圖片來(lái)源@視覺(jué)中國(guó)
文 | 商隱社，作者 | 靈竹，編輯｜ 齊馬
近日，有不少用戶在小紅書(shū)、大眾點(diǎn)評(píng)上奔走相告GAP的撤店信息，北京、上海、廣州、南京等多地的GAP門(mén)店正在清倉(cāng)甩賣(mài)，進(jìn)入關(guān)店倒計(jì)時(shí)。
清倉(cāng)打折的GAP店里，有的居然連各種模特、貨架、家具也在甩賣(mài)行列，其中有明碼標(biāo)價(jià)的滅火器15元一個(gè)，梯子200元，還有半人模特100元。
無(wú)獨(dú)有偶，7月底，Zara的三個(gè)姐妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius同時(shí)關(guān)閉了天貓旗艦店，標(biāo)志著這三個(gè)品牌從中國(guó)市場(chǎng)徹底離開(kāi)。
更早之前，Forever21、Topshop、Old Navy以及New Look等歐美快時(shí)尚品牌也相繼退出中國(guó)市場(chǎng)。
歐美快時(shí)尚，正在中國(guó)加速敗退。
往上十年左右，快時(shí)尚完全是服裝界的典范，也是各大商場(chǎng)的引流發(fā)動(dòng)機(jī)，更是國(guó)產(chǎn)服飾品牌學(xué)習(xí)的對(duì)象，但都學(xué)不來(lái)。
直到韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格等發(fā)端于早期淘寶的“淘品牌”借助于電商才真正“彎道超車(chē)”，實(shí)現(xiàn)了快且性?xún)r(jià)比高，被稱(chēng)為“中國(guó)版的Zara”。
然而，這些靠流量堆出來(lái)的品牌自身內(nèi)功不足，容易錯(cuò)把流量當(dāng)趨勢(shì)，漸漸被時(shí)代拋棄。
國(guó)際快時(shí)尚巨頭在中國(guó)火的時(shí)間更長(zhǎng)一些，直到近幾年，供應(yīng)鏈日臻完善的中國(guó)服裝企業(yè)借助數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了最后一躍。
比如Shein，采用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析，加上算法推薦，讓用戶進(jìn)入Shein就像走進(jìn)了一個(gè)充滿新鮮感的時(shí)尚迷宮；而且從打樣到上架只要7天，數(shù)百家中國(guó)工廠隨時(shí)待命，其1個(gè)月的上新數(shù)量就抵得上Zara全年的量。
更可怕的是，價(jià)格還更便宜。
在需求化更多樣的今天，真正的快時(shí)尚已經(jīng)不在Zara、GAP、H&M，而在淘寶、拼多多等電商平臺(tái)以及開(kāi)始做電商的抖音，歐美市場(chǎng)就是Shein。
從短上衣到克萊因藍(lán)，再到棋盤(pán)格，淘寶、拼多多上無(wú)數(shù)服飾賣(mài)家，響應(yīng)是最快的。卷到最后，快時(shí)尚由于“太慢了”而敗得體無(wú)完膚。
以前國(guó)產(chǎn)服裝品牌學(xué)Zara們，學(xué)了這個(gè)不會(huì)那個(gè)，始終洞悉不到“快”的全貌，這里面似乎有太多信息不對(duì)稱(chēng)，但數(shù)字化徹底推平了這些護(hù)城河，Zara們引以為傲的搭配和準(zhǔn)確在大數(shù)據(jù)融合的供應(yīng)鏈面前，喪失了快速響應(yīng)的能力。
Zara們的黃金十年
2006年2月24日，乍暖還寒的好時(shí)節(jié)，號(hào)稱(chēng)“中華商業(yè)第一街”的上海南京路車(chē)水馬龍，這里有不少手握名牌小提包，隨時(shí)為一件單品豪擲千金的都市麗人。
南京西路和陜西北路交匯處卻格外熱鬧，吸引了不少時(shí)髦的年輕白領(lǐng)引首以望，幾個(gè)洋氣的英文字母掛在門(mén)面上，中國(guó)內(nèi)地第一家Zara門(mén)店正式開(kāi)門(mén)迎客了。
