前言
前期小編跟大家分享過寄售模式下收入確認(rèn)的時點(diǎn)問題，里面所講的寄售模式其實(shí)是VMI（供應(yīng)商管理庫存）三種運(yùn)作模式中的一種，即“供應(yīng)商-制造商”運(yùn)作模式。該模式作為一種創(chuàng)新型庫存管理方法，其高度集成的精益供應(yīng)鏈管理思想，打破了傳統(tǒng)各自為政的庫存管理格局。因此，零售業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域具有規(guī)模的企業(yè)自然的成為VMI模式的粉絲。富士康作為全球3C領(lǐng)域的代工之王，也是國內(nèi)最早實(shí)行VMI的企業(yè)之一，該模式在富士康已實(shí)行多年，其成效如何，是否真的實(shí)現(xiàn)了高度集成的精益管理格局？小編將在下文中揭曉答案。
什么是VMI
VMI概念的提出最早在上世紀(jì)80年代，是在共同的框架協(xié)議下，由供應(yīng)商來管理庫存，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)同步運(yùn)行并持續(xù)改進(jìn)的合作性策略，也是一種基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理模式。VMI庫存管理模式有三個方面的特點(diǎn)：一是信息共享，供應(yīng)鏈環(huán)境下節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的信息開放，供應(yīng)商通過信息共享、及時溝通來進(jìn)行資源的合理配置；二是供應(yīng)商擁有庫存的所有權(quán)，使用后付款；三是需求準(zhǔn)確預(yù)測。VMI模式下，供需雙方從傳統(tǒng)的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變成為策略聯(lián)盟的關(guān)系。理論上來說，VMI高度集成的精益供應(yīng)鏈管理思想能夠有效降低供應(yīng)鏈總成本，抑制牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)供需雙方共贏等目標(biāo)。
VIM的實(shí)施主要由供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)來推動?；诤诵钠髽I(yè)所處供應(yīng)鏈位置的不同，VMI主要有三種運(yùn)作模式：供應(yīng)商-制造商（核心企業(yè)）、供應(yīng)商-零售商（核心企業(yè)）、制造商（核心企業(yè)）-分銷商或零售商。富士康實(shí)行的VMI就屬于供應(yīng)商-制造商（核心企業(yè)）的運(yùn)作模式。
富士康的庫存管理
富士康主要生產(chǎn)3C電子產(chǎn)品，其庫存主要包括原物料，在產(chǎn)品、產(chǎn)成品三大類。一般情況下，除了客戶資金突然出現(xiàn)異?；虍a(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，成品最多在成品倉存放一周，而在產(chǎn)品都流通于各業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)線上，所以原物料庫存自然而然的成為富士康重點(diǎn)管控對象。
富士康現(xiàn)行的原物料管理方法主要為傳統(tǒng)的ABC分類管理法，即按照庫存的種類與庫存占用資金金額的大小，將原物料劃分為A、B、C三類進(jìn)行分級管理。富士康則從實(shí)際出發(fā)設(shè)立了自己的四級庫存分類原則以制定相應(yīng)管理策略，依據(jù)庫存分類原則及管理策略，目前富士康的原物料庫存主要來源于正式訂單、VMI、JIT三種模式。
其中，由于B類物料主要是常規(guī)的的主/被動電子元器件，需要根據(jù)市場需求趨勢，靈活變動策略來采購，主要采用VMI模式叫料。在該模式下，富士康各業(yè)務(wù)單元的采購人員定期向供應(yīng)商提供空白訂單，并每周更新物料需求，供應(yīng)商根據(jù)富士康的物料需求提前備料及安排生產(chǎn)，按照最大需求量及最小需求量的要求補(bǔ)充出貨至VMI-HUB（供應(yīng)商在富士康園區(qū)設(shè)置的前置倉庫），VMI-HUB原物料庫存法定所有權(quán)歸供應(yīng)商，富士康各業(yè)務(wù)單元依實(shí)際生產(chǎn)計劃領(lǐng)用物料，物料領(lǐng)用后物權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。
VMI給富士康帶來了什么
