創(chuàng)業(yè)邦(ichuangyebang)原創(chuàng)
作者丨蘇敏
編輯丨信陵
圖源丨unsplash
2017年10月,美國(guó)的凱雷集團(tuán)投資5億美元,收購(gòu)Supreme50%股權(quán)。潮流品牌誕生了第一支獨(dú)角獸。
三年后,美國(guó)VF集團(tuán)花了21億美元收購(gòu)Supreme全部股份。凱雷的投資回報(bào)達(dá)到100%。
凱雷的成功退出,終結(jié)了潮牌“成也小眾,敗也小眾”的時(shí)尚業(yè)陳詞濫調(diào),也打開(kāi)了未來(lái)潮流時(shí)尚業(yè)的想象空間。
不過(guò),投資人的成就,歸根到底靠的還是創(chuàng)業(yè)者。
早在十多年前,有大志向的創(chuàng)業(yè)者就在努力把生意做大,挑戰(zhàn)潮流品牌“小而美”的宿命。
他們中的多數(shù)人選擇深耕一個(gè)品牌,豐富內(nèi)涵,不斷出新;另外一些人則采用運(yùn)營(yíng)商模式,集合天下潮牌,靠買手的眼光和銷售渠道取勝。前者的代表當(dāng)然是Supreme,而I.T則是后者的榜樣。
潮牌運(yùn)營(yíng)商的挑戰(zhàn)
潮牌始于1960年代的美國(guó),1980年代進(jìn)入日本并影響亞洲,全球擴(kuò)張則是在2000年前后。
1988年,香港人沈嘉偉成立潮流服飾集團(tuán)I.T,通過(guò)集合店的模式,銷售海外品牌。
集團(tuán)有兩個(gè)品牌,I.T(俗稱大I.T)銷售Alexander Wang這樣的高端設(shè)計(jì)師品牌,i.t(俗稱小I.T)則主打普通消費(fèi)者當(dāng)時(shí)很陌生的日韓街頭潮牌。
2002年,I.T集團(tuán)進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng),第一家店開(kāi)在上海的新天地,一炮而紅,I.T成為國(guó)內(nèi)最成功的潮牌引領(lǐng)者。2005年,I.T集團(tuán)在港交所上市。
由于潮牌流行存在國(guó)內(nèi)外的時(shí)間差,I.T集團(tuán)依靠自己的渠道優(yōu)勢(shì),總是最先引入國(guó)外的先鋒潮牌。比如,Off-White成立于2013年,第二年就被I.T集團(tuán)引入國(guó)內(nèi)。
身穿Off-White T恤的年輕人,圖源:unsplash
2016年,I.T內(nèi)地市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額首次超過(guò)港澳,成為公司最大的收入來(lái)源。此后,《中國(guó)有嘻哈》播出,大陸潮牌市場(chǎng)開(kāi)始井噴。
鼎盛時(shí)期,I.T集團(tuán)在全球有800家門店,代理400多個(gè)世界各地潮流品牌,同時(shí)還自創(chuàng)并控股了包括A Bathing Ape在內(nèi)的多個(gè)日韓知名潮牌。
然而,2019年開(kāi)始,I.T集團(tuán)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。在營(yíng)業(yè)額大幅減少的同時(shí),公司出現(xiàn)巨額虧損。2021年4月30日,I.T集團(tuán)從港交所退市,完成私有化。目前,創(chuàng)始人家族持股50.65%,剩余的股權(quán)為歐洲著名投資機(jī)構(gòu)CVC所有,公司估值3.2億美元,距離市值頂峰已經(jīng)腰斬,等待東山再起。
眾所周知,I.T集團(tuán)的業(yè)務(wù)高度依賴內(nèi)地市場(chǎng)和赴港的內(nèi)地游客。但行業(yè)人士指出,除了疫情影響,I.T電商業(yè)務(wù)遲緩,買手制的缺陷(溢價(jià)能力弱),消費(fèi)者購(gòu)買渠道的多樣化,甚至租金和代理費(fèi)的拖欠,都是最終引發(fā)I.T退市的原因。
無(wú)獨(dú)有偶,另一個(gè)曾被視為有潛力與I.T集團(tuán)抗衡的潮流平臺(tái)YOHO!也陷入了尷尬境地。
YOHO!的創(chuàng)始人梁超是一位來(lái)自江蘇南京的創(chuàng)業(yè)者。2006年,他從模仿香港的潮流雜志起家,創(chuàng)辦《YOHO!潮流志》。此后十年間,YOHO!衍生出了電商平臺(tái)有貨、潮流集會(huì)YOHOOD以及線下體驗(yàn)店,成為一家潮流垂直生態(tài)平臺(tái)。
YOHO!母公司新力傳媒主要項(xiàng)目,圖源:YOHO!官網(wǎng)
