之家營收收入約202億元，同比增長12.41%；凈利潤24.91億元，同比增長39.60%。
至少，從目前男裝行業(yè)格局來說，像海瀾之家保持這樣的營收規(guī)模與增長勢頭的并不多，大部分上市公司的營收停留在20-30億元。如果抓不住這一撥國貨崛起的勢頭，提升產(chǎn)品、營銷、品牌管理等能力，要不了多久不少公司都會面臨告別的結(jié)局。
潮起潮落。有趣的是，男裝品牌就跟所有的商業(yè)領(lǐng)域一樣，永遠(yuǎn)都在開始、都在轉(zhuǎn)型與變革，要做的事情很多，要尋找愿意長期投入的方向——體育不可能是最后一根救命的稻草，正如利郎的廣告一樣：簡約而不簡單。
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