作者 | 高玉嫻

編者按

柔性供應(yīng)鏈的概念最早始于 1990 年代末，但直到 2010 年左右，才在中國市場(chǎng)被關(guān)注和普及?；厮萜饋?，2010 年前后的確是一個(gè)比較特殊的時(shí)間點(diǎn)——電商迅速崛起，消費(fèi)者開始在買賣交易中占據(jù)主導(dǎo)，同時(shí)，海外品牌大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)，國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)壓力驟升。

對(duì)于服裝品牌商來說，把商品企劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)拉長到以年為周期的傳統(tǒng)模式，在這一背景下逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是在“雙 11”這樣的電商大促活動(dòng)中，傳統(tǒng)集中式的訂貨模式完全失效。于是，“柔性快反供應(yīng)鏈”成為品牌商應(yīng)對(duì)前端運(yùn)營不確定性的產(chǎn)物，它強(qiáng)調(diào)服裝商品全生命周期、全鏈條各環(huán)節(jié)的一體化緊密協(xié)同，通常是以月或者周為單位做 PDCA 循環(huán) (即計(jì)劃 -Plan, 執(zhí)行 -Do, 檢查 -Check, 處理 -Act)。

但是，所謂“快反”，并不是盲目地“快”，背后要有數(shù)據(jù)作為依據(jù)和基礎(chǔ)，適應(yīng)業(yè)務(wù)有計(jì)劃有策略的快。柔性快反供應(yīng)鏈的打造，與數(shù)字化息息相關(guān)。

裂帛是國內(nèi)的原創(chuàng)設(shè)計(jì)女裝品牌，也是最早的互聯(lián)網(wǎng)品牌之一。在 2012 年的“雙 11”中，裂帛更是拿下了當(dāng)天天貓銷量的第一。作為“原生”的線上品牌，裂帛更早地遇到了訂單處理、倉庫發(fā)貨以及供應(yīng)鏈管理上的瓶頸，因此，從 2010 年開始，裂帛就投入大量資源做 B2C 網(wǎng)站、電商 ERP、電商供應(yīng)鏈等系統(tǒng)等自主技術(shù)研發(fā)。

據(jù)裂帛股份副總裁、現(xiàn)任新物云 CEO 的大麥（王浩宇）在最新一期的 InfoQ《超級(jí)連麥. 數(shù)智大腦》中介紹，2016 年起，這些技術(shù)積淀逐漸從裂帛孵化出來，通過新的科技公司新物云，目前已經(jīng)向市場(chǎng)上 300 多個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)了技術(shù)輸出。

本期 InfoQ《超級(jí)連麥. 數(shù)智大腦》，我們邀請(qǐng)到了裂帛股份副總裁、新物云 CEO 大麥（王浩宇），和極客邦科技創(chuàng)始人兼 CEO 霍太穩(wěn)（Kevin），InfoQ 極客傳媒數(shù)字化主編高玉嫻，一起聊聊“雙 11”背后的電商快反供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螛?gòu)建的。內(nèi)容有刪減，感興趣的同學(xué)可進(jìn)入“霍太穩(wěn)視頻號(hào)”或“InfoQ 視頻號(hào)”觀看直播回放。

前端運(yùn)營的不確定因素，需要后端供應(yīng)鏈去抵沖

在“雙 11”這樣的大促活動(dòng)中，通常服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈會(huì)面臨哪些方面的挑戰(zhàn)？

大麥：現(xiàn)在的雙 11 實(shí)際上從 11 月 1 號(hào)已經(jīng)開始了，節(jié)奏拉的比較長。最早的雙 11 是集中在一天，賭一天的銷售額，對(duì)品牌商來講押寶風(fēng)險(xiǎn)太大了。

舉個(gè)例子，以前很多互聯(lián)網(wǎng)品牌都會(huì)給自己設(shè)雙 11 的銷售目標(biāo)，比如去年做了 1.5 個(gè)億，今年日常銷量增長了 2 到 3 倍，也就是大促要做到 4.5 個(gè)億，但為了完成當(dāng)天 4.5 個(gè)億的銷售額，企業(yè)備的貨可能是 6 個(gè)億甚至更多。因?yàn)橐粋€(gè)款式備了 1000 件，各個(gè)顏色尺碼不可能剛好全都賣完，電商企業(yè)可能有 200 個(gè)款，每個(gè)款都要備一定的庫存。

