本書的作者是程曉華先生，具有多年供應(yīng)鏈領(lǐng)域工作，有很多實戰(zhàn)經(jīng)驗和自己獨特的觀點，作者一邊在外企工作，一邊寫文章發(fā)表心得體會，能把實戰(zhàn)和理論的有機結(jié)合起來，本書就是全面、系統(tǒng)、多維度闡述了“庫存”的方方面面。
我們要怎么理解庫存？首先它是企業(yè)必要的儲備，沒有庫存，生產(chǎn)如何開展。庫存是越多越好嗎？顯然不對，作者給出的觀點是：庫存是“需求與供應(yīng)鏈管理鏈條的‘黏結(jié)劑’?！?/span>
那么有多少庫存，或者說準(zhǔn)備多少流動資金合適，既能保證企業(yè)正常生產(chǎn)并能及時交付，又能充分利用資金的效率?？梢愿鶕?jù)以下公式：
平均應(yīng)收賬款周期：AR；平均應(yīng)付賬款周期：AP；庫存持有天數(shù)：DOS；現(xiàn)金周期：C2C；用于采購物料的資金：Cash；銷售的物料成本：SMC
(AR+DOS-AP)*(SMC/365)=Cash。
例：某企業(yè)年銷售額5000萬元，物料成本SMC占銷售額的80%即:5000*80%=4000萬，平均應(yīng)收賬款周期65天，平均應(yīng)付賬款周期60天，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)20天。
(65+20-60)*(4000/365)=25*10.95=274萬元。即如果年庫存周轉(zhuǎn)率達到18，這樣所需物料采購資金275萬。
反之如果只有200萬物料采購資金。其它條件不變的情況下：
（65+DOS-60）*4000/365=200，DOS=13.26天。年庫存周轉(zhuǎn)率至少達到360/13.26=27次以上。
通過以上例子，我們就能直觀理解：“轉(zhuǎn)就是賺”的道理。從另一方面看，庫存過多，會增加持有成本的費用（包含資金、場地、服務(wù)、呆滯風(fēng)險）。
那么什么樣的庫存水平叫合理庫存？這個沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)答案，通常是建議和同行業(yè)比、和自己過去比。
關(guān)于需求與供應(yīng)鏈管理流程可以分為四個部分：
第一：框架層。包括銷售與售后管理流程；
第二：計劃層。包括產(chǎn)能計劃、物料計劃、生產(chǎn)計劃、交付計劃。
第三：執(zhí)行層。包括生產(chǎn)、采購、倉儲的執(zhí)行。
第四：善后處理。包括成品的退貨、外購物料的退貨。
后面章節(jié)圍繞以上四個部分，層層展開，環(huán)環(huán)相扣。每個環(huán)節(jié)的都有控制節(jié)點。
一、庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這是最基礎(chǔ)也是很重要的的數(shù)據(jù)，如果輸入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有問題，最終輸出的數(shù)據(jù)顯然都是不正確的。書中也給出了羅列出很多有效的建議和方法。
二、物料需求計劃的準(zhǔn)確性。這里面提到兩個控制點，一個是庫存的配套率（可作為計劃人員的KPI），另一個要關(guān)注物料的產(chǎn)品生命周期，說到PLC，一般理解為成品的PLC，但特別提醒的是有些關(guān)鍵物料也要考慮PLC，這也是預(yù)防呆滯物料產(chǎn)生的重要一環(huán)。
三、采購的執(zhí)行效率。供應(yīng)商的及時交貨率和供應(yīng)商的柔性交付是影響庫存控制的關(guān)鍵點。我理解供應(yīng)商的柔性交付是為了應(yīng)對生產(chǎn)計劃的臨時調(diào)整，要求供應(yīng)商按PO訂單的交期提前或者延后交付物料。這指標(biāo)既可以作為對采購員，也可以作為對供應(yīng)商的考核。有結(jié)果顯示，隨著供應(yīng)商整體交付柔性的提高，庫存周轉(zhuǎn)率會有一個突破性的提高。當(dāng)供應(yīng)商整體交付柔性達到85%以下的時間，庫存周轉(zhuǎn)率的提高不明顯。當(dāng)達到95%以上時，庫存周轉(zhuǎn)率會有一個幾何級數(shù)的提高。