這個(gè)來(lái)自西班牙的快時(shí)尚品牌，2000多平方米的面積和臨街30多米的店面，氣質(zhì)時(shí)尚的潮流單品以及不至于掏空顧客的價(jià)格，很快吸引了大批客人，一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)兩。
和早早就與國(guó)際時(shí)尚接軌的都市白領(lǐng)不同，此時(shí)國(guó)內(nèi)大多數(shù)年輕人還在被美特斯邦威、海瀾之家、森馬等國(guó)內(nèi)服裝品牌占據(jù)了的商場(chǎng)和步行街商店選購(gòu)。
而在品牌意識(shí)尚不成熟的下沉市場(chǎng)，男女老少都還擠在熙熙攘攘的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或者隨即出現(xiàn)的大小攤點(diǎn)里挑選衣服，這里的衣服款式有限、質(zhì)量不高。
在這之前，21世紀(jì)頭幾年，服飾行業(yè)處于增量市場(chǎng)，品牌意識(shí)尚處于建設(shè)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還算比較“安逸”。
那時(shí)的商業(yè)模式很傳統(tǒng)，以設(shè)計(jì)為開(kāi)端，經(jīng)過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)，再配送至店鋪，售賣(mài)給顧客，整個(gè)過(guò)程一般以6個(gè)月為周期，這樣的傳統(tǒng)服裝品牌比拼的是誰(shuí)的渠道能力強(qiáng)、誰(shuí)的聲量高。
但由于服裝除了遮羞蔽體外，還具有追時(shí)尚趕潮流的特性，決定了這個(gè)行業(yè)免不了要與時(shí)間賽跑。
當(dāng)年的潮流品牌美特斯邦威、森馬等其實(shí)已經(jīng)是“更快”的先行者，采用“輕資產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式讓一件衣服從生產(chǎn)到交到消費(fèi)者手中的時(shí)間更短，他們把生產(chǎn)、物流外包，將更多成本砸在研發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)，再通過(guò)大規(guī)模開(kāi)店來(lái)占據(jù)市場(chǎng)規(guī)模，既滿足了消費(fèi)者的需求，又追潮流造時(shí)尚。
在那個(gè)時(shí)代，美特斯邦威就是時(shí)尚的代表，鋪天蓋地的明星代言讓熱愛(ài)追星的年輕人甘愿掏腰包，有品有牌的服裝單品也容易贏得標(biāo)新立異的“非主流”年輕人的喜愛(ài)。
不過(guò)，后來(lái)更多“趾高氣揚(yáng)”的外來(lái)者打破了這個(gè)局面。
隨著市場(chǎng)成熟度提高，消費(fèi)者需求逐步個(gè)性化，服裝品牌的挑戰(zhàn)就變成了如何最快地捕捉到變化、分化的市場(chǎng)需求，進(jìn)而及時(shí)迎合、滿足。
同時(shí)，對(duì)不符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品及時(shí)下架、打折出售、停止生產(chǎn)，避免庫(kù)存積壓，對(duì)供應(yīng)鏈管理的效率提出了更高要求。
其實(shí)服裝行業(yè)本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商業(yè)模式全史》中認(rèn)為，某種程度上，服裝行業(yè)比汽車(chē)行業(yè)和PC行業(yè)更具風(fēng)險(xiǎn)。原因在于，其速度不對(duì)稱(chēng)。即在服裝行業(yè)內(nèi)，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的變化始終趕不上外部流行趨勢(shì)的變化。
也可以解釋為，小批量的需求與大批量供應(yīng)之間的不匹配。
小批量是指，隨著消費(fèi)水平不斷提高，需求愈發(fā)碎片化，流行元素愈發(fā)難以預(yù)計(jì)，大的品牌商動(dòng)輒每年導(dǎo)入成千上萬(wàn)款衣服，加上顏色、大小等，SKU的數(shù)量可想而知。
