文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊；來源 | 數(shù)字時(shí)氪
受周期影響的公司如何破局，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)？
這一問題，不僅是大量企業(yè)試圖探索的核心方向，也是諸多行業(yè)觀察者研究的重要命題。
建筑建材產(chǎn)業(yè)，尤其主營業(yè)務(wù)是防水產(chǎn)品的企業(yè)，既面臨著下游地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)，又承受著上游瀝青等大宗物資的價(jià)格壓力，是受周期影響最為明顯的行業(yè)之一。
國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2022年前8月，全國房屋新開工面積下降了37.2%。地產(chǎn)行業(yè)的需求減少直接影響到了上游建筑建材行業(yè)。同時(shí)，原油成本決定瀝青價(jià)格中樞，Brent原油價(jià)格上半年最高點(diǎn)較上年同期漲了約七成，加之國內(nèi)疫情多點(diǎn)散發(fā)等外部環(huán)境的影響，建筑建材企業(yè)正在行業(yè)周期的寒冬中負(fù)重前行。
在如今“一超多強(qiáng)”的防水行業(yè)格局中，東方雨虹是唯一營業(yè)收入超過300億元的企業(yè)，且二十余年來，已成長(zhǎng)為一家多品類建筑建材系統(tǒng)服務(wù)商，2021年市值最高破千億人民幣。
下行周期中，東方雨虹2021年?duì)I收漲幅46.96%，達(dá)到319.34億元，利潤(rùn)總額51億元，同比增長(zhǎng)22.74%。2022年上半年，營收達(dá)到153.07億元，逆勢(shì)增長(zhǎng)7.57%。
在當(dāng)前的外部環(huán)境下，受到原材料上漲等影響，公司上半年整體毛利率較上年同期下降了4.70%，凈利潤(rùn)同比下降37.13%。不過，相比于科順、凱倫凈利潤(rùn)分別同比下降47.99%、84.48%，如此成績(jī)實(shí)屬不易。
董事長(zhǎng)李衛(wèi)國曾表示，復(fù)雜環(huán)境之下是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。
可以看到，一方面，頭部企業(yè)由于品牌、規(guī)模、融資能力以及產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力等方面的優(yōu)勢(shì)，它的抗寒能力會(huì)要更強(qiáng)，寒冬過后，行業(yè)聚集度必然進(jìn)一步提升，將迎來新的機(jī)遇。另一方面，在外部環(huán)境收緊的時(shí)候，企業(yè)更應(yīng)修煉內(nèi)功，降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)。
為此，東方雨虹多年前就開始了布局，逐步減少對(duì)房地產(chǎn)的依賴，大力發(fā)展非房領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，推行多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行多品類建材的發(fā)展。如今，在東方雨虹看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型則成為他們打破傳統(tǒng)組織效能、突破管理效率瓶頸、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心戰(zhàn)略。
2020年，東方雨虹全面啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，確定了整體數(shù)字化規(guī)劃、頂層架構(gòu)和實(shí)施策略。2021年是公司數(shù)字化建設(shè)的落地實(shí)施年，公司投入了數(shù)百名IT人員和近千名的關(guān)鍵用戶，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)的流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了全面的梳理和重構(gòu)，完成了31套系統(tǒng)的項(xiàng)目群上線。
可以說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型便是東方雨虹“破立”之道的重要抓手之一。
正因此，36氪選擇了東方雨虹作為一個(gè)數(shù)字化的研究案例，專訪了東方雨虹集團(tuán)數(shù)字總監(jiān)馮彬，希望從數(shù)字化的視角探討“受周期影響的公司如何打破行業(yè)周期桎梏，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)”？