萬一雙 11 當(dāng)天的情況跟預(yù)測(cè)的不一樣，比如氣溫比較高，企業(yè)準(zhǔn)備的貨都是羽絨服、棉衣，就可能賣得不理想；或者流量沒有預(yù)期的那么高，留下來的貨都會(huì)變成庫存，可能整個(gè)冬天甚至第二年都賣不完。所以備多少貨是第一頭疼的問題。

怎么才能避免這種情況，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同、避免浪費(fèi)？

大麥：這就要求品牌商實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的管理。面對(duì)雙 11 這種大促活動(dòng)，企業(yè)不能再只做一次性大批量的采購，訂單采購被切割得越來越碎，要求企業(yè)能夠更懂市場(chǎng)。比如，需要盡可能去做精準(zhǔn)預(yù)測(cè)、做試銷，通過數(shù)據(jù)分析等手段，了解市場(chǎng)趨勢(shì)。讓數(shù)據(jù)來指導(dǎo)商品的下單、生產(chǎn)的派單，而不是憑感覺和人脈關(guān)系。

比如說，基于以往銷售的情況以及對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，我們做了 100 個(gè)款，其中，一些款式的銷量預(yù)測(cè)更高，就要多備一點(diǎn)貨，其它的普通款式就可以少備一點(diǎn)。當(dāng)然，這么多的成衣也不是一次性都做出來的。例如某款高銷量產(chǎn)品預(yù)計(jì)能賣 2000 件，可能只是先做 1000 件成衣，另外 1000 件先做原材料備料，如果短時(shí)間內(nèi)的銷量確實(shí)如我們預(yù)計(jì)，那就可以基于供應(yīng)鏈快反能力快速生產(chǎn)，如果預(yù)測(cè)有偏差，那也可以減少庫存風(fēng)險(xiǎn)。

換句話說，前端銷售運(yùn)營的不確定因素，企業(yè)需要用后端供應(yīng)鏈去實(shí)現(xiàn)抵沖，防止這些不確定性因素給企業(yè)造成致命的傷害，在這個(gè)過程中，關(guān)鍵要把供應(yīng)鏈變成快反的、柔性的。

供應(yīng)鏈數(shù)字化的價(jià)值，是透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)和解決問題

裂帛是如何打造這種柔性快反的供應(yīng)鏈的？

大麥：供應(yīng)鏈的管理，信息化是第一步。比如說從款式設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)到 BOM（物料清單），從原材料的選擇到工廠的選擇，必須把整個(gè)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程都在信息系統(tǒng)中落地，規(guī)范流程提高效率，讓數(shù)據(jù)沉淀，這是第一步。

得到這些數(shù)據(jù)以后，還要做好內(nèi)部外部的協(xié)同，比如品牌方、原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)工廠的三方協(xié)同。比如，我要做一萬件成衣，但是供應(yīng)商的材料只夠做 5000 件，這時(shí)候就要留出備料的時(shí)間；另一方面，我還要知道合作的工廠有沒有這個(gè)產(chǎn)能，如果這個(gè)工廠任務(wù)排滿滿的，我的訂單只能一周后開工，那也不行，這時(shí)候就要快速去找到供應(yīng)鏈中其它具有產(chǎn)能的工廠合作。

這方面比較典型的案例是豐田的 JIT（即時(shí)生產(chǎn)方式），也叫做無庫存生產(chǎn)方式。比如，車廠什么時(shí)候、需要多少數(shù)量的輪子，供應(yīng)商只需要根據(jù)這個(gè)需求，即時(shí)在流水線上組裝，生產(chǎn)出對(duì)應(yīng)數(shù)量的輪子，按照約定時(shí)間送到指定地方就可以。在服裝行業(yè)也類似，品牌方在什么時(shí)間、需要多少原材料，可以通過系統(tǒng)給供應(yīng)商發(fā)送指令，雙方進(jìn)行協(xié)同。

