就在上一篇文章發(fā)布的第二天，一位朋友聯(lián)系到我，想請我?guī)兔Ψ治鲆幌滤麄儸F(xiàn)在面臨的問題。
這是一家大健康企業(yè)，口腔賽道，老板是牙醫(yī)世家，雄圖壯志，想要在全國開1000家分店，目前在北京有3家，基本都位于五環(huán)外，目前遇到的最大問題是，除了搞降價促銷，他們很難獲新客。
我向他提了三個問題：
一、你和其他同業(yè)競品之間有什么不同？
二、你是如何向消費(fèi)者傳遞這些不同的？
三、你的消費(fèi)者是否認(rèn)可你口中的不同？
在我所接觸的眾多企業(yè)中，毫不夸張地說，有超過七成企業(yè)遇到了這樣的問題，他們的產(chǎn)品或服務(wù)都不錯，但銷售增長困難，市場團(tuán)隊(duì)在做營銷方案時，除了采用降價促銷這種方式，幾乎很難找到其他行之有效的方法。
實(shí)際上，諸如降價促銷、砸錢買流量這種方式是所有的營銷策略中最簡單的手段，如果一家企業(yè)增長的核心驅(qū)動策略只有最簡單的手段，那么從長期上看，這家企業(yè)是缺乏核心競爭力的。
我們來分析一下為什么會產(chǎn)生這樣的問題。我們把不同企業(yè)的行業(yè)屬性、經(jīng)營方法、產(chǎn)品特性都剝離開，只觀察其內(nèi)在的邏輯，可以發(fā)現(xiàn)一些共性。
創(chuàng)業(yè)伊始，企業(yè)依靠“創(chuàng)始人的資源”或“團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢”，打造了一款“技術(shù)過硬的產(chǎn)品”，雖然市面上已有類似的“產(chǎn)品”，但沒關(guān)系，企業(yè)自信“我家產(chǎn)品天下無敵”，于是投入市場，一開始確實(shí)能獲得不少用戶青睞，但隨后，一些老品牌推出了“功能相似的產(chǎn)品”，一些新勢力也陸續(xù)加入，并且價格更低，逐漸的，大家都開始賣起了“差不多的產(chǎn)品”，營銷創(chuàng)意開始變成噱頭，而真正有效的方法就只剩下降價促銷，甚至逐漸促銷效果都不明顯了，因?yàn)楦偁帉κ謧円捕荚谧龃黉N。
一個高度同質(zhì)化的行業(yè)，各個品牌之間沒有區(qū)隔，大家在一個鍋里搶飯吃，最終營銷只能依靠價格策略，這不但對品牌是傷害，同時也是對這個行業(yè)的傷害。
以上內(nèi)容中引號部分可以根據(jù)各家不同的情況自行替換，多多少少應(yīng)該能看見一點(diǎn)自家企業(yè)的影子。
在很多行業(yè)都能看到這樣的共性，一方面，這是很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)的邏輯，另一方面，在信息爆炸的時代，任何企業(yè)都很難保有秘密，產(chǎn)品貨品化成為一種趨勢。針對這樣的情況，我有七條建議，希望能在你困惑時幫助到你。如果你覺得有用，還請關(guān)注點(diǎn)贊轉(zhuǎn)發(fā)，讓我知道我的分享能切實(shí)幫到你，謝謝老板~
建議1，滿足需求不是贏得市場的關(guān)鍵，這只是一個入門條件。
在一本市場經(jīng)典著作《營銷管理》（作者菲利普·科特勒，現(xiàn)代營銷之父）里，對市場營銷這樣定義——營銷是有利可圖地滿足需求，對于企業(yè)來講，贏得競爭的關(guān)鍵是滿足客戶的需求，只要滿足客戶的需求，你就可以獲得成功，這是關(guān)鍵的要素。
這影響了一代又一代的企業(yè)家的經(jīng)營思想，但中國有句老話：盡信書，不如無書。這本書誕生于上世紀(jì)60年代，那時的貨品豐富程度與現(xiàn)在可謂天壤之別，客戶的信息獲取能力也完全沒有可比性。在今天，滿足需求僅僅是一個門檻，需求讓客戶產(chǎn)生了購買意愿，但你并不是唯一的選擇，而要想讓客戶購買你的產(chǎn)品，你需要給他一個有說服力的購買理由。
建議2，不要賣跟風(fēng)產(chǎn)品，也不要模仿行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者。
聽說過萬燕悖論嗎？萬燕發(fā)明了VCD，但最終卻被愛多和步步高搶走了市場，最終萬燕破產(chǎn)，一個理論就此產(chǎn)生：先驅(qū)最終會變成先烈。這一理論的擁躉們還會拿出滴滴的例子，第一款打車軟件是“搖搖招車”，他試通了模式，然后成了滴滴上位的墊腳石。