而大批量是指服裝供應(yīng)鏈缺乏靈活性，價(jià)值鏈相當(dāng)長(zhǎng)，各環(huán)節(jié)又比較分散。染料廠只負(fù)責(zé)染料，紡織廠只負(fù)責(zé)紡紗印染，織布廠只負(fù)責(zé)織布，服裝廠只負(fù)責(zé)企劃設(shè)計(jì)，縫制廠只負(fù)責(zé)裁剪縫紉，只有全部環(huán)節(jié)結(jié)束之后商品才能進(jìn)入各個(gè)店面。
其中很多環(huán)節(jié)，比如紡紗、織布等都是大批量、重資產(chǎn)，種棉花更是每年只有一季。供應(yīng)鏈只有大批量，達(dá)到一定規(guī)模才能把單位成本做下來(lái)，但代價(jià)就是，速度也慢下來(lái)了，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)也慢了。
也就是說(shuō)，這種不匹配是根深蒂固的，可以通過(guò)調(diào)整預(yù)測(cè)來(lái)改善，但沒(méi)法根治。
這樣就很容易導(dǎo)致服裝企業(yè)要么低估了消費(fèi)者對(duì)某個(gè)SKU的熱情，出現(xiàn)短缺，要么高估出現(xiàn)過(guò)剩，從而庫(kù)存高企。
ZARA們是在當(dāng)時(shí)的背景下，一定程度上改善了服裝供應(yīng)鏈的低效率，這種內(nèi)功，成為他們賴(lài)以生存的內(nèi)功。
以ZARA為例，主要通過(guò)三點(diǎn)來(lái)改善供應(yīng)鏈效率，一是將差異化降到最低，ZARA的服裝雖然有上萬(wàn)款，但基本設(shè)計(jì)較少，很多服裝的主要差別在于顏色，比如白毛衣，可以作為基本設(shè)計(jì)，某種顏色暢銷(xiāo)就可以讓供應(yīng)商迅速染色，段時(shí)間內(nèi)就能出現(xiàn)在門(mén)店；二是供應(yīng)鏈的透明度較高，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)發(fā)達(dá)；三是對(duì)供應(yīng)商的管理很到位，能快速響應(yīng)。
這種情況下，國(guó)產(chǎn)服飾品牌們劣勢(shì)盡顯，快時(shí)尚開(kāi)始扎堆涌入中國(guó)并大肆發(fā)展。
早在Zara進(jìn)入中國(guó)之前的2002年，來(lái)自日本的優(yōu)衣庫(kù)在上海開(kāi)出了中國(guó)大陸首批門(mén)店，成為中國(guó)人第一次接觸的快時(shí)尚品牌。
2007年，和Zara并駕齊驅(qū)的瑞典快時(shí)尚品牌H&M也正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，首店開(kāi)設(shè)于上?；春Ｂ?；
2010年，美式快時(shí)尚代表GAP在北京、上海同時(shí)開(kāi)出4家門(mén)店；荷蘭的WE品牌同年也正式入華，首店選在了上海百聯(lián)世茂廣場(chǎng)。
快時(shí)尚很快成為一二線城市購(gòu)物中心最有效的客流發(fā)動(dòng)機(jī)。
尤其是步入2012年后，疊加電商大潮沖擊等因素，國(guó)內(nèi)服飾廠商經(jīng)歷了一段漫長(zhǎng)的庫(kù)存積壓“寒冬”，以這一年為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，曾經(jīng)引領(lǐng)風(fēng)潮的美邦等品牌被從商場(chǎng)的黃金位驅(qū)逐下來(lái)，快時(shí)尚由于供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)順勢(shì)頂上。
由此也讓國(guó)際快時(shí)尚品牌在中國(guó)大陸橫行多年。巔峰時(shí)期，上海南京東路到南京西路，有Forever 21上海一號(hào)店、H&M南京東路旗艦店、優(yōu)衣庫(kù)南京西路旗艦店、H&M南京西路旗艦店、Zara南京東路旗艦店、SPAO上海一號(hào)店……每家店都占據(jù)核心位置，跨多層的比比皆是。
同樣的情況還出現(xiàn)在北京的王府井大街、西安的鐘樓、杭州的龍翔橋鳳起路、成都的春熙路紅星路、重慶的解放碑、南京的新街口等。
風(fēng)向交替，核心優(yōu)勢(shì)散盡
