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文 | 房夢蝶 編輯 | 付媛媛

來源 | 首席數(shù)字官

盛時集團(tuán)是目前國內(nèi)最大的腕表零售批發(fā)集團(tuán),在全國擁有近400 家線下門店,以及四千多名為終端客戶提供服務(wù)的一線銷售人員,這些員工被稱為“鐘表管家”。目前,盛時集團(tuán)已同歐米茄、卡地亞等多個腕表品牌建立售后合作關(guān)系。

隨著行業(yè)的不斷變化和發(fā)展,盛時集團(tuán)作為腕表行業(yè)頭部的企業(yè)之一,近年來數(shù)字化投入廣、覆蓋度深。一來是集團(tuán)對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起步較早,二來集團(tuán)高層對數(shù)字化較為重視,很早就開始布局成立數(shù)字化團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。并在近幾年全面布局?jǐn)?shù)字化和全渠道,取得了不錯的成效。

12月10日,盛時集團(tuán)總裁助理、盛時線上平臺總經(jīng)理房夢蝶在“2022中國數(shù)字化年會”上發(fā)表主題演講,全面講述了盛時集團(tuán)“以客戶為中心”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃及實施步驟。

以下為演講精華:


進(jìn)入3.0的粉絲經(jīng)濟(jì)時代,盛時集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要聚焦在構(gòu)建“以客戶為中心”的數(shù)字化服務(wù)體系,而之所以進(jìn)行轉(zhuǎn)型主要因為以下四大驅(qū)動力:

第一,消費者在變化:消費者行為的轉(zhuǎn)變,關(guān)注點的轉(zhuǎn)變,決策過程的轉(zhuǎn)變,使零售企業(yè)需要結(jié)構(gòu)性的調(diào)整來迎合消費者變化的行為和需求。

第二,盛時使命:盛時集團(tuán)作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè),擁有完善的軟硬件設(shè)施,豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗,希望通過全渠道數(shù)字化來推動行業(yè)變革發(fā)展。

第三,大勢所趨數(shù)字技術(shù)蓬勃發(fā)展,各行業(yè)擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型,更加注重提升抗壓能力及自身提效,數(shù)字化轉(zhuǎn)型將成為疫情常態(tài)化下的最好選擇及努力方向。

第四,行業(yè)壓力:零售連鎖企業(yè)普遍承受著庫存成本、人力成本、租金成本等上行壓力,企業(yè)需要通過數(shù)字化降低成本,尋找新的業(yè)績增長點。

所以,在現(xiàn)實的行業(yè)壓力下,市場終端的變化以及行業(yè)使命驅(qū)動著盛時集團(tuán)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。


一、盛時集團(tuán)“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃


盛時集團(tuán)希望打造一個以用戶為核心的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌的全新交互模式,使信息流和用戶流可以在不同渠道任意切換,實現(xiàn)全渠道的服務(wù)及商品體驗一致性。

如果說多渠道是在不同平臺、不同渠道上產(chǎn)生銷售,那么全渠道則是要考慮所有渠道的服務(wù)一致性、商品一致性和體驗一致性,對運(yùn)營提出了更高的挑戰(zhàn)。所以,盛時集團(tuán)要想給消費者帶來線上線下的一致性體驗,這背后就需要更多信息化和數(shù)字化的沉淀。

盛時集團(tuán)全渠道團(tuán)隊的戰(zhàn)略任務(wù)是經(jīng)營用戶,構(gòu)建用戶池及杰出的用戶價值主張,完成客戶資產(chǎn)沉淀至客戶資產(chǎn)變現(xiàn)的鏈路。實現(xiàn)這個鏈路,通過公域引流,私域場景運(yùn)營-用戶體驗路徑設(shè)計來觸達(dá)、服務(wù)客戶。傳統(tǒng)零售的生意可能只是單模式的買進(jìn)賣出,但新零售的業(yè)務(wù)模式通過多元流量的引入,用戶池搭建,客戶資產(chǎn)沉淀,數(shù)字化工具承接的通路帶來廣告營銷、虛擬產(chǎn)品等新的業(yè)務(wù)模式,并充分運(yùn)用數(shù)據(jù)工具發(fā)揮價值,提升運(yùn)營效率。