但實(shí)際上并非如此，如果你把視角提升到幾十年間的品類發(fā)展層面來看，就會發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：在某一品類興起時，跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的中小企業(yè)看上去很安全，抓住風(fēng)口，分了一杯羹，但當(dāng)品類開始進(jìn)入一個成熟的時期，采取跟隨策略的中小品牌基本都被淘汰出局。而在這期間你的所有投入，實(shí)際上都是在幫領(lǐng)導(dǎo)品牌教育市場，擴(kuò)張品類，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的正宗形象。
建議3，如果在賽道中已經(jīng)有了強(qiáng)力競爭者，要么建立對立戰(zhàn)略，要么在賽道中創(chuàng)建細(xì)分品類。
如果賽道中已經(jīng)有了領(lǐng)導(dǎo)品牌，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？一種方法是成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的對立面，這并非是說人家說快你就要說慢，而是要通過尋找領(lǐng)導(dǎo)品牌最強(qiáng)優(yōu)勢下的薄弱環(huán)節(jié)來確定，甚至還要用到對競爭對手“重新定義”的方法論。
舉個小例子，奔馳的定位是尊貴的乘坐體驗(yàn)，寶馬的對立戰(zhàn)略則是——既然奔馳是坐車的人舒服（源于奔馳的定位），那么開車的人就不舒服（重新定義對手），所以主打“極致駕駛樂趣”（對立面），并延伸出“坐奔馳，開寶馬”的口號（營銷傳播）。相似的例子還有“淘寶”和“拼多多”，“紅牛”和“魔爪”，“可口可樂”和“百事可樂”，“感康”和“康泰克”等等。需要注意的是，這種方法比較適用于行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者一家獨(dú)大的態(tài)勢，如果行業(yè)中已存在客戶認(rèn)同的第二、第三品牌，或是第一品牌過于強(qiáng)大難以抗衡時，則可以采用另一種方式，開啟新品類。
第二種方式的核心在于創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求，挖掘自身的差異化優(yōu)勢，開辟新的戰(zhàn)場。比如在“感康”和“康泰克”已經(jīng)占據(jù)感冒藥前兩名的情況下，其他品牌如果想要分一杯羹，應(yīng)該選擇何種方式？白加黑采用了日夜分服的定位，并分別針對白天不瞌睡，夜晚睡得香的營銷策略，重新定義了傳統(tǒng)感冒藥可能帶來的負(fù)面影響。在面對“邦迪”的強(qiáng)大品牌面前，云南白藥開辟了“有藥創(chuàng)口貼”這一細(xì)分品類，并采用了“云南白藥創(chuàng)可貼,有藥好的更快些”這一廣告語，目前已超越邦迪，成為國內(nèi)第一創(chuàng)口貼品牌。
這一段涉及內(nèi)容較多，涉及定位戰(zhàn)略、品類戰(zhàn)略、商戰(zhàn)方法論等大量內(nèi)容，篇幅有限就先不展開了，以后有機(jī)會再單獨(dú)針對這部分寫一篇。
建議4，只有與眾不同的產(chǎn)品才有機(jī)會建立品牌，而且，要簡單且顯而易見。
所謂與眾不同，也就是企業(yè)需要打造清晰的差異化概念，否則激勵消費(fèi)者就只能靠價格，然而你的競爭對手也能降價，如果沒有強(qiáng)大的品牌做支撐，惡性競爭下這個品類的單價必然持續(xù)下降，利潤也隨之減少，最終的結(jié)果是，品類市場規(guī)模會開始萎縮。
在文章開篇中，我那位朋友遇到的就是這種情況，整個市場充斥著大量的同質(zhì)化品牌，產(chǎn)品與服務(wù)被貨品化，挑選品牌變成了可被替代的隨機(jī)性選擇，最后只能依靠降價促銷的方式來吸引新客戶，當(dāng)然，降價打折這種詞會被冠以補(bǔ)貼、福利、公益等噱頭，但誰又是傻子呢？
企業(yè)尋找自己的差異化是有一定之規(guī)的，由于篇幅限制，這里只提一點(diǎn)，就是差異化需要顯而易見，復(fù)雜的差異化難以進(jìn)入用戶心智，這是大腦決策模式所決定的，企業(yè)需要拋棄企業(yè)視角，我知道你想要把產(chǎn)品的優(yōu)勢全都告訴客戶，但實(shí)際則是客戶根本不在乎，他們選擇你通常只是因?yàn)橐粋€簡單的理由。記住，簡單才有力量。
