關(guān)注微信公眾號：采購供應鏈學習平臺（領(lǐng)取采購、供應鏈學習資料及辦公常用表格）！
當今的競爭早已不是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。公司對其供應網(wǎng)絡(luò)在目標、戰(zhàn)略、流程和數(shù)據(jù)共享方面實現(xiàn)一體化的能力已成為衡量其成敗的標準之一。
本文羅列的十個問題可以幫助你為自己的供應鏈管理團隊把脈，了解它到底是一項戰(zhàn)略性資源，還是拖公司競爭力后腿的一個因素。
如果你還認為采購就是供應鏈管理流程的全部，那么你已是明日黃花。當今的競爭早已不是公司與公司之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
再好的采購流程也必須升級為完全整合的供應鏈管理才能夠修成正果。在供應網(wǎng)絡(luò)一體化方面成效卓著的公司，將能夠為其整體供應網(wǎng)絡(luò)帶來最佳競爭優(yōu)勢，同時為其股東和客戶帶來最大價值。
給自己的公司把把脈，看看你的供應部門的現(xiàn)狀如何，有沒有在拖公司競爭力的后腿。下面有十個問題，你應該對其答案了然于心。
1. 供應鏈目標是否已經(jīng)整合到公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略計劃中？
2. 采購部門與公司其他部門（制造、工程、研發(fā)以及財務等）的工作關(guān)系如何？各部門之間是否都各自為營？
3. 你的采購團隊是否制定了收入及利潤目標？你是如何制定富有“挑戰(zhàn)性”的目標的？采購部門的目標是否為公司其他職能部門所認可？
4. 你知道公司的首席采購官是誰嗎？
5. 首席采購官和你之間是什么樣的匯報關(guān)系？他是否能夠隨時隨地聯(lián)絡(luò)到你以及其他高管？他是否需要向董事會做報告？
6. 領(lǐng)導采購部門的人是不是這個崗位的最佳人選？他是領(lǐng)導型的人物還是追隨者型的人物？
7. 采購人員能獲得培訓機會嗎？
8. 公司的外部支出中有百分之多少是在采購部門的監(jiān)管之下并且事先制訂了書面的戰(zhàn)略采購計劃的？
9. 費用支出中的百分之多少是由各部門內(nèi)部自行消化的？
10. 在通過組建一個一流的采購部門從而改善公司整體業(yè)績表現(xiàn)的過程中，你個人的投入程度有多高？
關(guān)于整合與合作的問題
供應鏈目標是否已經(jīng)整合到公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略計劃中？
這是一項關(guān)鍵的指標，它能夠?qū)⑹∑髽I(yè)與至少還有奮力一博的機會的企業(yè)區(qū)分開來。對這個問題的肯定回答表明你充分了解了供應鏈能夠給企業(yè)帶來的潛在利益。
寶潔公司是這方面的典范。近幾年來，寶潔的采購部門逐漸找到了它在公司里的最佳定位。公司的嬰兒產(chǎn)品、家庭護理產(chǎn)品以及健康護理產(chǎn)品的業(yè)務部門領(lǐng)導都逐漸意識到采購的重要性，采購在寶潔公司的地位日益彰顯，其影響范圍也不斷擴張。
首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）將公司在采購方面的突破列為寶潔六大核心能力之一，公司每半年就會定期對這些核心能力進行監(jiān)控和評估。
“如果我們要提高毛利，就必須在很大程度上依靠對成本的控制?！必撠煂殱嵉牟少彙⑸a(chǎn)、工程及其他運營部門的全球采購經(jīng)理哈里森（Keith Harrison）如是說。
突破意味著重大的改進，例如控制了客服領(lǐng)域的主要支出，采用了新技術(shù)從而極大地提高了成本績效等。
如果你的戰(zhàn)略計劃是走向全球化，那么必須將采購納入你的全球化計劃之中。如果你的戰(zhàn)略是開發(fā)出更多的專有產(chǎn)品，那么采購可以通過利用供應商的技術(shù)能力而大顯身手。
如果你的計劃是加大公司的營銷攻勢，那么要確保為你的營銷戰(zhàn)略制定一個采購計劃。不管你制定什么樣的戰(zhàn)略，采購—與精心挑選出來的供應商以合適的方式進行合作—一定能夠幫助你更好地實現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標。