盛時集團(tuán)用戶池的流入很大一部分來自于傳統(tǒng)零售門店,其次是線上線下的公域引流,比如天貓京東、抖音等,最后是強(qiáng)服務(wù)背后的用戶老帶新。那么,當(dāng)大量的流量進(jìn)入用戶池之后,會產(chǎn)生什么樣的新生意呢?第一個是大量的流量為營銷體系創(chuàng)造了新的價值,新增廣告營銷服務(wù)。第二個是拓展腕表銷售以外的價值,比如腕表售后服務(wù)、腕表周邊產(chǎn)品等。第三個是數(shù)據(jù)價值,基于對消費者的洞察提升開店效率和訂貨效率等。

在盛時集團(tuán)的整體數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃中,最最關(guān)鍵的是客戶體驗的一致性,這是在整個用戶鏈路設(shè)計中需要花費較多心思去考量的。實際上,零售行業(yè)可以分為售前、售中、售后三個階段,每個階段的用戶需求不一樣,那么,怎樣通過數(shù)字化做好現(xiàn)場服務(wù)?

盛時集團(tuán)打造了用戶體驗路徑設(shè)計,通過盛時APP、小程序在售前為客戶提供腕表等信息,并收集客戶的訴求同步給一線門店管家,讓他們了解到客戶在門店享受服務(wù)的同時還對哪些產(chǎn)品感興趣,在此過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)銜接。當(dāng)客戶在線下完成購表體驗后,通過對訂單、個人喜好等的數(shù)據(jù)采集分析完善售后服務(wù),比如,如果客戶有一些特殊的服務(wù)體驗需求,可以幫助其通過線上進(jìn)行預(yù)約。

總體來看,盛時集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃是希望通過數(shù)字化沉淀客戶資產(chǎn),然后通過對客戶資產(chǎn)的評估、運(yùn)用,以及數(shù)據(jù)分析,實現(xiàn)客戶資產(chǎn)變現(xiàn)的完整鏈路。


二、盛時集團(tuán)“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型的實施步驟


數(shù)字化轉(zhuǎn)型是自上而下的過程,盛時集團(tuán)的數(shù)字化項目由高層牽頭,包括集團(tuán)總裁和業(yè)務(wù)管理委員會的所有成員,在總部設(shè)立運(yùn)營中心推動項目進(jìn)程。


團(tuán)隊搭建-加大數(shù)字化團(tuán)隊培養(yǎng)力度


對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說,最難的是團(tuán)隊的搭建,尤其是對于零售企業(yè)而言,大量的實施人員是一線銷售且分散在各個區(qū)域,整體對于數(shù)字化工具的運(yùn)用需要一個過程,盛時集團(tuán)除了成立了總部高層牽頭的運(yùn)營中心,還搭建了全渠道數(shù)字化專業(yè)團(tuán)隊,協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略直達(dá)一線、落地一線。


系統(tǒng)布局-破除信息孤島、加大數(shù)字化投入


數(shù)字化轉(zhuǎn)型要構(gòu)建大的數(shù)字化體系,盛時集團(tuán)在十年前就已經(jīng)上線了ERP、PDM等系統(tǒng),現(xiàn)在需要打通信息孤島才能更好的進(jìn)行數(shù)據(jù)應(yīng)用。所以,盛時集團(tuán)優(yōu)化整合了數(shù)字平臺系統(tǒng),全域布局前臺應(yīng)用、中后臺體系,使集團(tuán)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和高效運(yùn)營;助力數(shù)據(jù)管理和價值挖掘,通過數(shù)字服務(wù)橫向鏈接集團(tuán)上下游,提供快速、靈活的數(shù)字化能力。

在盛時集團(tuán)的業(yè)務(wù)版圖中,以客戶為中心的數(shù)字化體驗也是圍繞整體零售業(yè)務(wù)展開的。針對零售板塊的賦能,盛時集團(tuán)制定了零售全渠道賦能業(yè)務(wù)藍(lán)圖并制定了三大任務(wù),包括公域引流、私域賦能和數(shù)據(jù)反哺。

盛時集團(tuán)基于盛時APP和小程序搭建了云商和云門店平臺/入口,并積極與企業(yè)微信展開合作。所謂云門店是指把線下門店的人貨場搬到線上來,形成時間優(yōu)勢,從而推動線上線下客戶體驗的一致性。


三、盛時集團(tuán)“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型的實施效果


腕表行業(yè)是一個相對比較傳統(tǒng)的行業(yè),單價較高且專業(yè)性較強(qiáng),在這樣一個行業(yè)特殊性下,盛時集團(tuán)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來了哪些變化?