但是服裝行業(yè)的一個(gè)難點(diǎn)在于柔性制造。通常來說，工業(yè)品生產(chǎn)所需的零件數(shù)量是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的，經(jīng)過裝配，冗余不會(huì)太多。而服裝的生產(chǎn)需要裁剪，這個(gè)動(dòng)作受人工的影響比較大，同樣一塊 1000 米的布，有的人能裁出 1100 件，有的人只能裁出 900 件，這跟他的排料裁剪技術(shù)能力有關(guān)。所以，品牌方經(jīng)常需要實(shí)時(shí)去追蹤和掌握原材料的發(fā)料、收料、用料和庫存情況，與最終的生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)做比對(duì)，及時(shí)決定是否要增加原材料采購等等，這個(gè)數(shù)據(jù)是不斷變化的。

過去，在沒有系統(tǒng)支持的情況下，很多決策是盲目的，要不停打電話催；現(xiàn)在，銷售端和供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)充分聯(lián)動(dòng)起來，運(yùn)營人員就可以快速?zèng)Q策。之前我們用戶碰到過這樣的情況，在大促前計(jì)劃對(duì)一個(gè)貨品補(bǔ)單 2000 件，但是原材料現(xiàn)貨只有 1000 米，這時(shí)候工廠會(huì)等到原材料全部到位后才開始生產(chǎn)，因?yàn)樗麄儾幌朐诋a(chǎn)線開工后期間出現(xiàn)中斷，造成產(chǎn)能浪費(fèi)。但是，對(duì)于品牌方來說，這中間等于浪費(fèi)了原材料等待的時(shí)間。如果我們能及時(shí)掌握原材料數(shù)量，運(yùn)營人員就可以決定直接只做 1000 件，賣完后就推別的款式。這就是從銷售端、運(yùn)營端到供應(yīng)鏈端信息互通，給企業(yè)帶來價(jià)值的。

企業(yè)采用這種“無庫存生產(chǎn)方式”，在面對(duì)疫情這樣的特殊情況時(shí)，會(huì)不會(huì)對(duì)經(jīng)營造成影響？

大麥：其實(shí)不是完全不備庫存，而是要合理地儲(chǔ)備現(xiàn)貨的庫存以及原材料的庫存。

打個(gè)形象的比方，上游的面料庫存就像個(gè)蓄水池，在不同的季節(jié)，蓄水池里的水位高低可能不一樣，但是任何時(shí)候想要取原材料，這里面都是有的。當(dāng)然，另一方面，蓄水池里的水也不是超出需求的，它應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的變化動(dòng)態(tài)地去設(shè)置。

在服裝行業(yè)，要從銷售端倒推到供應(yīng)鏈端和的生產(chǎn)端，現(xiàn)貨庫存?zhèn)涠嗌?、原材料庫存?zhèn)涠嗌?、原材料的原材料備多少，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)、每個(gè)不同季節(jié)都是不一樣的。

數(shù)字化技術(shù)如何在這個(gè)過程中發(fā)揮作用？

大麥：除了通過基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，在技術(shù)層面，我們還會(huì)去建商品的數(shù)據(jù)中臺(tái)，把供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)、銷售端到數(shù)據(jù)全都拉進(jìn)來，這樣一來，就可以從商品運(yùn)營的角度去更好地做計(jì)劃，把企劃做得越來越精準(zhǔn)，并且指導(dǎo)后端供應(yīng)鏈的動(dòng)作。

比如，目前已經(jīng)銷售的貨品，消費(fèi)者評(píng)價(jià)如何，退換貨率怎么樣？如果有客戶評(píng)價(jià)說尺碼不對(duì)，那是不是工藝技術(shù)的問題；如果衣服掉色，是不是原料商的問題；如果衣服掉線，是加工廠的問題，還是包裝的問題等等。只有當(dāng)各個(gè)環(huán)節(jié)所有的數(shù)據(jù)都打通之后，才能迅速定位找到問題的根源在哪里。

并且在這個(gè)過程中，我們還可以嵌入供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型，把各種關(guān)鍵指標(biāo)放到一起，給每個(gè)供應(yīng)商打分，評(píng)估后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，哪些是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商、哪些供應(yīng)商是有問題的、或者它以往表現(xiàn)還可以但是這次表現(xiàn)很差，所有信息一目了然。

也就是說，供應(yīng)鏈數(shù)字化的價(jià)值體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的利用上，通過對(duì)采購價(jià)格、貨期、質(zhì)量、供應(yīng)商評(píng)分、財(cái)務(wù)應(yīng)付的分析，發(fā)現(xiàn)問題并做出改進(jìn)。決策依據(jù)數(shù)據(jù)，而不是憑感覺。

