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當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)早已不是公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司對(duì)其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)在目標(biāo)、戰(zhàn)略、流程和數(shù)據(jù)共享方面實(shí)現(xiàn)一體化的能力已成為衡量其成敗的標(biāo)準(zhǔn)之一。
本文羅列的十個(gè)問題可以幫助你為自己的供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)把脈，了解它到底是一項(xiàng)戰(zhàn)略性資源，還是拖公司競(jìng)爭(zhēng)力后腿的一個(gè)因素。
如果你還認(rèn)為采購(gòu)就是供應(yīng)鏈管理流程的全部，那么你已是明日黃花。當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)早已不是公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
再好的采購(gòu)流程也必須升級(jí)為完全整合的供應(yīng)鏈管理才能夠修成正果。在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)一體化方面成效卓著的公司，將能夠?yàn)槠湔w供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)帶來最佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為其股東和客戶帶來最大價(jià)值。
給自己的公司把把脈，看看你的供應(yīng)部門的現(xiàn)狀如何，有沒有在拖公司競(jìng)爭(zhēng)力的后腿。下面有十個(gè)問題，你應(yīng)該對(duì)其答案了然于心。
1. 供應(yīng)鏈目標(biāo)是否已經(jīng)整合到公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃中？
2. 采購(gòu)部門與公司其他部門（制造、工程、研發(fā)以及財(cái)務(wù)等）的工作關(guān)系如何？各部門之間是否都各自為營(yíng)？
3. 你的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)是否制定了收入及利潤(rùn)目標(biāo)？你是如何制定富有“挑戰(zhàn)性”的目標(biāo)的？采購(gòu)部門的目標(biāo)是否為公司其他職能部門所認(rèn)可？
4. 你知道公司的首席采購(gòu)官是誰(shuí)嗎？
5. 首席采購(gòu)官和你之間是什么樣的匯報(bào)關(guān)系？他是否能夠隨時(shí)隨地聯(lián)絡(luò)到你以及其他高管？他是否需要向董事會(huì)做報(bào)告？
6. 領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)部門的人是不是這個(gè)崗位的最佳人選？他是領(lǐng)導(dǎo)型的人物還是追隨者型的人物？
7. 采購(gòu)人員能獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)嗎？
8. 公司的外部支出中有百分之多少是在采購(gòu)部門的監(jiān)管之下并且事先制訂了書面的戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃的？
9. 費(fèi)用支出中的百分之多少是由各部門內(nèi)部自行消化的？
10. 在通過組建一個(gè)一流的采購(gòu)部門從而改善公司整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)的過程中，你個(gè)人的投入程度有多高？
關(guān)于整合與合作的問題
供應(yīng)鏈目標(biāo)是否已經(jīng)整合到公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃中？
這是一項(xiàng)關(guān)鍵的指標(biāo)，它能夠?qū)⑹∑髽I(yè)與至少還有奮力一博的機(jī)會(huì)的企業(yè)區(qū)分開來。對(duì)這個(gè)問題的肯定回答表明你充分了解了供應(yīng)鏈能夠給企業(yè)帶來的潛在利益。
寶潔公司是這方面的典范。近幾年來，寶潔的采購(gòu)部門逐漸找到了它在公司里的最佳定位。公司的嬰兒產(chǎn)品、家庭護(hù)理產(chǎn)品以及健康護(hù)理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都逐漸意識(shí)到采購(gòu)的重要性，采購(gòu)在寶潔公司的地位日益彰顯，其影響范圍也不斷擴(kuò)張。
首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）將公司在采購(gòu)方面的突破列為寶潔六大核心能力之一，公司每半年就會(huì)定期對(duì)這些核心能力進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估。
“如果我們要提高毛利，就必須在很大程度上依靠對(duì)成本的控制?！必?fù)責(zé)寶潔的采購(gòu)、生產(chǎn)、工程及其他運(yùn)營(yíng)部門的全球采購(gòu)經(jīng)理哈里森（Keith Harrison）如是說。
突破意味著重大的改進(jìn)，例如控制了客服領(lǐng)域的主要支出，采用了新技術(shù)從而極大地提高了成本績(jī)效等。
如果你的戰(zhàn)略計(jì)劃是走向全球化，那么必須將采購(gòu)納入你的全球化計(jì)劃之中。如果你的戰(zhàn)略是開發(fā)出更多的專有產(chǎn)品，那么采購(gòu)可以通過利用供應(yīng)商的技術(shù)能力而大顯身手。
