庫存管理水平的高低做為企業(yè)運營體系能力高低的重要指標，它是企業(yè)管理水平高低的風向標。存貨管理一直是一個熱門話題，大到國家，小到企業(yè)、家庭、個人，都在熱議“去庫存”，想辦法“去庫存”。
- 國家：供給側(cè)改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、房地產(chǎn)去庫存等
- 企業(yè)：降庫存已成為一項時尚的“企業(yè)運動會”
- 家庭：避免沖動消費購買無用產(chǎn)品
- 個人：“我要減肥，這次我是認真地”，減肥現(xiàn)在是很多人的口頭禪
那么，企業(yè)的庫存為什么總是管不好呢？我們以生產(chǎn)制造業(yè)為例來闡述庫存管理的思路。
第一步：尋找高庫存背后的問題
庫存高是制造型企業(yè)面臨的普遍而尖銳的問題，主要在于三個方面：
前端需求復雜
產(chǎn)品線長，產(chǎn)品型號泛濫，非標件太多，產(chǎn)品復雜度導致供應鏈復雜度呈幾何指數(shù)上升
后端供應不穩(wěn)
供應商管理不聚焦，供應商交付不準時，物料難以齊套
中間計劃混亂
需求與計劃脫節(jié)，計劃無序，導致高庫存
第二步：高庫存問題的解決方法
供應鏈是企業(yè)的三大職能之一，研發(fā)設計出專業(yè)產(chǎn)品，供應鏈以合適的成本和速度生產(chǎn)出來，供應鏈與研發(fā)、銷售、供應商的協(xié)同管理成為解決問題的法寶。
1.供應鏈與研發(fā)協(xié)同，防止供應鏈復雜度
1）加強需求管理，采購團隊需構(gòu)筑技術力量，早期參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中；
2）建立優(yōu)選庫，設置產(chǎn)品開發(fā)標準化、通用化物料達標率；
3）持續(xù)推進價值工程、物料標通化項目。
2.供應鏈與供應商協(xié)同，加強供應穩(wěn)定性
1）建立流程嚴謹、職責清晰、績效明確的供應商管理，確保供應商績效；
2）關鍵供應商的管理，提高準入門檻，重選擇和管理，輕淘汰；
3）聚焦核心供應商的管控，對供應商進行分類；
4）加強戰(zhàn)略性采購工作，持續(xù)不斷精簡供應商，著力于建立長期合作關系。
3.供應鏈與銷售協(xié)同，加強計劃管理
通過大量的實踐分析與案例研究，總結(jié)出縮短、轉(zhuǎn)移、銜接的六字方針，通過計劃管理，降低庫存。
?縮短
意在通過快速流通，減少庫存的儲存時間。因此根據(jù)物料的流通過程，應全面縮短物料采購提前期、產(chǎn)品的制造提前期和物流的發(fā)貨提前期。這三個周期的縮短是“硬縮短”，“軟縮短”是從結(jié)構(gòu)上進行縮短，這就要使用到計劃策略，我們將縮短總結(jié)為DPMI方法。
?轉(zhuǎn)移
即為物料流動中相互轉(zhuǎn)移結(jié)轉(zhuǎn)的過程，“轉(zhuǎn)移”包括供應商向本企業(yè)轉(zhuǎn)移，本企業(yè)向客戶轉(zhuǎn)移，內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、存儲環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)移，這三個轉(zhuǎn)移都必須要建立相應的規(guī)則來進行管理。
如下圖，左邊的紅色虛線代表供應商向本企業(yè)進行貨物結(jié)轉(zhuǎn)的分界線，對于企業(yè)來講，供應商越晚結(jié)轉(zhuǎn)物權從而形成應付賬款，對本企業(yè)是有利的，因此本企業(yè)會和供應商談VMI的模式（當然VMI的有點不僅限于此），糖果人的模式等，一則為了簡化采購流程，降低流程成本，二則有利于本企業(yè)的存貨和現(xiàn)金流。
右邊的紅色虛線，代表本企業(yè)和客戶的物權轉(zhuǎn)移的分界線，對于本企業(yè)來講，越早將物權轉(zhuǎn)移給客戶形成應收狀況，對本企業(yè)越有利。因此和顧客談合同時，盡可能談預付款，定金，或者尾款的計算等，都是為了轉(zhuǎn)移存貨風險。因此在客戶訂貨及發(fā)貨前，供應鏈務必要管理好備貨、生產(chǎn)及發(fā)貨的條件，這些都是庫存的風險息息相關。
中間的公司內(nèi)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、存儲環(huán)節(jié)之間的轉(zhuǎn)移，屬于內(nèi)部運營管理的范疇，除了要加快流通外，必須要弄清楚流轉(zhuǎn)的規(guī)則，避免形成死水。久而久之，很多企業(yè)不清楚自身到底有多少庫位，有多少庫存，有多少滯留的物料，幾年后再去處理這些物料的時候，原因講不清，過程差不明，匯報處理結(jié)果審批不過，形成低效的死循環(huán)。
?銜接
即流程之間的銜接，這也是庫存管理中最難的，也是治未病的關鍵。供應鏈中涉及到大量的流程銜接，經(jīng)過大量的部門及崗位，不理清流程，庫存無法進行管理。根據(jù)流程的特點及產(chǎn)生的影響，我們將之總結(jié)為存貨管理的預防、預警和清理，預防為主，預警和清理為輔。
第三步：建立全面庫存管理的運營機制
庫存管理只有納入日常性管理工作，才能避免運動式，從而產(chǎn)生真正的價值。因此需要從組織、流程和崗位層面固化運作，流程部分我們在第四部分已經(jīng)講述。
組織層面
?樹立全面庫存管理的意識：在企業(yè)中要不斷進行宣導全員庫存意識，建立企業(yè)全員參與的機制，建立獎罰制度，庫存要全流程考核，供應鏈網(wǎng)絡中全部合作伙伴的參與，做到整體最優(yōu)；
?成立存貨管理委員會；
?明確存貨管理委員會的組織結(jié)構(gòu)、職責、KPI以及運作機制。
崗位層面
要進行全面庫存管理，需要每個崗位都要全面參與，在存貨管理的組織中，流程的執(zhí)行者是靠各個崗位協(xié)作完成，因此，定義清楚每個崗位在存貨管理中的職責和控制關鍵點，尤其重要。
對于人員的管理，我們要弄清楚三個問題：
技能問題：員工會不會？
激勵問題：愿不原意？
企業(yè)治理問題：能不能？
因此在崗位層面，我們要圍繞這三個方面來進行管理。
當然，在庫存控制的過程中，會應用到諸如安全庫存，再訂貨點，MRP，兩箱法，預測分析法，ABC分類法等諸多工具，這些都是藥材，而本文章闡述的是藥方。
經(jīng)過以上三步，你了解高庫存背后的問題了嗎？掌握解決方法與六字方針的法寶了嗎？是不是對于“去庫存”、存貨管理等供應鏈知識點意猶未盡呢？
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庫存問題，猶如打不死的妖怪，是制造型企業(yè)面臨的普遍而尖銳的問題，當下經(jīng)濟環(huán)境每況愈下，解決庫存問題對企業(yè)來講愈加緊迫。然而，庫存天天控，但鮮有能夠掌握管好庫存的系統(tǒng)方法和長效解決方案的企業(yè)。那么，企業(yè)的庫存為什么總是管不好呢？
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