裂帛數(shù)字化走過的彎路，是被業(yè)務(wù)帶著跑

作為電商品牌，裂帛當(dāng)初為什么會(huì)投入巨大資源上系統(tǒng)、做自主技術(shù)研發(fā)？是遇到了什么業(yè)務(wù)瓶頸嗎？

大麥：品牌方想把生意做好，那么設(shè)計(jì)的款式就要比較精準(zhǔn)，對(duì)這盤貨流程把控度也要更高，才能更快更準(zhǔn)地響應(yīng)市場(chǎng)需要，這背后歸根結(jié)底是服裝品牌的三大核心競(jìng)爭(zhēng)力：產(chǎn)品研發(fā)能力、供應(yīng)鏈能力、及商品運(yùn)營能力。

當(dāng)初裂帛遇到的第一個(gè)瓶頸是訂單處理和倉庫發(fā)貨。比如，十年前的雙 11，當(dāng)天的訂單量是 90 多萬，在 3、4 天內(nèi)完成發(fā)貨，平均每天要發(fā)出去大概 20 幾萬單，這需要我們?cè)趥}庫里配備 500 個(gè)人員 24 小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二個(gè)瓶頸就是商品供應(yīng)。比如在雙 11 大促的時(shí)候，到底要準(zhǔn)備什么樣的一盤貨，多大規(guī)模，是什么樣的貨品，如何確保這些貨品保質(zhì)保量地生產(chǎn)出來，按時(shí)放到貨倉里？同時(shí)，還要考慮采購成本，好賣的產(chǎn)品不會(huì)斷貨、不好賣的不會(huì)變成滯銷的庫存。這對(duì)供應(yīng)鏈來說是巨大的挑戰(zhàn)。

在電商之前，傳統(tǒng)品牌一般是提前一年做貨，提前半年開始訂貨，然后用半年時(shí)間慢慢生產(chǎn)，其中一次性生產(chǎn)的貨品也比較多。但是，電商銷售依靠快反，款式比較多，多個(gè)批次的貨款匯同時(shí)下單、采購、生產(chǎn)以及預(yù)售補(bǔ)單。隨著電商雙 11 的興起，更多不確定因素就出現(xiàn)了，比如，每年雙 11 的氣溫不一樣，流量無法確定，消費(fèi)者的偏好也變得越來越多樣化，所以企業(yè)就不能一次性押寶一盤貨，更多的是先采購一部分試銷一下，如果有一些貨品賣得好，就快速再調(diào)貨，這樣就可以降低庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。而這背后，就需要整個(gè)供應(yīng)鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)有統(tǒng)一的共識(shí)，有靈活的能力，才能實(shí)現(xiàn)原材料快速補(bǔ)給，工廠快速反單，物流快速發(fā)貨——這是未來商業(yè)的理想狀態(tài)。

對(duì)于裂帛來說，當(dāng)時(shí)也調(diào)研了一下國內(nèi)外的一些技術(shù)產(chǎn)品，但市場(chǎng)上幾乎還沒有比較成熟的支持服裝快反的系統(tǒng)。所以裂帛從經(jīng)營企劃、商品企劃、采購預(yù)算、備料計(jì)劃、產(chǎn)能規(guī)劃、下單計(jì)劃、鋪貨計(jì)劃、補(bǔ)貨翻單等部署了整個(gè)商品流管理的全鏈條，后續(xù)還建設(shè)了電商運(yùn)營管理系統(tǒng)，把電商運(yùn)營相關(guān)的流程、業(yè)務(wù)操作都集中到系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)了總控全局。

裂帛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)背后的設(shè)計(jì)思路是什么樣的？在建設(shè)過程中我們有沒有走過彎路？

大麥：裂帛的供應(yīng)鏈系統(tǒng)最初是根據(jù)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)布局的，思路是從銷售發(fā)貨開始倒推生產(chǎn)、產(chǎn)前、下單、開發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃。

在這個(gè)過程中我們其實(shí)踩過一些人為的“坑”。舉個(gè)例子，在裂帛業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)往往會(huì)給技術(shù)提出大量的開發(fā)需求，它們有可能是真需求，也有可能是偽需求。最后我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)人員離職之后，很多功能就廢掉了。也就是說，我們?cè)缙谄鋵?shí)是被業(yè)務(wù)人員帶著跑的。