在引用VMI之前，富士康遵循的是傳統(tǒng)的庫存管理模式，重于對原物料的進(jìn)、出、存的業(yè)務(wù)管理，目的是為了降低需求不確定性帶來的風(fēng)險。但因?yàn)閭鹘y(tǒng)模式信息共享機(jī)制的缺乏，信息失真導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)的存在，富士康不得不保有大量原物料庫存。隨著公司業(yè)務(wù)版圖的逐漸擴(kuò)大，高保有量的原物料庫存就像一座大山壓在富士康身上，嚴(yán)重影響現(xiàn)金流，而此時，富士康作為全球3C產(chǎn)品代工制造的領(lǐng)軍企業(yè)，外部環(huán)境又面臨著全球市場的激烈爭，富士康迫切需要引入一種創(chuàng)新的庫存管理模式來增加自身競爭力。由此，在2000年7月，富士康引入VMI，在捷克建立了第一座VMI-HUB 后又在美國建立了多座VMI-HUB，借由海外VMI-HUB的成功的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，2002年3月，富士康在深圳龍華園區(qū)建造了第一座國內(nèi)的原物料VMI-HUB，也由此拉開了富士康全面實(shí)施原物料VMI庫存管理的序幕。
富士康集團(tuán)總裁郭臺銘對VMI庫存管理模式寄予厚望，他指示：VMI是策略優(yōu)勢并成為核心競爭力。富士康實(shí)施VMI遵從的原則是：要貨有貨，不要貨時零庫存；送料上線、用后付款；全球物料狀況掌握；提供物料需求計劃完整清晰的物料信息。富士康對供應(yīng)商VMI-HUB庫存的目標(biāo)性要求是：隨時保持兩周以上庫存。而且富士康VMI-HUB建倉的策略是跟著產(chǎn)線走，哪里有制造哪里就有VMI-HUB，作為配套工程，在富士康南下北上擴(kuò)張過程中，VIM庫存管理幾乎覆蓋了所有重要客戶的代工生產(chǎn)線。出于VMI供應(yīng)商擁有庫存的模式特點(diǎn)，富士康的原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯下降，原物料呆滯庫存得到了有效遏制，缺料問題也得到緩解，生產(chǎn)順暢了，產(chǎn)成品的交貨率也提高了，可以說，VMI庫存管理模式給富士康帶來了實(shí)實(shí)在在的好處。
富士康的VMI給供應(yīng)商帶來了什么
隨著對VMI運(yùn)用的不斷深入與供應(yīng)鏈環(huán)境的變化，通過實(shí)施VMI獲得巨大好處的同時也暴露了一些問題，細(xì)心的小伙伴可能已經(jīng)覺察到了，富士康實(shí)行VMI獲得的好處實(shí)際上是建立在廣大供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險的基礎(chǔ)上得來的。難道VMI庫存管理模式就只是簡單的將富士康身上的大山搬到了供應(yīng)商身上？如果是這樣的話，供應(yīng)鏈整體庫存壓力問題并沒有得到實(shí)際解決，這與該模式下降低供應(yīng)鏈總成本的目標(biāo)不符。實(shí)際上富士康的供應(yīng)商對于運(yùn)作VMI的積極性也不高，那這是VMI模式本身的缺陷還是富士康VMI實(shí)施的問題，我們來進(jìn)一步分析一下。
通過前文對VMI的描述，我們應(yīng)該有這樣的一個認(rèn)識，在VMI的運(yùn)行過程中，供應(yīng)商與制造商應(yīng)該是一種“策略聯(lián)盟”的關(guān)系，大家信息共享，共同制定生產(chǎn)計劃。制造商提供準(zhǔn)確的生產(chǎn)預(yù)測，供應(yīng)商主動承擔(dān)庫存風(fēng)險，真正滿足彈性生產(chǎn)，柔性管理需求，這應(yīng)該是降低供需雙方供應(yīng)鏈成本的最理想狀態(tài)。然而富士康處于供應(yīng)鏈的核心節(jié)點(diǎn)，手握世界一流品牌客戶資源，對于上游供應(yīng)商而言，富士康是游戲規(guī)則的制定者，擁有絕對的話語權(quán)，地位的不對等，帶來的是供應(yīng)商的絕對服從、妥協(xié)，是供應(yīng)商承擔(dān)額外的庫存風(fēng)險。
富士康的強(qiáng)勢具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）集中議價，最大限度壓榨供應(yīng)商利潤
富士康設(shè)有中央集權(quán)的中央采購部門，專職負(fù)責(zé)集團(tuán)物料的全球采購工作，策略是捆綁集團(tuán)所有業(yè)務(wù)單元的物料需求與供應(yīng)商進(jìn)行集中采購談判，定期（通常為每年各季度節(jié)點(diǎn)）召集全球供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場或視頻會議，洽談涵蓋詢價、議價等在內(nèi)的采購相關(guān)事宜。會議結(jié)束后采購價格會被整理成價格庫，供各業(yè)務(wù)單元遵照執(zhí)行。統(tǒng)一窗口、集中議價，極大的強(qiáng)化了富士康的議價權(quán)。在電子元器件的同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重的當(dāng)前，海量的供應(yīng)商遍布全球，多頭競爭的現(xiàn)象日益加劇，富士康采用價格驅(qū)動的采購決策體系再加上中央采購的內(nèi)部考核指標(biāo)，使得富士康中央采購會竭盡全力對供應(yīng)商進(jìn)行壓價、比價，最大程度的壓榨供應(yīng)商報價以獲取利潤空間，供應(yīng)商為了維系客源、避免市場流失，往往選擇以價換量的銷售策略。
（二）以服務(wù)富士康為第一要務(wù)