東方雨虹集團(tuán)數(shù)字總監(jiān) 馮彬
附：行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)全景圖（36氪數(shù)字時(shí)氪整理）
01 從信息化到數(shù)字化：人治的方式很難滿足企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)了
2020年4月，馮彬入職東方雨虹，負(fù)責(zé)集團(tuán)數(shù)字化總體規(guī)劃與實(shí)施。當(dāng)時(shí)，東方雨虹全員都在經(jīng)歷著“信息化之痛”。用很多業(yè)務(wù)同事的話來說，信息化已經(jīng)成為限制東方雨虹發(fā)展的瓶頸。
東方雨虹自2008年上市以來，發(fā)展十分迅速，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)44倍。但隨著公司的規(guī)模越來越大，人越來越多，組織、流程和業(yè)務(wù)形態(tài)越來越復(fù)雜，“人治”的方式越來越難以滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，迫切需要信息化手段來提升管理效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本。
然而，盡管東方雨虹信息化起步很早，大概在2010年就全面上線了SAP ERP等系統(tǒng)。但由于缺少整體規(guī)劃，信息化建設(shè)一直處于局部需求驅(qū)動(dòng)、“打補(bǔ)丁”的建設(shè)方式，彼此之間沒有考慮太多的銜接關(guān)系。久而久之，整個(gè)信息化的“孤島”情況嚴(yán)重。
例如，盡管上線了很多系統(tǒng)，但整個(gè)業(yè)務(wù)流覆蓋不全，有大量業(yè)務(wù)場(chǎng)景還依賴線下手工處理，或僅僅通過OA來將審批流線上化，卻無法從業(yè)務(wù)流層面打通，導(dǎo)致很多流程部分在應(yīng)用系統(tǒng)中，部分在OA中，部分在線下，效率十分低下。
同時(shí)，公司積累了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)計(jì)口徑不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的價(jià)值無法發(fā)揮。從流程層面看，公司所需要的數(shù)據(jù)很大程度上靠填報(bào)和層層收集匯總，不僅及時(shí)性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性得不到保障，還增加了大量工作量，基層業(yè)務(wù)人員叫苦不迭。
包括公司有大量的“表哥”、“表姐”負(fù)責(zé)系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)進(jìn)行人工的加工，再呈現(xiàn)給管理層，使得不同部門呈現(xiàn)出的數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)在打架，不知道哪一個(gè)數(shù)據(jù)值得信賴。這樣便導(dǎo)致決策層的視角沒辦法穿透下去，管理觸角也難以延伸下去。
另外，東方雨虹業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜，靈活多變。公司每年的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，包括業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)政策的調(diào)整、新企業(yè)的收購等十分頻繁，甚至一年多達(dá)上百份。由于信息系統(tǒng)架構(gòu)陳舊、系統(tǒng)之間定位和邊界不清晰、煙囪效應(yīng)明顯，導(dǎo)致整體系統(tǒng)僵化，無法滿足業(yè)務(wù)的靈活變化和調(diào)整。
比如有時(shí)候，一次大的組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，后臺(tái)的系統(tǒng)和報(bào)表數(shù)據(jù)調(diào)整需要幾個(gè)月的時(shí)間才能完成，無法滿足業(yè)務(wù)需要。這些問題都是很多企業(yè)在信息化過程中所經(jīng)歷過的共性問題，如果得不到解決，就無法突破管理效率瓶頸、支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
基于此，東方雨虹下定決心要推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
