最近花了2天的時間，把程曉華老師的《制造業(yè)庫存控制技巧》第4版完整地讀了一遍，收獲很多，對于如何加速庫存周轉(zhuǎn)有了系統(tǒng)的認知。將自己感悟到的高價值點分享如下：
1、庫存持有成本，超出我的想象
- 根據(jù)公開的數(shù)據(jù)，一般行業(yè)的年庫存持有成本為25-40%，機械行業(yè)約為25%，電子通信行業(yè)約為35%。
- 庫存持有成本包含：存貨資金利息（按企業(yè)資產(chǎn)回報率來計算）、倉庫租金、管理費用、貶值/報廢成本 、稅收（資產(chǎn)稅）與保險費用、其他由此帶來的相關(guān)費用
庫存持有成本結(jié)構(gòu)
2、供應鏈管理的KPI體系
- 一級指標：OTD（及時交貨率，更重要的是基于客戶原始需求數(shù)量的準時交貨比例，而不是基于我們的承諾數(shù)量）、ITO（庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)）、E&O（ 呆滯庫存的比例）。
- 二級指標：庫存數(shù)據(jù)準確性、庫存配套率、采購及時交貨率、供應商靈活度、成品及時交貨率、成品&半成品緩沖庫存的比例、預測數(shù)據(jù)準確性。
點評：
1）我之前沒有將“E&O（ 呆滯庫存的比例）”指標放到如此重要的位置，看完該書后，認同程老師的看法，豐富了自己的KPI體系。另外，訂單交付周期，也是一個非常重要的指標。
2）二級指標中“庫存配套率”（庫存配套率=庫存物料能配套生產(chǎn)的成品數(shù)量*單臺成品物料成本/庫存總價值*100%）、“供應商靈活度”（MRP重新計劃時，需要取消/提前/推后的訂單行，實現(xiàn)了行數(shù)的占比）是我之前忽視的，但它們非常重要，收獲很大，這兩個指標是影響ITO的關(guān)鍵驅(qū)動因素，有助于將ITO分解落地。
3、關(guān)注供應商組織與考核的集成
程曉華老師對庫存周轉(zhuǎn)率分段考核提出了鮮明的反對，他認為，這從根本上否定了庫存周轉(zhuǎn)率考核的原始意義，庫存周轉(zhuǎn)率從一個純粹的財務指標變成了一種孤立的相關(guān)部門運作的效率指標，看似創(chuàng)新，實際上是胡亂引用 。
正因為庫存周轉(zhuǎn)率是用來考核整個公司的需求與供應鏈運作水平的，所以人為地對指標進行拆分考核，就不可避免地帶來需求與供應鏈內(nèi)各部門之間的矛盾。原材料的庫存周轉(zhuǎn)率達到了，而生產(chǎn)部門的制品卻沒有達到，原因是生產(chǎn)部門抱怨物料短缺導致他們該生產(chǎn)出來的成品出不來，所以他們無法完成指標。生產(chǎn)部門只關(guān)注拼命生產(chǎn)出的成品，管它能否銷售出去。所以他永遠會抱怨采購部門的物料供應問題。采購部門會拼命往車間投放原材料，管你需要不需要，特別是在物料推式配送的情況下。到了月底的時候，能不進貨的原材料就堅決不進容納 ，管你缺不缺料。
只有在統(tǒng)一的計劃條件下，全面綜合地考核整個公司的庫存周轉(zhuǎn)率，該指標才是合理的。
統(tǒng)一的條件的前提是要建立統(tǒng)一的、集成的計劃管理組織，將需求計劃、S&OP、生產(chǎn)計劃、采購計劃、庫存計劃、物流計劃有效的集成起來，將部門目標統(tǒng)一在公司大目標之下。
我之前曾經(jīng)服務的多家企業(yè)都是采取這種分段的考核方式，其中不少是500強企業(yè)，其實也很簡單，因為他們還停留在職能管理的階段，未建立端到端流程運作的模式與對應的組織架構(gòu)。
4、不要把采購員（buyer）崗位做low了
我之前一直認為buyer負責采購履行，是小采購，主要負責把東西買回來，工作相對事務化，價值密度較低，尤其在SRM上線后可以被自動化取代。
但程曉華老師非常獨特地提出：“采購員是供應商的上游客戶代表，主要責任是把我們不斷變化的需求，，有效地傳遞給供應商，輔導供應商了解、理解我們所謂的“真實的需求”，并結(jié)合供應商的實際情況，幫助供應商設計、實施供應商的供應鏈管理流程、組織、職責、KPI及相應策略，以更好的滿足我們不斷變化的需求，從而更好的服務于我們的終端客戶”。如果說souring 是負責公司技術(shù)、質(zhì)量管理的輸出，buyer則是供應鏈管理，尤其是計劃管理專業(yè)能力的輸出。