如果你的計(jì)劃是加大公司的營(yíng)銷攻勢(shì)，那么要確保為你的營(yíng)銷戰(zhàn)略制定一個(gè)采購(gòu)計(jì)劃。不管你制定什么樣的戰(zhàn)略，采購(gòu)—與精心挑選出來的供應(yīng)商以合適的方式進(jìn)行合作—一定能夠幫助你更好地實(shí)現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)。
采購(gòu)部門與公司其他部門（制造、工程、研發(fā)以及財(cái)務(wù)等）的工作關(guān)系如何？各部門之間是否都各自為營(yíng)？
過去，多數(shù)制造企業(yè)的采購(gòu)部門的主要任務(wù)就是就產(chǎn)品部件和物料，與供應(yīng)商展開議價(jià)、制訂合同、下訂單等。采購(gòu)工程師根據(jù)生產(chǎn)部門提出的數(shù)量要求以及生產(chǎn)計(jì)劃，來決定采購(gòu)什么以及采購(gòu)多少。
這種割裂的行為導(dǎo)致了供應(yīng)商數(shù)目的不斷增長(zhǎng)，同時(shí)費(fèi)用支出也跟著攀升。這種舊模式還存在著另一個(gè)弊端：采購(gòu)部門在部件的快速交付和質(zhì)量問題的應(yīng)急措施方面花費(fèi)了太多的精力。在今天，采購(gòu)必須扮演戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性的角色。
采購(gòu)與技術(shù)部門必須從新產(chǎn)品的開發(fā)階段就開始進(jìn)行協(xié)作。在比維爾摩托車公司(Buell Motorcycles)，其創(chuàng)始人比維爾(Erik Buell)會(huì)通過召集內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)小組開會(huì)的形式，啟動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目。
這個(gè)小組通常由工程師、采購(gòu)人員及其他職能部門的人員構(gòu)成。比維爾會(huì)為新的運(yùn)動(dòng)單車制定關(guān)鍵指標(biāo)，例如加速度、外觀及感覺、耐用性及價(jià)格等。采購(gòu)人員有責(zé)任確保工程師的設(shè)計(jì)控制在成本范圍之內(nèi)。
采購(gòu)工程師們也會(huì)從供應(yīng)商那邊發(fā)掘新技術(shù)，例如Firebolt型號(hào)的機(jī)車就用上了革命性的金屬成模技術(shù)，從而將22個(gè)部件整合成了1個(gè)完整的部件。
采購(gòu)人員還讓其主要的供應(yīng)商合作伙伴參與到新機(jī)車的研發(fā)活動(dòng)中。當(dāng)然，采購(gòu)和財(cái)務(wù)部門必須緊密合作。一流公司正試圖讓采購(gòu)部和營(yíng)銷部也結(jié)成這樣的聯(lián)盟。
你的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)是否制定了收入及利潤(rùn)目標(biāo)？你是如何制定富有“挑戰(zhàn)性”的目標(biāo)的？采購(gòu)部門的目標(biāo)是否為公司其他職能部門所認(rèn)可？
正確的回答是采購(gòu)部門制定了收入及利潤(rùn)目標(biāo)，而且這些目標(biāo)都得到了公司其他部門的認(rèn)可。你作為公司的首席執(zhí)行官，不僅知道這些目標(biāo)的內(nèi)容，還對(duì)其發(fā)表了自己的意見，同時(shí)公司還設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)部控制者（例如財(cái)務(wù)部）。
而錯(cuò)誤的回答則是采購(gòu)部的目標(biāo)制定得畏首畏尾，沒有人知道這些目標(biāo)是如何界定又是如何構(gòu)成的，并且這些目標(biāo)僅局限于采購(gòu)部自己知道。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)的問題
你知道公司的首席采購(gòu)官是誰(shuí)嗎？
這個(gè)問題乍聽起來似乎有些荒謬，但是我們?cè)谀承┕镜挠H身經(jīng)歷卻證明了事實(shí)并非如此。在有些公司，要搞清楚誰(shuí)才是首席采購(gòu)官是非常困難的，因?yàn)椴少?gòu)常常被弄得四分五裂。
也許某些業(yè)務(wù)單元有較為強(qiáng)勢(shì)的采購(gòu)主管，但是整個(gè)公司上下卻沒有一個(gè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。通常這些業(yè)務(wù)單元的盈利都不錯(cuò)，但他們對(duì)成本從來都是熟視無睹。
即便你盈利不錯(cuò)，如果你沒有將潛力發(fā)揮到極致，就意味著你沒有對(duì)你的股東盡到應(yīng)有的責(zé)任。而且，如果你對(duì)公司的供應(yīng)鏈一無所知，你就會(huì)錯(cuò)失對(duì)采購(gòu)能力施加影響的機(jī)會(huì)，而它是驅(qū)動(dòng)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的最為重要的因素之一。
首席采購(gòu)官和你之間是什么樣的匯報(bào)關(guān)系？他是否能夠隨時(shí)隨地聯(lián)絡(luò)到你以及其他高管？他是否需要向董事會(huì)做報(bào)告？
有些采購(gòu)主管認(rèn)為首席采購(gòu)官應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)，而且應(yīng)該在董事會(huì)里占有一席之地。我們不同意這種說法。重要的是要確保首席采購(gòu)官與首席執(zhí)行官之間的組織層級(jí)不要超過一個(gè)，而且他能夠經(jīng)常與首席執(zhí)行官進(jìn)行溝通。
在管理有方的公司，其首席采購(gòu)官會(huì)向董事會(huì)做報(bào)告。你應(yīng)該至少每季度定期與你的首席采購(gòu)官召開一次會(huì)議，并且確保在有需要的時(shí)候雙方都能夠聯(lián)絡(luò)到彼此。
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