馮彬表示，所幸的是很多頭部企業(yè)在數(shù)字化方面的探索與實(shí)踐，已經(jīng)為如何徹底解決上述問題提供了清晰的方向。即企業(yè)通過數(shù)字化手段對(duì)業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重構(gòu)，打通傳統(tǒng)組織的效能邊界，使公司的內(nèi)部經(jīng)營管理數(shù)字化、線上化、透明化，延伸管理觸角，前置風(fēng)險(xiǎn)管控，降低運(yùn)營成本，提升運(yùn)營質(zhì)量。
02 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)是關(guān)鍵
那如何推動(dòng)和實(shí)施企業(yè)從傳統(tǒng)信息化進(jìn)入數(shù)字化階段呢？
馮彬告訴36氪，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)核心戰(zhàn)略，涉及各個(gè)層級(jí)的管理變革，必須做好中長(zhǎng)期的頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)。尤其是當(dāng)原有系統(tǒng)架構(gòu)上還運(yùn)轉(zhuǎn)著數(shù)百億的業(yè)務(wù)，如果缺少科學(xué)的整體規(guī)劃和設(shè)計(jì)，將對(duì)業(yè)務(wù)帶來災(zāi)難性的影響。
在正式啟動(dòng)之前，東方雨虹就在五個(gè)方面做好了充分的準(zhǔn)備：
第一，發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)字化規(guī)劃。在進(jìn)行詳細(xì)的業(yè)務(wù)調(diào)研后，明確了業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和數(shù)字化的目標(biāo)、主要建設(shè)內(nèi)容，并制定了未來三年的數(shù)字化實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施路線、策略和預(yù)算；
第二，建立了集團(tuán)統(tǒng)一的IT治理體系。確定了數(shù)字化建設(shè)由“業(yè)務(wù)主導(dǎo)”的原則，明確了各參與方的職責(zé)、權(quán)限和考核方式；建立了數(shù)字化項(xiàng)目從立項(xiàng)、需求提報(bào)到驗(yàn)收的全生命周期的管理規(guī)范；明確了數(shù)字化由總部數(shù)字中心統(tǒng)一建設(shè)，避免信息孤島；
第三，確定了整體技術(shù)架構(gòu)。明確了IT基礎(chǔ)設(shè)施全面上云策略，對(duì)數(shù)據(jù)中臺(tái)和技術(shù)中臺(tái)進(jìn)行了選型，明確了基于SAP ERP的穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)后臺(tái)架構(gòu)，并基于容器技術(shù)和微服務(wù)架構(gòu)構(gòu)建敏態(tài)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)中臺(tái)，打造共享服務(wù)中心；同時(shí)，明確了智能工廠的整體技術(shù)架構(gòu)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)；
第四，明確了整體業(yè)務(wù)架構(gòu)。按照數(shù)字化營銷、研產(chǎn)供銷協(xié)同、業(yè)財(cái)融合三條主線設(shè)計(jì)了各個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用架構(gòu)，并明確系統(tǒng)之間的分工與邊界；
第五，數(shù)字化組織和人才保障。建立了流程中心，負(fù)責(zé)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)變革的推動(dòng)、跟蹤與考核，并由數(shù)字總監(jiān)分管。從各個(gè)職能管理和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇了近千名熟悉業(yè)務(wù)的關(guān)鍵用戶，并明確了其職責(zé)和激勵(lì)方式。
在頂層架構(gòu)清晰了以后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能真正做到有的放矢，避免無法落地。
03 千人協(xié)同，數(shù)字化項(xiàng)目群成功上線
與很多企業(yè)不同，東方雨虹的數(shù)字化程度推進(jìn)的會(huì)比較快速且徹底。