這造成的結(jié)果是技術(shù)很難基于完整的需求設(shè)計(jì)合理的技術(shù)架構(gòu)，把商品流管理、商品企劃和供應(yīng)商協(xié)同流程串聯(lián)起來，導(dǎo)致后來我們不得不對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，重新梳理業(yè)務(wù)流程和邏輯，再推導(dǎo)底層技術(shù)架構(gòu)和性能。

對(duì)于企業(yè)來說，要解決這個(gè)問題沒有別的辦法，只有技術(shù)人員不斷地跟業(yè)務(wù)打交道，親身研究業(yè)務(wù)，掌握了足夠的知識(shí)之后，對(duì)方才可能聽你的?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)從中受益，可以帶著業(yè)務(wù)人員一起走，一起坐下來對(duì)等地交流。如果你只是一味地站在技術(shù)的視角看問題，可能根本解決不了對(duì)方的核心問題，更沒法幫他們優(yōu)化業(yè)務(wù)。

展望一下，未來十年服裝供應(yīng)鏈數(shù)字化，大概能做到什么樣的程度？

大麥：過去十年是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的十年，而未來的十年，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。在這個(gè)背景下，供應(yīng)鏈會(huì)做到什么樣的程度？比如，現(xiàn)在我們買衣服，無論是現(xiàn)貨還是預(yù)售，作為消費(fèi)者你并不清楚賣家的倉庫里有多少貨品；比如我們?nèi)コ匈I東西，并不知道每個(gè)商品的供應(yīng)鏈源頭是哪里、經(jīng)過了什么處理。未來，服裝從設(shè)計(jì)研發(fā)到生產(chǎn)的全過程，一定會(huì)全程在線。

當(dāng)然，這個(gè)目的不一定是實(shí)現(xiàn)可視化，而是說所有環(huán)節(jié)一定會(huì)高度互聯(lián)互通，就像我們現(xiàn)在要打車，只要打開 APP，就能找到最近的空車一樣。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變很多東西，可能會(huì)加速行業(yè)洗牌，會(huì)讓資源會(huì)流向更有需求的地方，上下游的協(xié)同效率會(huì)更高，浪費(fèi)會(huì)更少。

復(fù)合型人才培養(yǎng)，需要企業(yè)內(nèi)部積累和知識(shí)傳承

對(duì)企業(yè)來說，要找一個(gè)既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的人還是比較難的，我們是怎么解決這個(gè)問題的？

大麥：確實(shí)，要找到復(fù)合型的人才是非常難的，對(duì)企業(yè)來說，不要指望能從市場(chǎng)上招到現(xiàn)成的。這是一個(gè)在企業(yè)內(nèi)部的積累和知識(shí)傳承的過程。

通常來說，業(yè)務(wù)人員只關(guān)心自己的“一畝三分地”，只能看到公司業(yè)務(wù)的局部。雖然 IT 技術(shù)人員能看到公司的全局，比如從最初的技術(shù)建檔、訂單構(gòu)建到訂單結(jié)束，中間經(jīng)過了多少部門、有多少狀態(tài)、出現(xiàn)了多少種異常情況等等，他們是能看見的，但是，過去這些技術(shù)人員又是不懂業(yè)務(wù)的。

所以，關(guān)鍵在于如何把雙方欠缺的能力培養(yǎng)起來。對(duì)于我們來說，主要是通過培訓(xùn)，包括給員工提要求、定計(jì)劃，比如我們的產(chǎn)品顧問，他會(huì)去培養(yǎng)一個(gè)小組，通過不斷地做項(xiàng)目，給小組成員進(jìn)行實(shí)踐講解、錄視頻、演練，培養(yǎng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)出來，讓大家對(duì)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)越來越熟悉。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)技術(shù)人員能夠把自己變成非常精通業(yè)務(wù)的角色之后，就會(huì)開始樂在其中，這個(gè)過程我們是深有感觸的。

在早期，我們被業(yè)務(wù)部門“折磨”了四五年，整天加班改需求，業(yè)務(wù)的人可能換了一輪又一輪，不同的人又會(huì)提不同的需求。后來，我們?cè)趯?duì)外輸出技術(shù)的時(shí)候，又會(huì)發(fā)現(xiàn)，行業(yè)里的模式千差萬別，拿原材料來說，可能是自己采購，也可能指定原材料由生產(chǎn)商去采購，還有一種是工廠包工包料，品牌方不指定原材料，只要大貨經(jīng)過檢驗(yàn)就能過關(guān)。