創(chuàng)業(yè)邦旗下的睿獸分析顯示,從2006-2018年間,YOHO!共完成了總金額超2億美元的5輪融資,投資方包括K11掌門人鄭志剛創(chuàng)立的C資本、祥峰資本、CMC資本、達(dá)晨財(cái)智、賽富投資基金、貝塔斯曼亞洲投資基金、鼎暉投資等一眾知名機(jī)構(gòu)。
遺憾的是,YOHO!似乎沒(méi)有能夠繼續(xù)成長(zhǎng)。據(jù)媒體報(bào)道,2020年YOHO!現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題,大批裁員,母公司南京新與力文化傳播有限公司成為失信被執(zhí)行人。2021年的最后一天,媒體報(bào)道南京市產(chǎn)業(yè)基金投資YOHO!,金額沒(méi)有披露,很像是一次政府給本土企業(yè)的緊急輸血。
青山資本的思考
對(duì)于有志于做品牌的創(chuàng)業(yè)者而言,如何把生意做大?專注消費(fèi)投資的青山資本的報(bào)告《潮牌的定義、歷史和機(jī)會(huì)》,業(yè)界影響很大,其中的觀察和思考值得潮牌創(chuàng)業(yè)者和投資人關(guān)注。
1、創(chuàng)始人畫像
頂級(jí)潮牌的創(chuàng)始人/主理人必須是有藝術(shù)天賦的企業(yè)家,而不是懂商業(yè)的藝術(shù)家。
2、潮牌與快時(shí)尚的不同
快時(shí)尚考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)師管理能力;潮牌挑戰(zhàn)的是主理人創(chuàng)造和帶動(dòng)潮流的能力。
3、潮牌與設(shè)計(jì)師品牌的不同
設(shè)計(jì)師品牌是表達(dá)設(shè)計(jì)師的個(gè)人理念;潮牌是抓住時(shí)代和文化,引起共鳴。
4、潮牌如何穿越品牌周期
潮牌能否避免曇花一現(xiàn),取決于背后的價(jià)值觀是否長(zhǎng)期存在??恳粫r(shí)情緒起來(lái)的潮牌,壽命不會(huì)長(zhǎng)。
5、兩個(gè)靈感來(lái)源
青山資本認(rèn)為有兩個(gè)海外潮牌可以參考:
一個(gè)是以英國(guó)工人階級(jí)服裝設(shè)計(jì)為靈感的A-Cold-Wall,在當(dāng)代中國(guó)街頭,雖然沒(méi)有滑板、嘻哈、涂鴉等藝術(shù)表達(dá),但有外賣員、快遞員,品牌是否可以以他們的服裝設(shè)計(jì)為靈感,讓消費(fèi)者了解背后的故事?
另一個(gè)則是日本潮牌Bape,來(lái)自于一句英文廣告——a bathing ape in lukewater(在溫水里洗澡的猿),原本是諷刺上世紀(jì)90年代日本年輕人過(guò)于疲軟的生活狀態(tài),但正是那一代年輕人通過(guò)“買買買”,讓Bape成為日本最具代表性的街頭服飾品牌,甚至逆向輸入到美國(guó)。
日本Bape門店,圖源:unsplash
6、本土的挑戰(zhàn)
抄襲。潮牌通過(guò)各種努力才能打造出稀缺性和獨(dú)特性,但如果滿大街都是山寨貨,低價(jià)傾銷對(duì)原創(chuàng)品牌的價(jià)值傷害很大。由于潮牌的購(gòu)買渠道分散、覆蓋人群細(xì)分,品牌方很難有精力去維權(quán)。這在目前是無(wú)解的。
把握潮牌趨勢(shì)的五個(gè)關(guān)鍵詞
PwC(普華永道)與潮流媒體HYPEBEAST聯(lián)合發(fā)布過(guò)一份報(bào)告《街頭潮牌:新的專屬品》(Streetwear:The New Exclusivity),從一個(gè)更大的維度研究了全球潮流品牌業(yè)的今天和明天。PwC認(rèn)為,短短20年,潮牌已經(jīng)成為足以撼動(dòng)時(shí)尚和零售行業(yè)的商業(yè)新勢(shì)力。報(bào)告總結(jié)的五條實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),對(duì)潮流從業(yè)人員、潮牌創(chuàng)業(yè)者和投資人也都有參考意義。
《街頭潮牌:新的專屬品》(Streetwear:The New Exclusivity),圖源:普華永道
1、原汁原味
時(shí)尚產(chǎn)品怕的是過(guò)時(shí),街頭品牌最怕的則是忘了初心。
街頭潮牌都有自己出身的烙印,比如特定的時(shí)代背景或是社會(huì)議題。一代一代的消費(fèi)者都是為了追隨前輩的精神而來(lái)。如果喪失了這些元素,這個(gè)潮牌的生命力也就到頭了。
那么,沒(méi)有傳統(tǒng),沒(méi)有歷史故事的潮牌創(chuàng)業(yè)者怎么辦?