采購部門與公司其他部門（制造、工程、研發(fā)以及財務等）的工作關(guān)系如何？各部門之間是否都各自為營？
過去，多數(shù)制造企業(yè)的采購部門的主要任務就是就產(chǎn)品部件和物料，與供應商展開議價、制訂合同、下訂單等。采購工程師根據(jù)生產(chǎn)部門提出的數(shù)量要求以及生產(chǎn)計劃，來決定采購什么以及采購多少。
這種割裂的行為導致了供應商數(shù)目的不斷增長，同時費用支出也跟著攀升。這種舊模式還存在著另一個弊端：采購部門在部件的快速交付和質(zhì)量問題的應急措施方面花費了太多的精力。在今天，采購必須扮演戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性的角色。
采購與技術(shù)部門必須從新產(chǎn)品的開發(fā)階段就開始進行協(xié)作。在比維爾摩托車公司(Buell Motorcycles)，其創(chuàng)始人比維爾(Erik Buell)會通過召集內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)小組開會的形式，啟動產(chǎn)品研發(fā)項目。
這個小組通常由工程師、采購人員及其他職能部門的人員構(gòu)成。比維爾會為新的運動單車制定關(guān)鍵指標，例如加速度、外觀及感覺、耐用性及價格等。采購人員有責任確保工程師的設(shè)計控制在成本范圍之內(nèi)。
采購工程師們也會從供應商那邊發(fā)掘新技術(shù)，例如Firebolt型號的機車就用上了革命性的金屬成模技術(shù)，從而將22個部件整合成了1個完整的部件。
采購人員還讓其主要的供應商合作伙伴參與到新機車的研發(fā)活動中。當然，采購和財務部門必須緊密合作。一流公司正試圖讓采購部和營銷部也結(jié)成這樣的聯(lián)盟。
你的采購團隊是否制定了收入及利潤目標？你是如何制定富有“挑戰(zhàn)性”的目標的？采購部門的目標是否為公司其他職能部門所認可？
正確的回答是采購部門制定了收入及利潤目標，而且這些目標都得到了公司其他部門的認可。你作為公司的首席執(zhí)行官，不僅知道這些目標的內(nèi)容，還對其發(fā)表了自己的意見，同時公司還設(shè)立了一個獨立的內(nèi)部控制者（例如財務部）。
而錯誤的回答則是采購部的目標制定得畏首畏尾，沒有人知道這些目標是如何界定又是如何構(gòu)成的，并且這些目標僅局限于采購部自己知道。
關(guān)于領(lǐng)導與培訓的問題
你知道公司的首席采購官是誰嗎？
這個問題乍聽起來似乎有些荒謬，但是我們在某些公司的親身經(jīng)歷卻證明了事實并非如此。在有些公司，要搞清楚誰才是首席采購官是非常困難的，因為采購常常被弄得四分五裂。
也許某些業(yè)務單元有較為強勢的采購主管，但是整個公司上下卻沒有一個統(tǒng)一的領(lǐng)導。通常這些業(yè)務單元的盈利都不錯，但他們對成本從來都是熟視無睹。
即便你盈利不錯，如果你沒有將潛力發(fā)揮到極致，就意味著你沒有對你的股東盡到應有的責任。而且，如果你對公司的供應鏈一無所知，你就會錯失對采購能力施加影響的機會，而它是驅(qū)動收入和利潤增長的最為重要的因素之一。
首席采購官和你之間是什么樣的匯報關(guān)系？他是否能夠隨時隨地聯(lián)絡(luò)到你以及其他高管？他是否需要向董事會做報告？
有些采購主管認為首席采購官應該直接向首席執(zhí)行官匯報，而且應該在董事會里占有一席之地。我們不同意這種說法。重要的是要確保首席采購官與首席執(zhí)行官之間的組織層級不要超過一個，而且他能夠經(jīng)常與首席執(zhí)行官進行溝通。
在管理有方的公司，其首席采購官會向董事會做報告。你應該至少每季度定期與你的首席采購官召開一次會議，并且確保在有需要的時候雙方都能夠聯(lián)絡(luò)到彼此。
好了，這篇文章的內(nèi)容發(fā)貨聯(lián)盟就和大家分享到這里，如果大家網(wǎng)絡(luò)推廣引流創(chuàng)業(yè)感興趣，可以添加微信：80709525 備注：發(fā)貨聯(lián)盟引流學習； 我拉你進直播課程學習群，每周135晚上都是有實戰(zhàn)干貨的推廣引流技術(shù)課程免費分享！