2017年7月，一則消息突然在網(wǎng)絡(luò)上傳開(kāi)，位于北京西單大悅城北端入口處的H&M門(mén)店“被”撤店，門(mén)店盤(pán)踞負(fù)一到二樓的三層黃金地段，短短幾天就被“抄”得一干二凈。
按往常來(lái)講，快時(shí)尚入華簽約時(shí)間基本為十年以上，網(wǎng)傳這份租約并未到期，這也意味著西單大悅城即便冒著支付違約金的代價(jià)，也要將H&M請(qǐng)出這個(gè)鋪面。
據(jù)了解，此次商場(chǎng)主動(dòng)出擊“整頓”快時(shí)尚品牌的主要原因是抵御商圈老化，保持自己新潮的特性。多年來(lái)在商超和品牌博弈中占據(jù)主動(dòng)權(quán)的H&M第一次竟因?yàn)椤袄稀倍徽?qǐng)出。
其它快時(shí)尚品牌也不好過(guò)。
從2017年2月開(kāi)始，Zara就關(guān)閉了中國(guó)區(qū)最大的旗艦店；2017年12月，F(xiàn)orever21在天津、杭州相繼關(guān)閉門(mén)店；不久后，C&Amp;A也關(guān)閉了位于成都春熙路的全國(guó)首家旗艦店……以2017年為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，快時(shí)尚品牌圈呈衰弱之勢(shì)。
接下來(lái)的幾年，關(guān)店、調(diào)整早已是“常態(tài)”，那些曾經(jīng)火爆的品牌一個(gè)接一個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)“敗退”。
上個(gè)月，ZARA母公司Inditex旗下Bershka、Pull&Bear和Stradivarius三個(gè)品牌電商渠道發(fā)布閉店公告，自2022年7月31日起，在線商店將停止銷(xiāo)售品牌系列商品，并稱(chēng)品牌在線客服和品牌客服熱線將延長(zhǎng)至8月31日。
而早在2021年初，三個(gè)品牌已宣布全面關(guān)閉中國(guó)的線下門(mén)店，并于去年底完成所有閉店工作。此番電商渠道的關(guān)閉，或標(biāo)志著三品牌將全線退出中國(guó)市場(chǎng)。
另一快時(shí)尚品牌H&M中國(guó)內(nèi)地首店也于6月24日正式閉店，截至2021年，H&M閉店60家，占到了總門(mén)店數(shù)的12%；Gap這一美式快時(shí)尚品牌也正在全國(guó)多個(gè)城市大范圍關(guān)店。
近些年，籠罩在快時(shí)尚身上的關(guān)鍵詞是“閉店”、“縮減”與“退離”，在這個(gè)曾被視為超級(jí)掘金地的中國(guó)大市場(chǎng)，快時(shí)尚已有心無(wú)力。
僅僅過(guò)了10年，境況已大為不同，快時(shí)尚為什么不被看好了？
一個(gè)重要的原因是，如今中國(guó)真正的快時(shí)尚在淘寶、拼多多等電商以及開(kāi)始做電商的抖音。
從短上衣到克萊因藍(lán)，再到棋盤(pán)格，隨著中國(guó)服裝供應(yīng)鏈的成熟，淘寶上無(wú)數(shù)服飾賣(mài)家，響應(yīng)是最快的，在H&M花好幾百買(mǎi)的衣服穿不了幾年就被淘汰，而在淘寶幾十塊就能買(mǎi)到質(zhì)量不錯(cuò)還最ins的款，卷到最后，快時(shí)尚由于“太慢了”而敗得體無(wú)完膚。
而直接以電商思維起家，多樣化更強(qiáng)、性?xún)r(jià)比更高的Shein正在歐美市場(chǎng)大殺特殺。
Zara、H&M等歐美快時(shí)尚是服裝工業(yè)化階段的佼佼者，在那個(gè)消費(fèi)者親自到商場(chǎng)獲取產(chǎn)品信息的年代，解決了信息不對(duì)等、傳播慢的快時(shí)尚對(duì)美邦、森馬是妥妥的降維打擊。
如今風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，服裝行業(yè)進(jìn)入了信息化時(shí)代，沒(méi)有任何一套模式或系統(tǒng)快得過(guò)融合了供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)，慢下來(lái)的快時(shí)尚注定被卷死。