所有的這些經(jīng)驗(yàn)都要靠慢慢積累，只有我們自己把業(yè)務(wù)邏輯搞清楚，自信心才會(huì)提升，在面對(duì)客戶的時(shí)候，才能更有把握地提供建議，培養(yǎng)雙方信任感。

極客邦致力于數(shù)字人才培養(yǎng)，對(duì)于企業(yè)加快數(shù)字化、加快業(yè)務(wù)和技術(shù)融合這件事您有什么建議？

霍太穩(wěn)：極客邦科技雙數(shù)研究院對(duì)數(shù)字化人才進(jìn)行了簡(jiǎn)單的劃分，發(fā)布了“數(shù)字人才糧倉模型”。從上到下，“數(shù)字人才糧倉模型”把數(shù)字人才分成了五層：

最上面一層是數(shù)字思維管理者，他們是決定整個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗與否的關(guān)鍵；第二層是數(shù)字思維業(yè)務(wù)人才，包括很多銷售、運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等；第三層是業(yè)務(wù)架構(gòu)人才，他們是業(yè)務(wù)的架構(gòu)師，扮演的是業(yè)務(wù)和技術(shù)連接者的角色；第四層是技術(shù)架構(gòu)人才，通常橫跨多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，具有技術(shù)側(cè)的全局思維；最下面一層是專項(xiàng)技術(shù)人才，這部分人才需要具備兩類能力，一類是軟件工程能力，知道開發(fā)體系怎么運(yùn)轉(zhuǎn)，另一類是專項(xiàng)技術(shù)能力，包括人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等。

但在做數(shù)字化布局時(shí)，首先，企業(yè)一定要認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，一定要有一把手的支持；然后，再去考慮具體用什么樣的工具，什么樣的方法論，需要用到什么樣的咨詢公司；再往下，才需要考慮什么情況下會(huì)用到什么類型的人才，然后有針對(duì)性地去培養(yǎng)。

所以，我們現(xiàn)在無論討論企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是數(shù)字化人才培養(yǎng)，都會(huì)強(qiáng)調(diào)不同體量的公司做法不一樣，大家一定要具體問題具體分析，千萬別照辦硬套。假設(shè)，市場(chǎng)上已經(jīng)有比較成熟的工具和解決方案，那企業(yè)可能就沒有必要自己花成本、花時(shí)間去建一個(gè)自己的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，去自研數(shù)字化系統(tǒng)；如果市場(chǎng)上的產(chǎn)品滿足不了自己的需求，帶頭人又知道如何多快好省的構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)，有了這樣的條件，再去考慮自建。這個(gè)事情大家一定要充分想清楚。

嘉賓介紹

大麥（王浩宇），新物云 CEO。計(jì)算機(jī)碩士，專注品牌數(shù)字化、供應(yīng)鏈管理方向。國際信息系統(tǒng)審計(jì)師 CISA 資質(zhì)，中國時(shí)尚行業(yè) CIO 聯(lián)盟理事，江蘇省產(chǎn)業(yè)教授，寧波 3315 引進(jìn)科技創(chuàng)業(yè)人才；2010-2020 年在裂帛股份負(fù)責(zé)企業(yè)信息化，熟悉服裝電商及供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，帶隊(duì)開發(fā)的軟件產(chǎn)品已服務(wù) 300 多個(gè)品牌；2020 年與團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)立新物云，專攻供應(yīng)鏈 SaaS 方向，2021 年獲得上市公司天使輪投資，2022 年獲得藍(lán)江資本 Pre-A 輪投資。

霍太穩(wěn)，極客邦科技創(chuàng)始人兼 CEO，InfoQ 中國創(chuàng)始人，極客時(shí)間創(chuàng)始人，TGO 鯤鵬會(huì)發(fā)起人。2007 年創(chuàng)立 InfoQ 中國，2014 年創(chuàng)立極客邦科技，2015 年發(fā)起 TGO 鯤鵬會(huì)，2017 年創(chuàng)立在線職業(yè)教育學(xué)習(xí)品牌極客時(shí)間，2019 年開創(chuàng)極客時(shí)間企業(yè)版，拓展企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。

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