為了盡快完成系統(tǒng)的建設(shè)，避免反復(fù)多次的系統(tǒng)切換對(duì)業(yè)務(wù)造成沖擊，東方雨虹采取了“多線并舉，同步推進(jìn)”的實(shí)施策略，即投入超千人協(xié)同作戰(zhàn)，一年半時(shí)間以“閃電速度”完成研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、營銷、工程等全業(yè)務(wù)核心流程重構(gòu)。
這背后還有一個(gè)原因，東方雨虹的分子公司少有獨(dú)立的IT系統(tǒng)，基本都是由集團(tuán)總部統(tǒng)一建設(shè)部署與管控運(yùn)營，可控性比較大。
具體而言，2020年7月，東方雨虹全面啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立了一個(gè)由31個(gè)項(xiàng)目組成的項(xiàng)目群，這31個(gè)項(xiàng)目，涵蓋了東方雨虹所有的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。經(jīng)過一年多時(shí)間的集中建設(shè)，項(xiàng)目群分別在2021年國慶和元旦分兩批集中上線。
截止目前已經(jīng)新建或重構(gòu)了27套系統(tǒng)。系統(tǒng)包括主數(shù)據(jù)平臺(tái)、SAP S4HANA、營銷中臺(tái)、工程平臺(tái)、勞務(wù)平臺(tái)、APS分單排產(chǎn)、SRM采購與供應(yīng)商管理、WMS倉儲(chǔ)管理、TMS物流發(fā)運(yùn)、LIMS質(zhì)量質(zhì)檢、EHS安環(huán)管理、MES生產(chǎn)執(zhí)行、財(cái)務(wù)共享平臺(tái)、資金系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、風(fēng)控平臺(tái)、招標(biāo)平臺(tái)、OA協(xié)同辦公、業(yè)權(quán)一體化平臺(tái)、流程BPM、統(tǒng)一移動(dòng)辦公平臺(tái)等。
馮彬談到，由于數(shù)字化的建設(shè)，不僅僅是系統(tǒng)的上線，難點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的梳理和重構(gòu)，以及很多領(lǐng)域的業(yè)務(wù)變革推動(dòng)。31個(gè)項(xiàng)目同步開展建設(shè)，項(xiàng)目間彼此關(guān)聯(lián)、相互制約，任何一個(gè)項(xiàng)目的失敗都將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目群的失敗，挑戰(zhàn)巨大。
尤其是在原有系統(tǒng)上還運(yùn)轉(zhuǎn)著300多億的業(yè)務(wù)，要在確保對(duì)業(yè)務(wù)的沖擊影響最小的情況下，對(duì)整個(gè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行切換，好比是高速公路上換輪胎，風(fēng)險(xiǎn)極高。
在這個(gè)階段中，整個(gè)項(xiàng)目群一共梳理和上線了600多個(gè)流程，推行了300多項(xiàng)業(yè)務(wù)變革和優(yōu)化，系統(tǒng)之間的集成接口高達(dá)上千個(gè)。為此，東方雨虹投入了160多名IT人員，300多名廠商人員和近千名的關(guān)鍵用戶。經(jīng)過了項(xiàng)目群組成員一年多時(shí)間夜以繼日的努力，項(xiàng)目群成功上線。
04 數(shù)據(jù)治理后，降本提效明顯
項(xiàng)目群上線后，陸續(xù)會(huì)暴露出來很多問題。比如有時(shí)系統(tǒng)會(huì)無法下單，可能是底層編碼無法對(duì)應(yīng)。之后，項(xiàng)目組通過集中清理、批量解決，對(duì)難以觸及的問題就通過2-3個(gè)月運(yùn)維的方式，發(fā)現(xiàn)并解決問題。
馮彬告訴36氪，數(shù)字化項(xiàng)目群的建設(shè)是一個(gè)高度集成的系統(tǒng)工程，一次痛到位，未來就會(huì)好很多。雖然之前付出了巨大的精力和代價(jià)，但同時(shí)換來的收獲也是巨大的。
一是建立了集團(tuán)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)物料、客戶、供應(yīng)商、組織、財(cái)務(wù)等各類主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一，并且對(duì)上千萬條數(shù)據(jù)進(jìn)行了清洗。這樣使得各個(gè)系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)了“書同文、車同軌”，數(shù)據(jù)以資產(chǎn)的形式進(jìn)行價(jià)值沉淀。
