中國的互聯(lián)網(wǎng)在快速發(fā)展，2004年1月15日，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）在北京發(fā)布了《第十三次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》。截至2003年12月31日，中國共有上網(wǎng)計(jì)算機(jī)約3089萬臺(tái)，上網(wǎng)用戶數(shù)約7950萬人，CN下注冊的域名340040個(gè)，WWW站點(diǎn)約595550個(gè)，國際出口帶寬27216Mbps（兆比特每秒）。而在第二次《中國Internet發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》里，截止到1998年6月30日，中國共有上網(wǎng)計(jì)算機(jī)54.2萬臺(tái)，上網(wǎng)用戶117.5萬人，CN下注冊的域名9415個(gè)，WWW站點(diǎn)3700個(gè)，國際出口帶寬84.64Mbps。
不過，2004年，中國電商依舊是互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部的熱鬧，線下零售巨頭對電商的態(tài)度依然漫不經(jīng)心，而國外的電商巨頭盯上了這個(gè)人口眾多的巨大市場。2003年，eBay以1.5億美元的價(jià)格全資收購易趣，2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，由此進(jìn)入中國市場。
2004年，劉強(qiáng)東召集員工商量，要砍掉公司線下業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型為純線上的零售公司，原因是：線下用戶體驗(yàn)不好，在線上賣，消費(fèi)者不用離開辦公室，不用討價(jià)還價(jià)，不用鑒別真假，就能得到更便宜的產(chǎn)品，連帶發(fā)票。而且，京東線上增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下。
他的想法并沒有獲得很大的支持。員工的想法是，互聯(lián)網(wǎng)普及率不高，很多人沒有電腦，網(wǎng)絡(luò)訂單不靠譜，市場到底有多大？沒人知道。雖然線上增速快，那是因?yàn)榛鶖?shù)小，如果基數(shù)大了，還能保持這樣的增速嗎？
2003年，京東多媒體已經(jīng)做到八九千萬元的銷售額，是國內(nèi)最大的光磁產(chǎn)品銷售商，按照規(guī)劃，未來將開設(shè)500個(gè)門店，短短數(shù)年內(nèi)線下業(yè)績會(huì)爆發(fā)性增長。這個(gè)時(shí)候，蘇寧、國美在全國跑馬圈地，快速開店，相互交鋒，線下連鎖零售店剛剛迎來巔峰期，這個(gè)勢頭還將保持幾年。
以蘇寧、國美為參照物，員工覺得前途光明，有清晰的商業(yè)模式，有可預(yù)期的利潤空間，為什么非要走另一條看不清未來的路呢？
如果沒有劉強(qiáng)東的獨(dú)斷專行，就沒有現(xiàn)在的京東。很長時(shí)間里，京東的會(huì)議討論，事實(shí)上是劉強(qiáng)東的一言堂。大家發(fā)表意見，他從中挑選出符合他想法的，引導(dǎo)大家往那個(gè)方向討論，最后成形的，就是他本人在會(huì)議前已經(jīng)想得差不多的想法。他預(yù)計(jì)到了員工對轉(zhuǎn)型電商的反對，但反對無效，他已經(jīng)決定關(guān)閉門店。
最終柜臺(tái)都被撤掉了，只保留了一個(gè)柜臺(tái)用于采購。早期京東多媒體的貨源來自中關(guān)村各個(gè)賣場里的代理商，用柜臺(tái)的名義能拿到批發(fā)價(jià)，是個(gè)體客戶怎么砍價(jià)都砍不到的價(jià)格。一直到2006年，唯一保留的柜臺(tái)才撤掉。