建議5，不要滿足于做第一家進(jìn)入市場的品牌，要做第一個進(jìn)入用戶心智的品牌。
當(dāng)你有幸找到了一塊處女地，切記不要滿足于自己是第一個把產(chǎn)品放入貨柜的企業(yè)，而是要讓自己第一個走進(jìn)用戶心智，這個“貨柜”才是你能把企業(yè)做大做強(qiáng)的依靠。
就像是今天我們看到很多網(wǎng)紅品牌的遭遇，在電商時代初始吃到了流量紅利，成為了著名的淘品牌，但當(dāng)流量成本上升后，他們失去了先發(fā)的優(yōu)勢。他們曾經(jīng)在短期內(nèi)通過流量這個“貨柜”獲得銷量，成長為網(wǎng)紅品牌，但是長期來看，沒有建立心智的認(rèn)知，網(wǎng)紅也只是曇花一現(xiàn)。有興趣或是從事相關(guān)行業(yè)的朋友可以網(wǎng)上查看一篇文章《“互聯(lián)網(wǎng)第一女裝淘品牌”韓都衣舍反思實(shí)錄》，我這里就不放鏈接了。
淘品牌
在這個競爭異常激烈的時代，模仿者很可能會在6個月甚至更短的時間內(nèi)加入競爭，留給你的時間并不多，我相信，你也不想為先驅(qū)變先烈的故事添磚加瓦。
這一條可以和建議2相互印證。
建議6，如果沒有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，不要采用低價策略。
如果你的競爭對手采用低價進(jìn)攻策略，你該怎么辦呢？
首先你需要判斷，這是競爭對手想要奪取市場的臨時性策略，還是他們真的擁有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。比如沃爾瑪通過打造自己的采購優(yōu)勢來支持他的“天天低價”主張；戴爾通過直銷模式對抗其他采用渠道分銷的電腦品牌；拼多多利用C2B營銷模式和拼團(tuán)玩法來撬動淘寶京東的固有領(lǐng)地。這種結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢在企業(yè)競爭中非常有利，面對他，一方面你需要持續(xù)通過差異化的品牌建設(shè)爭奪自己的目標(biāo)人群，另一方面也可以嘗試攪渾水池的手段，你覺得拼多多假貨多的信息傳播只有消費(fèi)者自己出了力嗎？
當(dāng)然，如果你是為了封殺一個競爭對手進(jìn)入你的地盤，那就是另外一個故事了。
如果這只是競爭對手的臨時策略，也不要盲目采用跟隨策略，低價促銷的成本（或代價）并不低，而且會對品牌造成傷害，更重要的是，低價促銷難以產(chǎn)生企業(yè)期望的后續(xù)結(jié)果，比如塑造品牌，或是借促銷活動獲得并留住新客戶。
建議7，要有商戰(zhàn)思維，能夠根據(jù)自己的位置制定合適的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
商業(yè)就是戰(zhàn)爭，競爭對手就是敵人，而客戶就是要搶占的陣地，然而很多企業(yè)對這段話的認(rèn)知并不深刻。他們在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時只考慮自己和客戶，而忽略掉競爭對手這個重要因素，要知道，競爭的本質(zhì)就是你需要把客戶從你的眾多對手那邊搶過來，同時還要防止你的客戶被別人搶走。不要天真地認(rèn)為盤子足夠大，足夠每個人都吃飽。1976年，當(dāng)IBM開始涉足小型機(jī)時，被稱為“小型機(jī)之王”的數(shù)字設(shè)備公司（DEC）的老板對記者輕描淡寫地說：“我們不在乎與IBM競爭，小型機(jī)市場足夠讓更多的人玩。”結(jié)局是什么？DEC沒了，而IBM成為了藍(lán)色巨人。
DEC創(chuàng)始人奧爾森
商戰(zhàn)的核心在于針對競爭對手制定戰(zhàn)略，一般情況下有四種模式。
如果你是行業(yè)第一的企業(yè)，你需要隨時準(zhǔn)備防御戰(zhàn)，有兩個要點(diǎn)，一是戰(zhàn)勝自己的固執(zhí)與傲慢，與時俱進(jìn)，二是及時封殺，把對手扼殺在搖籃中。
如果你是行業(yè)第二第三的企業(yè)，你可以對第一發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)，核心在于找到領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)進(jìn)行出擊。