二是拉通了業(yè)務(wù)流程，大幅提升了業(yè)務(wù)場(chǎng)景的線上覆蓋率。馮彬表示，核心業(yè)務(wù)流程涉及的主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景線上覆蓋率由之前的不到50%提升到了近90%。
例如，通過營銷平臺(tái)、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MES的深度集成和MRP的全面推廣，實(shí)現(xiàn)從銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、備貨計(jì)劃、采購計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃端到端拉通，以及基于訂單的全生命周期可視化管理，解決了以往各個(gè)環(huán)節(jié)流程斷點(diǎn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和效率瓶頸。
三是提升了業(yè)務(wù)操作的自動(dòng)化程度。通過各個(gè)系統(tǒng)的上線，實(shí)現(xiàn)了300多項(xiàng)業(yè)務(wù)優(yōu)化與提升點(diǎn)，降低人工處理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，大幅提升管理效率。
例如，財(cái)務(wù)記賬自動(dòng)化、自動(dòng)開發(fā)票、自動(dòng)認(rèn)款、自動(dòng)出具對(duì)賬單等，200多家法人的月結(jié)在一天之內(nèi)完成。自動(dòng)分單率達(dá)到90%，自動(dòng)排產(chǎn)率達(dá)到86%，人效提升了50%以上，安全庫存的計(jì)算效率提升了87%。
四是提升了精細(xì)化管理水平，降低運(yùn)營成本。通過ERP的重構(gòu)與MES上線，生產(chǎn)制造的模式由之前的重復(fù)制造改為了離散制造，成本核算由月度核算變?yōu)榘磫魏怂悖a(chǎn)執(zhí)行過程中的報(bào)產(chǎn)報(bào)工報(bào)消耗由人工轉(zhuǎn)為線上。
還包括通過構(gòu)建靈活的線索商機(jī)管理體系、價(jià)格體系、客戶資產(chǎn)管理體系，提升市場(chǎng)營銷的敏捷性；實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目成本、消耗、費(fèi)用、安置、結(jié)算全鏈條管理，降低施工項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提升盈利能力；以及通過拉通供應(yīng)鏈計(jì)劃協(xié)同，降低了安全庫存及資金占用。
五是逐步建立體系化的知識(shí)體系，將原有依賴于人腦經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、模型和知識(shí)。
例如，東方雨虹的銷售機(jī)構(gòu)遍布全國各個(gè)省市，工廠也是全國布局，任意一個(gè)訂單該分配到哪一個(gè)工廠、哪一條產(chǎn)線，以及工廠應(yīng)該提前采購哪些材料是一系列非常復(fù)雜的問題，需要考慮交期、成本、產(chǎn)能等40多個(gè)因素。
馮彬談到，以前這些問題只能依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，是不是最優(yōu)也無法檢驗(yàn)，但現(xiàn)在通過各個(gè)系統(tǒng)的上線，不僅可以通過建模由系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，而且執(zhí)行的效果可以跟蹤和追溯，隨時(shí)可以優(yōu)化。
更有價(jià)值的是，通過數(shù)據(jù)分析，公司可以做一些中長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。比如，當(dāng)需求預(yù)算更準(zhǔn)確后，結(jié)合旺季需求或淡季需要，實(shí)際上就可以通過削峰填補(bǔ)的方式，提高產(chǎn)能利用率或減少產(chǎn)線的建立，實(shí)現(xiàn)真正的降本增效。
05 東方雨虹視角下的智能化
東方雨虹也在生產(chǎn)制造、施工、維修三個(gè)方面進(jìn)行智能化探索和應(yīng)用。
在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，逐步探索智能工廠，包括四個(gè)方面的智能化探索。
第一，通過機(jī)器手臂、立體倉庫、AGV等應(yīng)用，提升生產(chǎn)車間和廠區(qū)倉儲(chǔ)物流的自動(dòng)化、智能化來提高生產(chǎn)效率，減少人員投入，保障安全生產(chǎn)。馮彬表示，如今，東方雨虹的生產(chǎn)線自動(dòng)化程度非常高，一些車間都實(shí)現(xiàn)了無人車間、黑燈車間；