電商興起之初，淘寶出現(xiàn)過(guò)以韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格為代表的服裝品牌，他們也將著力點(diǎn)放在了“更新快”和“性?xún)r(jià)比高”上，走的也是快時(shí)尚路線——快進(jìn)快出，庫(kù)存不多，搶完再換新的，搶不完就打折賣(mài)掉再換新的；沒(méi)有線下實(shí)體店，只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和在淘寶店鋪零售，生產(chǎn)交給代工廠進(jìn)行，價(jià)格也能賣(mài)得更低。
他們借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了“彎道超車(chē)”，在線上與國(guó)際快時(shí)尚品牌統(tǒng)治的線下并行不悖，當(dāng)時(shí)讓高歌猛進(jìn)的國(guó)際快時(shí)尚大牌感受到了威脅。
然而，雖然優(yōu)衣庫(kù)、Gap、Zara等都已在2014年前就進(jìn)駐了天貓，但長(zhǎng)期以來(lái)他們的線上營(yíng)收占比都不算大。
H&M則一直以線下自營(yíng)為發(fā)展核心，直到2018年才試水電商，然而為時(shí)已晚，各大品牌已經(jīng)在電商平臺(tái)上殺紅了眼，此時(shí)進(jìn)入已難以突圍。
對(duì)于新興的直播電商和社交電商，各快時(shí)尚品牌更是保持了“高冷”。
疫情來(lái)臨后線下服裝實(shí)體店遭受重創(chuàng)，直播電商和社交電商騰飛，快時(shí)尚不僅再次與風(fēng)口失之交臂，經(jīng)營(yíng)主線也遭遇滑鐵盧。
還有這幾年，不少中國(guó)消費(fèi)者對(duì)國(guó)際快時(shí)尚品牌的第一反應(yīng)是“新疆棉”。
當(dāng)初國(guó)際快時(shí)尚品牌公開(kāi)表示抵制新疆棉，直接犯了眾怒，快時(shí)尚品牌“找錘得錘”，得罪了中國(guó)市場(chǎng)。
另外，快時(shí)尚以“大牌設(shè)計(jì)品牌的平替”出名，通過(guò)快速將一線大牌的設(shè)計(jì)“融入”到自己的產(chǎn)品中，打造“大牌設(shè)計(jì)，低廉價(jià)格”的模式，如今消費(fèi)者尤其是年輕人對(duì)時(shí)尚的審美已經(jīng)從追逐大牌同款，演變成喜愛(ài)有個(gè)性夠獨(dú)特的產(chǎn)品。
當(dāng)我們需要購(gòu)買(mǎi)一些質(zhì)量更好，更高端的衣服時(shí)，快時(shí)尚幾乎不會(huì)是消費(fèi)者的選擇。
而如果我們想買(mǎi)一件只穿個(gè)樣子，可能下一季就要壓箱底的服裝，電商平臺(tái)能滿足更多樣化的需求，質(zhì)量不差于國(guó)際快時(shí)尚品牌，畢竟各大快時(shí)尚品牌屢屢爆出質(zhì)量問(wèn)題。
近年來(lái)，連國(guó)際快時(shí)尚品牌自身也想通過(guò)走高端路線拋棄“快時(shí)尚”。
去年，Zara曾推出全新支線Origins源系列，主打高品質(zhì)基本款；而優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷(xiāo)集團(tuán)有高端副牌Theory；H&M旗下的& Other Stories和COS去年開(kāi)始高調(diào)進(jìn)軍一線城市。
然而，“快時(shí)尚”基因根深蒂固，作為延伸的輕奢品類(lèi)，高端副牌出身尷尬，不易獲得身份、文化認(rèn)同的品牌溢價(jià)，他們的高端夢(mèng)想也難挽頹勢(shì)。
冰凍三尺非一日之寒，從風(fēng)靡中國(guó)到漸漸隕落，Zara、H&M、GAP等品牌帶動(dòng)了快時(shí)尚行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的崛起，也曾高調(diào)地帶著雄心走向了擴(kuò)張之路，但最終它們的命運(yùn)沒(méi)能抵抗中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的巨大變革。