四、庫存控制與生產(chǎn)的關(guān)系。物料經(jīng)過車間加工生產(chǎn)，最終產(chǎn)生半成品及成品。成品、半成品的緩存庫存量的多少是生產(chǎn)這個流程關(guān)鍵的控制點。銷售與主生產(chǎn)計劃的無縫連接是控制成品庫存的關(guān)鍵點（S&OP）；庫存配套率（FKR）不僅是控制半成品的關(guān)鍵點，而且還起到放大效用。
五、庫存控制與銷售管理、預(yù)測處理流程。企業(yè)內(nèi)部是否有預(yù)測管理流程與操作規(guī)范？預(yù)測是怎么來實現(xiàn)的，依據(jù)是什么？預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性怎么來衡量？誰是S&OP流程的責(zé)任人？是銷售還是業(yè)務(wù)？預(yù)測是怎么樣變成可執(zhí)行的MPS？等等。通過本單元的學(xué)習(xí)，我們要認(rèn)識到：預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性直接影響庫存控制的水平；要學(xué)會去衡量預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，然后再去改善；提高預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，預(yù)測軟件、工具及處理方法都是輔助手段；要真正的提高數(shù)據(jù)預(yù)測準(zhǔn)確性，加強與客戶的溝通是關(guān)鍵。
六、庫存控制與ERP。上了ERP就一定能降庫存嗎？不一定。企業(yè)規(guī)模大了，一定要上ERP嗎？一定?，F(xiàn)在不是討論要不要上的問題，而是怎么上的問題？物料編碼、BOM準(zhǔn)確性、人員意識、適合的企業(yè)流程等等都是影響企業(yè)能否成功實施ERP的因素。ERP就好比是一部車子，人就是司機，適合的組織流程是公路。要想車子跑得快、跑得穩(wěn)，得三者配合，缺一不可。
七、庫存控制KPI體系。綜合前面的內(nèi)容，把與庫存控制相關(guān)的控制點總?cè)缦拢?/span>
（1）庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；
（2）庫存的配套率；
（3）采購的及時交貨率及供應(yīng)商柔性交付程度；
（4）成品的及時交貨率；
（5）預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；
（6）生產(chǎn)計劃的及時達成率。
由這幾部分就組成了整個庫存的控制體系。而這個控制體系的最終目的就是為了實現(xiàn)在保證對客戶及時交貨的前提下、提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低呆滯的風(fēng)險。即OTD（及時交貨率）、ITO（庫存周轉(zhuǎn)率）。E&O（呆滯物料比例）。這三個也通常是作為一級考核的指標(biāo)。
通過本書各個章節(jié)的討論，可以看出：
（1）庫存控制本身就是個復(fù)雜的系統(tǒng)，不是單純幾個人或者上ERP就能解決的。
（2）“零庫存”是個理想化的場景，不要抱太多期望。
（3）庫存控制需要上升到企業(yè)的戰(zhàn)略問題，是企業(yè)運營的核心問題，必須從高層就要重視起來。
（4）庫存控制因廠而定，不能一刀切。
這本書匯集作者多年的工作經(jīng)歷，兼具理論和實踐；既傳授“術(shù)”的要點，又教給我們?nèi)绾稳崿F(xiàn)的“道”。全書以庫存為主線，貫穿始終，從影響庫存的方方面面作了全面、系統(tǒng)的闡述，條理清晰，通俗易懂，干貨滿滿，是供應(yīng)鏈從業(yè)者必讀的一本書。
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