有些員工在這次關(guān)店行動(dòng)中離開了，覺得老板瞎胡鬧，擔(dān)心萬一轉(zhuǎn)型不成功怎么辦。留下來的人，與其說看到了電商的未來，還不如說他們盲目地信任著劉強(qiáng)東。
如果沒有做電商，沒有關(guān)閉線下門店，京東的路徑就是連鎖店，競爭對手從當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜換成宏圖三胞，同樣會(huì)面臨著今日宏圖三胞們的焦慮和尷尬，眼看著電商掠食線下的市場份額，而自己線下門店經(jīng)過多年擴(kuò)張，尾大不掉，難以舍棄。
船小好掉頭。劉強(qiáng)東壯士斷腕的決絕，讓他趕上了中國電商剛剛起來的行情。熬過了2000年到2002年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，中國互聯(lián)網(wǎng)復(fù)蘇了，2003年網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為中國新首富，中國的數(shù)字英雄們?yōu)橹袊虡I(yè)吹進(jìn)一股清新的風(fēng)：他們奇跡般的財(cái)富積累速度，源于知識(shí)創(chuàng)新，源于人才聚集爆發(fā)的創(chuàng)造力，源于清晰的股權(quán)激勵(lì)，源于公開透明的資本推動(dòng)，源于現(xiàn)代企業(yè)制度。未來10年，最激動(dòng)人心的財(cái)富神話都是在這些人手里創(chuàng)造，未來10年，他們逐漸取代1992年前后創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們，成為中國新商業(yè)領(lǐng)袖。
熬過21世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的電商公司，寥寥無幾。中國電商的行情真正起來，要到2005年了。劉強(qiáng)東幸運(yùn)地趕上了，不早不晚。
和京東多媒體一樣，很多中關(guān)村代理商一邊開著門店，一邊開著網(wǎng)站，但這些網(wǎng)站隨后湮沒在歷史的塵埃里。劉強(qiáng)東能夠做成京東，很重要的因素是專注。做電商大家都沒有經(jīng)驗(yàn)，需要學(xué)習(xí)探索，一步一步地摸索。兩手都抓的公司們，因?yàn)榫€下業(yè)務(wù)占了很大比重，沒有足夠的動(dòng)力去學(xué)習(xí)陌生領(lǐng)域的知識(shí)。
專注是劉強(qiáng)東在自己父母身上吸取的教訓(xùn)。他父母這一輩子做了很多種生意，辦過小廠，駛過船，開過批發(fā)部?？h城里的百貨商場開著大卡車將大量滯銷的工業(yè)品載到鎮(zhèn)上敞開賣，價(jià)格特別便宜，農(nóng)民發(fā)瘋一般地?fù)屬?，?zhèn)上的批發(fā)部就沒有存在的價(jià)值了。干了兩年虧了本，劉強(qiáng)東父母又關(guān)掉批發(fā)部，重新駛船。
這10多年來，中國賺錢的行業(yè)很多，外貿(mào)、房地產(chǎn)等都是。但是劉強(qiáng)東沒有碰，他相信專注做自己的事，做精了，總會(huì)有回報(bào)，不要看著別人做哪一行賺錢就去做哪一行，最后每件事都是半吊子。京東這十幾年來都是做和零售相關(guān)的事情，以電商為中心點(diǎn)，不斷拓展生意的邊界。
商業(yè)都是由鏈條組成的，對商業(yè)的判斷不是直觀感覺，而是精密的分析，一環(huán)扣一環(huán)，把計(jì)劃想清楚了就知道下一步該怎么做。京東所有金融產(chǎn)品都和電商密不可分，脫離不開。沒有電商，京東金融就沒有根基。商業(yè)的規(guī)律很簡單，你創(chuàng)造價(jià)值，獲取收益。收益是波浪曲線，但價(jià)值一定是這條波浪曲線的基準(zhǔn)線，是恒定的。收益可能高于價(jià)值，也可能低于價(jià)值，但不管怎么震蕩，都不會(huì)脫離價(jià)值太遠(yuǎn)，收益的趨勢和價(jià)值的趨勢一定是趨同的。你收廢紙也會(huì)有價(jià)值，也能做成富豪，只要做出有價(jià)值的事情。京東的物流擴(kuò)張基于價(jià)值，提供購物平臺(tái)，做物流保證消費(fèi)者體驗(yàn)，降低成本，提升庫存周轉(zhuǎn)速度，提升效率，不是有價(jià)值的事嗎？