2020年的疫情只不過(guò)是壓倒快時(shí)尚門(mén)店的最后一根稻草，其自身不快、抄襲、質(zhì)量差、品牌同質(zhì)化嚴(yán)重等問(wèn)題早已蛀空了快時(shí)尚的內(nèi)核，歐美快時(shí)尚內(nèi)憂外患，憑借一個(gè)脆弱的時(shí)尚空殼走不了太遠(yuǎn)。
更多適合中國(guó)人的快時(shí)尚品牌如熱風(fēng)、UR、MJstyle等成為新的替代，近年來(lái)國(guó)潮品牌的火熱更是牢牢抓住了消費(fèi)者的心。
這才是Zara們敗退的最大原因
回過(guò)頭看，國(guó)際快時(shí)尚品牌盤(pán)踞中國(guó)十余年，早年的美特斯邦威、拉夏貝爾、森馬等中國(guó)傳統(tǒng)品牌早年以聲量大、渠道強(qiáng)也曾風(fēng)頭蓋世，后來(lái)被Zara、H&M、GAP等擠壓到只能夾縫求生存。
公開(kāi)資料顯示，Zara的產(chǎn)品最快從設(shè)計(jì)到上架只需10—14天，每年推出2.5萬(wàn)個(gè)新款，但每種款式只供應(yīng) 20—30 萬(wàn)件。相比于傳統(tǒng)制衣廠商從設(shè)計(jì)、打版、生產(chǎn)、加工、零售等長(zhǎng)達(dá)4—6個(gè)月的周期，這種低庫(kù)存模式一度被認(rèn)為是中國(guó)服裝市場(chǎng)的解藥。
在這場(chǎng)技不如人的競(jìng)爭(zhēng)中，不少中國(guó)品牌“師夷長(zhǎng)技以制夷”以解決庫(kù)存壓力。
美邦服飾的創(chuàng)始人周建成創(chuàng)立子品牌ME&CITY時(shí)，就欲效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入工廠調(diào)查，但最終也只是知其然，而不知所以然。
Zara之所以效率高，在于其有著扁平的組織架構(gòu)、大而全的直營(yíng)零售業(yè)態(tài)以及高科技支撐的自有供應(yīng)鏈體系，而這三個(gè)要素，美邦服飾一個(gè)也沒(méi)占。
去年破產(chǎn)清算的拉夏貝爾也是學(xué)習(xí)Zara快時(shí)尚中的一員。2014年赴港上市后，拉夏貝爾模仿Zara確立了SPA模式，將商品策劃、生產(chǎn)和銷(xiāo)售整合起來(lái)，大大提高了供應(yīng)效率。
于是，拉夏貝爾門(mén)店在全國(guó)遍地開(kāi)花。創(chuàng)始人邢加興曾沾沾自喜，“一個(gè)地方店開(kāi)得越多，管理效率就越高，成本會(huì)降低?！?017年底，拉夏貝爾的門(mén)店達(dá)到了9448家。
但由于能力和資源有限，快速擴(kuò)張沒(méi)有帶來(lái)盈利能力的提升，供應(yīng)鏈能力也沒(méi)有跟上，而且產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒(méi)有形成自己的品牌力，直到破產(chǎn)之時(shí)網(wǎng)友才驚訝道，原來(lái)還有這樣一個(gè)品牌？
如今的老牌服飾依然活在大眾眼中的也就只有森馬服飾了，即便還在轉(zhuǎn)型陣痛中掙扎。
Zara的創(chuàng)始人很早就決定要做快時(shí)尚，所以在供應(yīng)鏈體系及相關(guān)信息抓取技術(shù)投入方面不惜下血本。之前我們的國(guó)產(chǎn)品牌可能只是在東施效顰，許多號(hào)稱(chēng)在做快時(shí)尚的中國(guó)品牌，似乎都沒(méi)有掌握Z(yǔ)ara之所以可以成就快時(shí)尚的根本原因。
當(dāng)然，這并非說(shuō)，中國(guó)本土企業(yè)出不了快時(shí)尚模式，而是他們必須探索出一條適合自己品牌定位與商業(yè)模式的道路，這是自身需要努力的，除此以外，也要考慮到歷史的進(jìn)程。
從2011至2021年十年間，“國(guó)潮”搜索熱度漲幅超過(guò)5倍，Z世代的消費(fèi)觀直接拉動(dòng)了國(guó)潮服飾的起飛。
我們看到，越來(lái)越多的中國(guó)品牌找到了合適的路，像李寧、太平鳥(niǎo)、UR這樣的國(guó)潮品牌逐步走高，直播電商等新型渠道更是推動(dòng)了服裝品牌百花齊放。
無(wú)論是品牌、零售商，快時(shí)尚品牌如果不能做到快速反應(yīng)，大多數(shù)情況下客戶都是不愿意等待的，因此如何更快把最新款交付到消費(fèi)者手中，成了下一屆快時(shí)尚的必修課。