第一個變化是流量。轉(zhuǎn)型前依賴門店自然客流,受疫情、商場人流、門店數(shù)量等因素制約明顯。轉(zhuǎn)型后線上線下場景打通,抖音、小紅書等新媒體,加上移動端應(yīng)用、直播及微信體系產(chǎn)品(服務(wù)號、訂閱號、小程序)引流至線下,也為實體門店導(dǎo)入了大量線上優(yōu)質(zhì)客流。

第二個變化是服務(wù)。轉(zhuǎn)型前有效的客戶管理工具支持不夠豐富,轉(zhuǎn)型后門店管家可以通過數(shù)字化管理工具輕松管理客戶信息,運(yùn)營中心通過“任務(wù)推送”的機(jī)制指導(dǎo)管家精準(zhǔn)化服務(wù)客戶,如生日提醒、銷售回訪、定期的客戶關(guān)懷等方式提升客戶黏性及滿意度。

第三個變化是留資。轉(zhuǎn)型前客戶信息及畫像數(shù)據(jù)未能系統(tǒng)化管理,客戶資源無法得到整合。轉(zhuǎn)型后搭建了系統(tǒng)化留資體系,打造客戶資源池。

第四個變化是轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)型前只能做到將購表客轉(zhuǎn)化為復(fù)購客,潛客觸達(dá)不到,轉(zhuǎn)型后為管家增加了諸多使用工具和最佳實踐,通過定制化服務(wù)精準(zhǔn)觸達(dá)客戶,快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。分傭分賬系統(tǒng)提升了管家線上營銷的積極性,實現(xiàn)將實體店鋪開到線上24小時營業(yè)的機(jī)制。

第五個變化是數(shù)據(jù)。轉(zhuǎn)型前數(shù)據(jù)雖成體系,但在新零售模式下未充分發(fā)揮價值,轉(zhuǎn)型后實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化,數(shù)據(jù)遷移等,并通過大數(shù)據(jù)分析反哺運(yùn)營,精準(zhǔn)營銷。

這五個方面的變化囊括了盛時集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型前后能夠推動企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的一些優(yōu)勢。當(dāng)然,數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順,在轉(zhuǎn)型過程中盛時集團(tuán)也遇到了三大難題:集團(tuán)規(guī)模龐大,品牌結(jié)構(gòu)多樣化;系統(tǒng)之間存在信息孤島,數(shù)據(jù)價值未充分發(fā)揮;一線零售人員數(shù)字化、信息化提升。所以,盛時集團(tuán)高屋建瓴打造了集團(tuán)高層數(shù)字化運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,驅(qū)動一線執(zhí)行;搭建了一體化數(shù)字系統(tǒng),以數(shù)據(jù)反哺一線運(yùn)營;制定了培訓(xùn)及管理考核機(jī)制,搭建了全渠道運(yùn)營管理及追蹤體系。

當(dāng)克服了轉(zhuǎn)型過程中的種種困難之后,盛時集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)三大亮點:

第一個是管理模式轉(zhuǎn)變,成功創(chuàng)新營銷模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型幫助盛時集團(tuán)從區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為中央集中管理模式,使原來各區(qū)域個性化營銷轉(zhuǎn)為由集團(tuán)統(tǒng)籌、建立最佳實踐,推廣區(qū)域復(fù)制成功案例的平臺營銷模式。

第二個是提升客戶價值,延展盛時服務(wù)及業(yè)務(wù)領(lǐng)域。數(shù)字化使提升客戶價值有了更高的可能性,使盛時集團(tuán)從只能提供腕表垂直領(lǐng)域服務(wù)轉(zhuǎn)為可以通過盛時這個平臺,為客人提供更多腕表后市場服務(wù)及腕表周邊、奢侈品等非表類商品及服務(wù),延展了盛時集團(tuán)的服務(wù)領(lǐng)域。

第三個是賦能零售行業(yè)轉(zhuǎn)型及升級,建立行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿。通過積極擁抱數(shù)字化,建立了腕表行業(yè)從引流到留資運(yùn)營到轉(zhuǎn)化的行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿。

全渠道數(shù)字化并沒有一個完整的最佳方案,大家都在進(jìn)一步的摸索過程中,相信未來盛時集團(tuán)可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上搭建更好的平臺,持續(xù)為終端客戶提供更好的服務(wù)。

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