第二，通過MES、DCS這些系統(tǒng)將整個(gè)生產(chǎn)執(zhí)行過程進(jìn)行數(shù)字化的管理，拉通計(jì)劃，提升成本管理的精細(xì)化；
第三，通過精益化驅(qū)動(dòng)設(shè)備的自動(dòng)化改造，解決瓶頸問題，提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，例如通過視覺識(shí)別AI來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷在線識(shí)別；
第四，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)設(shè)備層面的數(shù)據(jù)的采集、傳輸，以及數(shù)據(jù)的建模分析，例如尋找黃金批次、遠(yuǎn)程診斷、專家系統(tǒng)等。
除此之外，還在設(shè)備監(jiān)控、智能巡檢、質(zhì)量檢測(cè)，以及安全生產(chǎn)和節(jié)能環(huán)保方面做了一些嘗試。
在施工領(lǐng)域，東方雨虹形成了一批的具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的施工裝備產(chǎn)品，包括卷材的鋪貼機(jī)、卷邊機(jī)、噴涂注漿機(jī)等。馮彬告訴36氪，相比于人工施工，這些自動(dòng)化裝備的應(yīng)用不但可以提高施工效率和質(zhì)量，還可以節(jié)省材料，降低成本。
在維修領(lǐng)域，東方雨虹也研發(fā)了一些智能化的檢測(cè)設(shè)備。例如，定位建筑物外墻的漏水點(diǎn)是個(gè)很麻煩的事情，考慮到墻里面是相通的，經(jīng)?？粗沁@個(gè)地方漏，實(shí)際上是另一個(gè)地方漏。通過無人機(jī)加上紅外熱成像儀等設(shè)備，能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)程的智能分析，快速定位缺陷部位，出具維修方案。
馮彬表示，東方雨虹在智能化方面的探索不僅僅是著眼于眼前，而是要提前布局以應(yīng)對(duì)未來人口老齡化、新時(shí)代年輕人就業(yè)偏好等因素帶來的“工人荒”等危機(jī)，并將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。
06 數(shù)字化下的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
除了生產(chǎn)經(jīng)營管理的數(shù)字化和智能化應(yīng)用探索，東方雨虹還在一些領(lǐng)域通過數(shù)字化的手段來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，其中比較經(jīng)典的就是“雨虹工匠”和“雨虹到家”兩個(gè)案例。
馮彬表示，東方雨虹作為建筑建材系統(tǒng)服務(wù)商，已形成建筑防水、民用建材、建筑涂料、砂漿粉料、節(jié)能保溫、建筑修繕、非織造布、特種薄膜等多元業(yè)務(wù)板塊合力的建筑建材系統(tǒng)服務(wù)體系。每年都有上萬個(gè)項(xiàng)目在施工，涉及20多萬的勞工隊(duì)伍。為了方便項(xiàng)目及工人資源的精確匹配，以及勞務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的過程管理，東方雨虹建立了雨虹工匠平臺(tái)。
即通過微信使用“雨虹工匠”小程序，工人可以搜到自己所在區(qū)域就近的項(xiàng)目信息，而項(xiàng)目經(jīng)理則可以找到屬地工人資源，包括經(jīng)過了雨虹學(xué)院專業(yè)培訓(xùn)認(rèn)證的工人，以及工人所參與過的項(xiàng)目情況、工人評(píng)價(jià)情況等。
在施工過程中，通過App的人臉掃描考勤打卡可以實(shí)現(xiàn)勞務(wù)實(shí)名制，杜絕虛報(bào)工時(shí)。項(xiàng)目經(jīng)理還可以通過平臺(tái)按天給工人上保險(xiǎn)，工人也通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)勞務(wù)費(fèi)的結(jié)算和發(fā)放。其中，東方雨虹是行業(yè)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)勞務(wù)周薪制的公司，每個(gè)工人只要是真實(shí)現(xiàn)場(chǎng)掃臉打卡的，都可以每周拿到工資。
另一個(gè)案例是“雨虹到家”服務(wù)平臺(tái)。東方雨虹不僅提供裝修需要使用到的各類產(chǎn)品，還提供維修服務(wù)。它是面向C端用戶的家居服務(wù)平臺(tái)，提供防水維修、局部翻新、刷新、空氣治理等服務(wù)。