5、智能補貨是供應商保護自我的利器
輔導供應商提高品質(zhì)水平，降低成本等，這可能在今天已經(jīng)不是什么大問題，關(guān)鍵的問題是幫助供應商，或者讓供應商學會智能補貨體系。并給出了智能補貨系統(tǒng)六條：
- 產(chǎn)品生命周期分析，從導入到結(jié)束，不同階段生產(chǎn)與庫存策略應當有不同的規(guī)劃 。
- 商品分類管理，不同的，設置不同的生產(chǎn)與庫存策略
- 銷售預測，通過S&OP流程，對不同商品決定不同的銷售、補貨、庫存持有策略
- 庫存與補貨決策 。補貨目標與補貨頻率、數(shù)量、時間、地點。
- 均衡生產(chǎn)與MPS判斷，成品、半成品生產(chǎn)與庫存策略
- 原材料采購模式與補貨策略。
計劃是集成供應鏈流程的靈魂，庫存的本質(zhì)是計劃。集成計劃管理能力對于主機廠來說是缺失的，而對于規(guī)模更小，能力更弱的供應商來說更為稀缺，當主機廠建立了集成計劃管理能力的時候，需要向供應商進行輸出，形成真正供應鏈意義上的計劃與庫存的協(xié)同。
6、供應鏈要建立專門的需求管理部門
必須要有專門的需求管理部門，它是銷售與供應鏈的接口，我們不能被動地接單，我們需求主動出擊，第一時間接觸客戶的原始訂單、預測，并經(jīng)過我們自己的數(shù)據(jù)分析、挖掘，然后與客戶、銷售共同制訂主生產(chǎn)計劃，也就是供應計劃，目的就是要盡可能做到以不變，應萬變，減少生產(chǎn)、采購、物流計劃的改變次數(shù)與幅度，在提高庫存周轉(zhuǎn)率的同時，提高客戶服務水平。
我理解這就是S&OP崗位要做的事情，不是簡單的接受銷售的預測，而是要對需求進行評審，結(jié)合公司目標、結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、結(jié)合銷售及客戶預測，形成相對準確的需求計劃。在此基礎上做好產(chǎn)銷平衡，輸出一致的產(chǎn)銷計劃。
記得很早以前一位IBM的高管，曾經(jīng)對我說過，對于業(yè)績預測，不要聽銷售的，我通常更相信財務部門的數(shù)據(jù)。正如書中程曉華老師所說：如果是銷售是銷售部門的事情，那么需求管理則是供應鏈管理部門的首要職責；銷售玩的是商務，供應鏈玩的是時間和數(shù)量，所謂尺有所短，寸有所長，各有各的用處。
7、績效指標需要作準確的定義，防止掉入職能的陷阱
很多企業(yè)都會出現(xiàn)部門KPI考核非常好，但公司業(yè)績很差，甚至是虧錢。其中最重要的原因是，部門KPI沒有面向價值，沒有承接公司戰(zhàn)略及端到端流程指標。
程曉華老師在書中舉了庫存準確性的五種算法：
- 金額盤盈盤虧抵消法：|盤虧的金額+盤盈的金額|/總賬面庫存價值*100%
- 金額絕對差異法：{|盤虧的金額|+|盤盈的金額|}/總賬面庫存價值*100%
- 數(shù)量絕對差異法：{|盤虧的數(shù)量|+|盤盈的數(shù)量|}/總賬面庫存數(shù)量*100%
- 數(shù)量絕對差異平均百分比法：∑每個物料盤點數(shù)量絕對差異百分比/物料總個數(shù)
- 計數(shù)容限法（prefer）：根據(jù)物料ABC設定不同物料的計數(shù)容限，盤點差異超出容限值，則為不準確。準確率=準確物料個數(shù)/物料總數(shù)*100%
這五種算法的差距很大，從非常好到非常差，按程老師的推薦，真正對公司有價值的算法是：計數(shù)容限法。這種算法是得分最低的，但從責任部門的角度來看，一定會選擇最容易達成的算法。
這也是很多公司推崇OKR的原因，擔心KPI忘記了初心，沒有指向任何價值，陷入到無意義的，擔心陷入部門的保護傘或局部門最優(yōu)，而忘記了公司的整體追求。
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