對(duì)于快時(shí)尚和老品牌，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為開(kāi)啟第二曲線的必要選擇，任何一家企業(yè)都不能掉以輕心，許多老牌服飾近年持續(xù)走弱，關(guān)鍵點(diǎn)就在于難以推動(dòng)數(shù)字化。
推動(dòng)數(shù)字化不是看上去那么容易，不是誰(shuí)都隨隨便便能轉(zhuǎn)型的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)一把手工程已成為當(dāng)下共識(shí)。
埃森哲咨詢(xún)公司曾對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型做了一項(xiàng)研究，得出的最為核心的一點(diǎn)就是：數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)作為“一把手工程”實(shí)施，某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)范圍內(nèi)的“小打小鬧”是不會(huì)成功的。
所以上海甚至要求企業(yè)一把手簽訂《創(chuàng)新使命責(zé)任書(shū)》，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期考核中。
之前波司登搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，被創(chuàng)始人高德康認(rèn)為是“差點(diǎn)要了命”的難關(guān)。
首先造反的是店長(zhǎng)，原來(lái)他每月一盤(pán)貨，進(jìn)什么退什么，都是他說(shuō)了算。
數(shù)字化后要求一星期一盤(pán)貨，而且進(jìn)什么退什么，還要聽(tīng)大數(shù)據(jù)的，剛開(kāi)始系統(tǒng)還不穩(wěn)定，有的時(shí)候會(huì)死機(jī)或崩盤(pán)。
干兩年效果不明顯，一把手扛不住壓力，可能就會(huì)走回頭路，不搞數(shù)字化了。
所以歐美快時(shí)尚品牌雖然喊著要進(jìn)軍數(shù)字化，但其實(shí)很少有壯士斷腕的勇氣，也鮮有明顯的效果。
中國(guó)服裝企業(yè)有將近15年電商行業(yè)的滋養(yǎng)，本土已經(jīng)孕育了產(chǎn)生超快時(shí)尚的能力。
而且以電商起家的新品牌，天然地擅長(zhǎng)將大數(shù)據(jù)融合到供應(yīng)鏈中，如Shein的供應(yīng)鏈能力早已碾壓Zara。
據(jù)了解，Shein從打樣到上架只要7天，數(shù)百家中國(guó)工廠隨時(shí)待命，其1個(gè)月的上新數(shù)量就抵得上Zara全年的量，更可怕的是，價(jià)格還更便宜。
而Shein采用實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析等于把服裝拿來(lái)用大數(shù)據(jù)和算法再做了一遍，打造出來(lái)質(zhì)的效果。
以前國(guó)產(chǎn)服裝品牌學(xué)Zara們，學(xué)了這個(gè)不會(huì)那個(gè)，始終洞悉不到“快”的全貌，這里面似乎有太多信息不對(duì)稱(chēng)，但數(shù)字化徹底推平了這些護(hù)城河。
《從0到Zara》一書(shū)中提到，Zara提供的不是原創(chuàng)，而是搭配；Zara的秘密，不是速度，而是準(zhǔn)確，這些成功密碼的基礎(chǔ)都來(lái)源于門(mén)店每天兩次提供的數(shù)據(jù)。
這一點(diǎn)，在當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其他公司，但在高度數(shù)字化的新型企業(yè)面前，門(mén)店每天提供兩次數(shù)據(jù)，還是太慢了，即便沒(méi)有這次疫情，衰落也是必然。
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