VMI框架協(xié)議由富士康擬定，協(xié)議包括：貨物保全、交付、權(quán)責(zé)、保密協(xié)議等20多項條款，VMI-HUB為供應(yīng)商提供有償服務(wù)，供應(yīng)商為了配合執(zhí)行VMI則必須要支付倉儲費(fèi)用、物流費(fèi)用與意外損失等。富士康“要貨有貨，不要貨時零庫存”的原則決定了在任何時候，供應(yīng)商應(yīng)以滿足富士康的需求為第一要務(wù)。
（三）在牛鞭效應(yīng)依然存在的情況下，供應(yīng)商承擔(dān)主要庫存風(fēng)險
富士康現(xiàn)行的需求預(yù)測周期是13周，一是下游客戶端給富士康報的需求是13周，二是為了配合13周剛好一個季度的議價節(jié)點(diǎn)。然而受原材料、市場需求、生產(chǎn)工藝等因素影響，目前大部分參與實(shí)施VMI的供應(yīng)商當(dāng)中，被動電子元器件的采購前置器均小于13周，少部分前置時間長的物料會大于13周，也就是說，前置時間短的物料供應(yīng)商實(shí)際的備貨將會大于預(yù)測需求，前置時間長的物料供應(yīng)商的備貨將會少于預(yù)測需求，存在庫存積壓或缺貨的風(fēng)險，且預(yù)測周期較長，下游客戶端需求波動幾率大。
富士康各業(yè)務(wù)單元的KPI是每年春節(jié)放假之前，主管與下屬一起，對不同職位制定來年工作目標(biāo)，到年終時，再就個人的工作業(yè)績參照設(shè)定的工作目標(biāo)進(jìn)行年度總體考評，考慮到自身利益最大化，各業(yè)務(wù)單元所設(shè)定的目標(biāo)可能會與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)發(fā)生矛盾。為了爭取資源，完成任務(wù)，達(dá)成客戶滿意度，不希望受到供應(yīng)不足的困擾，個業(yè)務(wù)單元會報出更高的物料預(yù)測，以確保有充足的供應(yīng)。
VMI運(yùn)行的前提是供需各方信息互通，需求預(yù)測準(zhǔn)確，供應(yīng)商對于庫存的把握精準(zhǔn)，在此前提下，理論上，供應(yīng)商主動承擔(dān)的庫存風(fēng)險不大。然而，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)，充滿著各種不確定因素，這些因素潛藏著多重風(fēng)險，最大的不確定性因素就來自客戶端需求波動，富士康現(xiàn)行的規(guī)則又存在局限性，再加上牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致的需求預(yù)測失真，都將使供應(yīng)商面臨庫存積壓或缺貨的風(fēng)險。庫存積壓意味著資金占用，缺貨意味著高額罰款或補(bǔ)貨成本，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)不景氣的當(dāng)前，對供應(yīng)商而言，很可能成為壓死其的最后一根稻草。
（四）在供應(yīng)商承擔(dān)主要庫存風(fēng)險的同時未設(shè)置有效的激勵措施
供應(yīng)鏈貫穿從供應(yīng)商到終端客戶的整個過程，完整的供應(yīng)鏈離不開供應(yīng)商，沒有激勵措施就無法保證供應(yīng)商物料的優(yōu)質(zhì)與穩(wěn)定，對供應(yīng)商的績效進(jìn)行客觀、公正、科學(xué)的評價是制造商對供應(yīng)商實(shí)施激勵措施的前提。完善的供應(yīng)商績效評估體系應(yīng)該是根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)進(jìn)行分類管理、區(qū)別對待，管理上做到獎懲結(jié)合。富士康目前對參與VMI供應(yīng)商的考核主要是通過供應(yīng)商記分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：根據(jù)得分結(jié)果進(jìn)行分級處理，不合格的供應(yīng)商或?qū)⑼ㄟ^整改重新納入亦或被取消供應(yīng)商資格。該評估體系側(cè)重于對供應(yīng)商的審核、監(jiān)督與懲罰，在將庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁供應(yīng)商的情況下并未設(shè)置對供應(yīng)商的激勵措施，光讓牛干活，也不見給牛吃草。
總結(jié)
看到這里，我們也大概清楚了，VMI模式本身是有極高的精細(xì)化管理能力的，但在實(shí)務(wù)中卻有些不對味，歸根結(jié)底還是因?yàn)榻巧牡匚徊粚Φ?。對于供?yīng)商而言，盡管富士康利用強(qiáng)勢地位不斷壓榨其利潤，且需自行承擔(dān)主要的庫存風(fēng)險，但因富士康電子元器件需求穩(wěn)定且集中，供應(yīng)商需要依賴富士康從全球市場上獲取源源不斷的生意機(jī)會和預(yù)期，所以，有些變異的VMI依舊火爆。但大浪淘沙，對供應(yīng)商而言，正如一場豪賭：短期看，其可以靠批量和規(guī)模在有限的利潤空間內(nèi)求得生存空間；長遠(yuǎn)看，穩(wěn)定且持續(xù)的業(yè)務(wù)有助其自身的成長，或許哪一天就可以平等對話，落實(shí)VMI的合作共贏目標(biāo)也不是不可能。
小伙伴們，本期分享到此結(jié)束。為何富士康倉庫“白骨累累”，您有答案了么？
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