通過雨虹到家，用戶可以非常方便地進(jìn)行一鍵報(bào)修，預(yù)約上門檢測(cè)服務(wù)，而就近的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)可以在線上接單并提供標(biāo)準(zhǔn)化的維修服務(wù)，包含上門勘察、方案報(bào)價(jià)、線上簽約、施工服務(wù)、業(yè)主驗(yàn)收、質(zhì)量保險(xiǎn)等。
雨虹到家平臺(tái)既面向雨虹的直營的工匠，也面向經(jīng)過專業(yè)認(rèn)證的加盟商的施工人員。平臺(tái)采取線上和線下結(jié)合的方式，目前全國已經(jīng)有300多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局。雨虹到家不僅為用戶和工人提供撮合服務(wù)，更重要的是對(duì)整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化施工過程提供指導(dǎo)、監(jiān)督和質(zhì)量保障。
這些都是數(shù)字化直接帶來的業(yè)務(wù)模式變化。
07 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功要素
2020年4月，馮彬入職東方雨虹前，他供職于中國建材旗下工程系統(tǒng)集成服務(wù)商——大型上市企業(yè)中材國際12年，擔(dān)任信息總監(jiān)，期間做過信息化，也搞過運(yùn)營管理，具有多年一線經(jīng)驗(yàn)。
在數(shù)字化建設(shè)方面，他談到，從體制內(nèi)走到體制外，擁有不一樣的感受。
很多的大型央/國企是在不同的階段通過整合而形成，眾多的分子公司有著不同歷史沿革、文化和管理習(xí)慣，不同業(yè)務(wù)板塊的差異化較大，業(yè)務(wù)劃分也不一定很清晰。
這種情況下，集團(tuán)對(duì)分子公司大多屬于戰(zhàn)略管控模式，分子公司的經(jīng)營管理權(quán)集中在他們各個(gè)平臺(tái)公司中，總部干涉會(huì)比較少。此類模式下，集團(tuán)總部在數(shù)字化領(lǐng)域覆蓋更多的是一些通用職能領(lǐng)域的場(chǎng)景。
比如協(xié)同辦公、財(cái)務(wù)、人力資源、安全生產(chǎn)，以及集團(tuán)總部想關(guān)注的一些預(yù)算管控、集中采購等，數(shù)字化的建設(shè)在專業(yè)方面的難度相對(duì)較小，但落地執(zhí)行方面的難度較大。
而在民營企業(yè)，沒有體制的約束，相應(yīng)的機(jī)制比較靈活，決策也很果斷，企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)，但由于信息化覆蓋面比較全，和業(yè)務(wù)結(jié)合深，所以專業(yè)方面的難度會(huì)比較大。
在選擇數(shù)字化實(shí)施策略的時(shí)候，東方雨虹選擇了“多線并舉，同步推進(jìn)”的策略，在兩年內(nèi)同時(shí)對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)的核心系統(tǒng)進(jìn)行新建或重構(gòu)。這種策略比較激進(jìn)，有較大的風(fēng)險(xiǎn)，難度非常大。
馮彬告訴36氪，因?yàn)?strong>這些系統(tǒng)的建設(shè)背后是各個(gè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，涉及責(zé)權(quán)利和工作量的重新分配，習(xí)慣和意識(shí)的調(diào)整。尤其是數(shù)十個(gè)項(xiàng)目同步推進(jìn)的時(shí)候，需要幾十家廠商團(tuán)隊(duì)和來自各個(gè)部門的上千名關(guān)鍵用戶的密切配合。項(xiàng)目群中任意一個(gè)項(xiàng)目失敗，就將導(dǎo)致所有的項(xiàng)目失敗，所有成員壓力是非常大的。
馮彬談到，所幸的是，東方雨虹有著非常好的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)有著超強(qiáng)的執(zhí)行力和抗壓力；公司的高層也足夠的重視，親自參與到各個(gè)領(lǐng)域的系統(tǒng)建設(shè)和業(yè)務(wù)變革推動(dòng)中；各個(gè)合作廠商也派出了他們的業(yè)務(wù)精英，大家密切協(xié)作和配合。
當(dāng)然，項(xiàng)目組也建立了有力的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，有效地激勵(lì)了各方的團(tuán)隊(duì)成員朝著共同的目標(biāo)拼搏。多種因素的結(jié)合，才完成了這個(gè)不可能完成的挑戰(zhàn)。
（完）
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