PwC的建議是:
*強(qiáng)調(diào)你的精神遺產(chǎn)(比如崇拜誰(shuí))、價(jià)值觀,并精心打造品牌的差異化。同時(shí),傾聽(tīng)消費(fèi)者,確保他們的體驗(yàn)和反饋與品牌希望傳遞的信息一致。
*與來(lái)自音樂(lè)、藝術(shù)、時(shí)尚和可持續(xù)領(lǐng)域的創(chuàng)新者和創(chuàng)造者緊密合作。調(diào)查顯示,潮牌有強(qiáng)大的嘻哈及涂鴉基因,而音樂(lè)家、行家和當(dāng)代藝術(shù)家對(duì)潮流消費(fèi)者的影響最大,超過(guò)了網(wǎng)紅、明星和運(yùn)動(dòng)員。(當(dāng)然,這一結(jié)論存在地區(qū)差異。)
PwC特別強(qiáng)調(diào)了責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展和循環(huán)經(jīng)濟(jì)概念對(duì)于新創(chuàng)品牌的重要性。
2、稀缺性
奢侈品的稀缺性靠的是高定價(jià),而潮牌的稀缺性則是通過(guò)減少供應(yīng)。這個(gè)商業(yè)模式被稱為Drop,雖然屬于饑餓營(yíng)銷,但它的內(nèi)涵較為豐富,大意是“一次只推出季節(jié)性系列的一個(gè)單品”。
比如,Supreme每周四推出新品,通過(guò)控制產(chǎn)量和銷售渠道,造成供不應(yīng)求,讓消費(fèi)者產(chǎn)生源源不斷的“獲得感”和“排長(zhǎng)隊(duì)”的儀式感。比如,有的品牌只允許消費(fèi)者在店里停留15分鐘,一次最多購(gòu)買6件限量新品。
Supreme門口排隊(duì)的人,圖源:unsplash
這種看似不迎合消費(fèi)者的態(tài)度,反而得到年輕人的喜歡。Supreme在取消限購(gòu)之后,忠實(shí)粉絲卻很失望。既然輕輕松松就能買到一件印著Supreme大logo的服裝,走在街上也容易與人撞衫,那還有什么理由買呢?一句話總結(jié)就是,不個(gè)性了。
Drop模式還有一個(gè)好處就是激活了轉(zhuǎn)售市場(chǎng)。比如,158美元一件的Supreme特定款的圓領(lǐng)衫,轉(zhuǎn)售市場(chǎng)可以賣到500美元。
PwC認(rèn)為,轉(zhuǎn)售價(jià)格是衡量一個(gè)潮牌是否成功的試金石。一件商品的轉(zhuǎn)售價(jià)越高,說(shuō)明它的稀缺程度越甚。
因此,PwC建議潮牌創(chuàng)業(yè)者,嘗試Drop這樣成熟的商業(yè)模式。同時(shí),無(wú)論是營(yíng)銷還是銷售,團(tuán)隊(duì)必須掌握D2C(直接面向消費(fèi)者)這樣一個(gè)貫穿整個(gè)時(shí)尚行業(yè)的確定性的大趨勢(shì)。
同時(shí),團(tuán)隊(duì)需要研究轉(zhuǎn)售市場(chǎng),包括它的價(jià)格是如何影響你的定價(jià)和商品供應(yīng)。
3、時(shí)尚話語(yǔ)權(quán)
傳統(tǒng)時(shí)尚和奢侈品行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)掌握在品牌方和時(shí)尚媒體手里。他們?cè)趺葱麄?,消費(fèi)者通常就怎么做。
街頭服飾的本質(zhì)就是“反傳統(tǒng)”,消費(fèi)者的信息來(lái)源也不再是“自上而下”的傳統(tǒng)渠道。
PwC的報(bào)告顯示,潮流消費(fèi)者84%的信息源自社交媒體,55.9%的信息來(lái)自于街頭,即眼見(jiàn)為實(shí)。而來(lái)自紙質(zhì)時(shí)尚媒體的信息只占20.5%,它對(duì)消費(fèi)者決策的影響還不如逛實(shí)體店(占27.2%)。