這是劉強(qiáng)東十幾年來對商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知，京東是這個(gè)觀點(diǎn)的實(shí)踐。
客戶信任京東多媒體這家公司之后，需求越來越多地涌現(xiàn)，要CPU（中央處理器）、要硬盤、要CD機(jī)，客戶不斷在論壇里發(fā)帖呼喊自己的需求。劉強(qiáng)東直接打電話給員工，你趕緊去采購某某品類拿來賣。誰也不知道什么貨能賣出去，什么貨賣不出去，完全由客戶需求來引導(dǎo)采購?？蛻粢裁?，就去中關(guān)村拿貨，再入庫、上架?？蛻粝嘈啪〇|多媒體的貨是真的，價(jià)格又便宜，就不斷來買。
2004年底，公司舉辦年會(huì)，劉強(qiáng)東說，這是他睡得最踏實(shí)的一年。做代理的時(shí)候，如果上游不授權(quán)，公司就完蛋了，所有的命脈都掌握在人家手里，那些客戶看似客戶，不給貨源，拿什么賣？每到年底，劉強(qiáng)東就會(huì)想，明年代理權(quán)還能拿到嗎？而網(wǎng)絡(luò)上，直接接觸終端消費(fèi)者，可以從中關(guān)村的賣場買回產(chǎn)品，再賣給終端消費(fèi)者。咽喉終于沒有被人扼住了。
反過來，如果聚攏了足夠多的終端消費(fèi)者，那就是扼住別人的咽喉。
零售的本質(zhì)是，如何理解消費(fèi)者，把消費(fèi)者需要的商品送到消費(fèi)者手里。任何一個(gè)零售企業(yè)做的事情，不外乎是兩塊，節(jié)省成本、提高效率。傳統(tǒng)零售跟電商，很多成本類似，采購成本、營銷成本、庫存成本等等。線下有租金成本，門店的位置決定了大部分客流量，在中國商業(yè)地產(chǎn)越來越貴的情況下，租金成本比例會(huì)越來越高。線上的話，則有購買流量的成本、IT研發(fā)成本和物流成本。你要做的無非是理解消費(fèi)者需要什么，對未來的銷售做出很好的預(yù)測來降低庫存成本。傳統(tǒng)零售的運(yùn)營效率相對難以控制，商品銷售預(yù)測很難做。京東2001年做零售的時(shí)候，預(yù)測鼠標(biāo)每年能賣多少個(gè)，效果不好。傳統(tǒng)零售和電商背后的供應(yīng)鏈管理是一樣的，采購、運(yùn)營沒有什么本質(zhì)區(qū)別。線下零售企業(yè)，規(guī)模到了一定程度，難以避免總部、分部或者經(jīng)銷商的三級(jí)管理架構(gòu)，很難避免直營門店與加盟商的沖突。對線上企業(yè)來說，則可采取中央集權(quán)式的管理架構(gòu)，所有的東西在總部完成，除了物流和客服，在外地設(shè)置分部。
我跟劉強(qiáng)東交流的時(shí)候，他提到了美國西南航空的案例，這家航空公司主要做美國國內(nèi)城際間航線，以低成本運(yùn)營著稱。在美國各大航空公司陷入困境的時(shí)候，西南航空持續(xù)數(shù)十年保持盈利。類似這樣的商業(yè)案例，讓劉強(qiáng)東認(rèn)識(shí)到“最近一二十年來所有的創(chuàng)新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有關(guān)。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能夠生存發(fā)展。如果這兩點(diǎn)都達(dá)不到，所有的創(chuàng)新都沒有意義”。
下一節(jié)【劉強(qiáng)東-《創(chuàng)京東》-土得掉渣的公司】更精彩，敬請期待
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