如果你是其他排名靠前的企業(yè)可以發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)，即選擇無爭地帶，以奇襲方式迅速進(jìn)入對手領(lǐng)地，站穩(wěn)腳跟后要繼續(xù)保持投入，擴(kuò)大戰(zhàn)果。發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)有很多種戰(zhàn)場可以選擇，比如產(chǎn)品類型、性能、價格、渠道等等。
如果你在行業(yè)中只是一個生存者（小企業(yè)在巨頭統(tǒng)治的行業(yè)中生存發(fā)展），你可以選擇游擊戰(zhàn)。找到一塊小到足以守得住的利基市場，寧做雞頭不做鳳尾，同時保持隨時撤退的靈活性，只要活下來就能繼續(xù)參與競爭，游擊戰(zhàn)一般適用于絕大多數(shù)的企業(yè)。例如勞斯萊斯在汽車行業(yè)中采用的高價游擊戰(zhàn)，2021全球銷量是5586輛，是品牌成立117年來最佳年度業(yè)績表現(xiàn)，而奔馳2021全球交付量超過240萬輛，但不可否認(rèn)的是，勞斯萊斯已經(jīng)占領(lǐng)了豪華車市場，企業(yè)成長非常成功。
假如你是勞斯萊斯的老板，你要不要打造一款中檔價位的車型，來從奔馳寶馬那里爭奪客戶搶生意呢？這個問題留給你思考。（寫在發(fā)布之前：突然想到寶馬停產(chǎn)i8，并宣布產(chǎn)品聚焦燃油車的插混版本以及“油改電”車型，i8六年間一共生產(chǎn)了不到20500輛，銷量一直不佳，除了技術(shù)層面有一些硬傷之外，在你看完本文后，是否還能品嘗出什么新的滋味？）
總結(jié)一下，我們的企業(yè)需要具備品牌戰(zhàn)略思維，并將其融入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃之中，重心放在生存上并沒有錯，但這并不意味著有理由忽視品牌的建設(shè)，否則你現(xiàn)在做的一切，都只有短期效果，這才是最大的浪費(fèi)。最近有幸聽到分眾傳媒創(chuàng)始人江南春的一段感悟，很有體會，送給大家——
當(dāng)一個創(chuàng)始人把90%的時間都投入到效果立馬可見的流量和促銷當(dāng)中去，只會越來越焦慮，只會越來越忙。
因?yàn)槟銈兠Φ牟皇潜举|(zhì)，沒有忙在可以累積帶來價值的東西當(dāng)中，短期的促銷和流量也許可以幫助你完成下個月的銷售任務(wù)，但是它永遠(yuǎn)不能幫助你打破價格戰(zhàn)促銷戰(zhàn)，永遠(yuǎn)不能幫助你走入消費(fèi)者心智，取得應(yīng)有的利潤。
不要用流量投放的勤奮，掩蓋品牌建設(shè)的缺失。
一個創(chuàng)始人當(dāng)前真正的篤定，來自于你幾年之前做的那個選擇，你在今天享受這個選擇所帶來的復(fù)利。所以管理不是管理結(jié)果，是管理因果。
什么叫長期主義的紅利，用浪漫的話說，就是當(dāng)你的增長，來自于二三年前布下的局時，你可以充分享受那種花開見果、自然舒展的增長。
品牌才是持續(xù)的流量，時間越久，成本越低，享受時間的復(fù)利越豐厚。
文章的最后，讓我們來做一個小練習(xí)。
1、請用幾個詞或一句話來向消費(fèi)者推薦你的企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌。
2、請刪除或替換這些詞語中表述不夠清晰或難以量化（比如說服務(wù)好，質(zhì)量優(yōu)，技術(shù)強(qiáng)之類）的部分。
3、做一個假設(shè)，如果把這些對品牌的描述主體換成你的競爭對手，是否依然適用。
4、如果適用，那么，你需要重新再想一個，并重復(fù)上面的過程。
5、如果不適用，好的，你已經(jīng)得到了一個購買理由。
6、接下來請與你的忠誠客戶和銷冠進(jìn)行驗(yàn)證，這個購買理由是否能得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
萬事皆可營銷，萬物皆需品牌，這里是品牌萬物論，如果文章對你有所幫助，煩請幫忙轉(zhuǎn)發(fā)分享，你的支持是我堅(jiān)持下去的動力。另外，品牌萬物論文章首發(fā)于微信公眾號，您可以搜索“品牌萬物論”或“Branding365”進(jìn)行關(guān)注，謝謝啦，這期就到這里，我們下期見。
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