事實(shí)上,在21世紀(jì)初還沒(méi)有社交媒體的時(shí)候,潮流服飾愛(ài)好者也是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)論壇討論風(fēng)格、產(chǎn)品,分享收藏和交易商品。這也是“YOHO!潮流志”這樣的新銳媒體品牌當(dāng)時(shí)能迅速崛起的原因。
因此,PwC的建議是自下而上。與其向消費(fèi)者灌輸,不如吸引他們共同參與“創(chuàng)作”,影響力更大。比如,設(shè)計(jì)大師Virgil Abloh和耐克在紐約和倫敦策劃過(guò)名為Off Campus的活動(dòng),推廣合作的The Ten系列,快閃店的消費(fèi)者都有機(jī)會(huì)參與定制。
“THE TEN” 系列,圖源:Yoho!
4、買得起
潮牌都號(hào)稱自己的稀缺性,但賺大錢的潮牌,定價(jià)都是相對(duì)合理的。PwC的報(bào)告說(shuō),潮牌的主要消費(fèi)群體是25歲以下的年輕人,消費(fèi)力有限。
因此,PwC給出了兩個(gè)建議:
*定價(jià)要科學(xué)
便宜是大原則,但不同地區(qū)消費(fèi)習(xí)慣有較大差異。比如,同樣的商品,日本潮牌消費(fèi)者愿意支出的花費(fèi)明顯高于歐美。合理的定價(jià)有助于培養(yǎng)粉絲。他們比通常的有錢人對(duì)潮流產(chǎn)品的忠誠(chéng)度更高,也更愿意直接從品牌方購(gòu)買,而不是其它渠道(多品牌經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)售店、外部電商渠道等)。
*有限的多樣化
產(chǎn)品線不能蕪雜,最好聚焦T恤、衛(wèi)衣和鞋。但三大類里的產(chǎn)品要足夠豐富。
PwC的報(bào)告顯示,62%消費(fèi)者表示,最有可能買的是鞋。因?yàn)楝F(xiàn)在幾乎所有場(chǎng)合都可以穿運(yùn)動(dòng)鞋,而且能與不同風(fēng)格的衣服搭配。T恤、衛(wèi)衣則一年四季都可以穿,使用頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他時(shí)尚單品。
5、線上線下的無(wú)縫銜接
PwC發(fā)現(xiàn),潮流品牌有個(gè)非常重要的特性,就是消費(fèi)者最喜歡在品牌方的線下實(shí)體店購(gòu)買,不怕排長(zhǎng)隊(duì),雖然他們獲知商品或活動(dòng)的信息幾乎都是來(lái)自官網(wǎng)或社交媒體。
因此,如何確保線上營(yíng)銷與線下銷售的融合成為了關(guān)鍵。
報(bào)告給出的建議是:
*投資IT和數(shù)據(jù)技術(shù)
盡可能與消費(fèi)者保持個(gè)性化的聯(lián)系性,而不是僅僅“發(fā)布”商品或是活動(dòng)信息。這也需要重新思考營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)方式和預(yù)算結(jié)構(gòu)。
*重構(gòu)設(shè)計(jì)和銷售方式
Supreme在全球一共只有15家實(shí)體店,因此,大量消費(fèi)者涌進(jìn)數(shù)量有限的實(shí)體門店或是快閃店,這是一線潮牌的經(jīng)營(yíng)常態(tài)。潮牌經(jīng)營(yíng)者必須重新思考一種可持續(xù)的零售方式,不影響消費(fèi)體驗(yàn)、減少商品降價(jià)。
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