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文｜新眸，作者|蘭濱勝，編輯|桑明強
“沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)?！钡珪r代的車輪碾得太快，被拋棄的恐懼感讓互聯網巨頭們紛紛開始尋找變革錨點，組織架構就是其中一個。
長久以來，企業(yè)對“組織慣性”這個詞望而生畏，柯達、諾基亞等公司殷鑒在前，因為組織慣性的存在，企業(yè)在面對重大危機時，往往缺乏應對和變化，進而落入衰落的陷阱。在當下業(yè)務增長遭遇瓶頸時，組織慣性被視作原罪拿到臺面上反復鞭撻。因此，我們看到，從去年至今，國內互聯網大廠們大都開始了一波對于組織架構的密集調整：
互聯網大廠組織調整大事記圖源穆勝咨詢
字節(jié)跳動將業(yè)務重新梳理為六個業(yè)務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok；騰訊影業(yè)主體從PCG轉入CDG，組建“在線視頻BU”；阿里調整大淘寶架構，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設三大中心；快手業(yè)務收攏并成立四大事業(yè)部......
奇怪的是，翻遍全網，關于網易內部組織調整的消息幾乎銷聲匿跡，最新一則消息還是去年網易嚴選的組織架構調整，但在核心業(yè)務上，網易的組織架構呈現穩(wěn)態(tài)。
當我們將目光投射到資本市場，今年5月，有相關調研機構發(fā)布了一份中國互聯網公司市值排行TOP50，網易以683.07億美元的市值名列第六，比去年同期上升3個位次。盡管進入8月，網易市值跌下600億美元，也仍然比小米300多億美元、百度400多億美元的市值高出一截。
這看似反常的現象背后，不免讓我們思考一個問題：不迷戀組織變革對網易，為什么也能活得挺好。如果網易的發(fā)展路子行得通，組織架構頻繁變動的有效性，就要暫時打上一個問號。
01、什么在驅動變革
組織變革的模式通?？梢苑譃椤按堤柦鞘健备母锖汀半[秘式”改革，一般來說前者是“自上而下”，對組織變革的方向往往非常明確，影響深刻而全面；后者屬于“自下而上”，變革力度小，周期長，自主性大，方向分散，對組織影響范圍較小，這恰恰是網易擅長采用的方式。
對網易來說，這種組織變革有獨特的驅動因素：賽馬的開始與結束。與賽馬文化著稱的騰訊相比，長期位居移動游戲行業(yè)老二的網易，更多顯示出的是一種求生欲文化。此前據游聯體報道，原網易Zen工作室，去年推出《哈利波特：魔法覺醒》后，晉升為Zen事業(yè)部，成為與大話事業(yè)部、雷火事業(yè)部等平行的一個事業(yè)部。
網易業(yè)務結構圖圖源華創(chuàng)證劵
網易游戲的事業(yè)群下是事業(yè)部，再往下是工作室，最后是項目組。組成網易游戲的細胞，是一個個名稱各異的游戲，誰能在賽馬游戲中被市場認可，誰就有向上流動的組織調整機會，會獲得更多的資源傾斜。當然，與此相對應的是，某一細分賽道的賽馬落下帷幕時，裁撤、舍棄、切割就不可避免地成為高頻詞。
但相對于那些互聯網巨頭大刀闊斧、動輒顛覆原有架構的組織變革來說，網易這種變動顯得雷聲小雨點更小。放眼全行業(yè)，驅動企業(yè)大幅組織變革最常見的一個因素是，原有的組織架構難以支撐老業(yè)務在變化的市場環(huán)境中安穩(wěn)度日，也不能為新業(yè)務的開拓提供相適應的生產關系土壤。
就像學者婁珺在提及字節(jié)跳動一改“小前臺，大中臺”結構，而設立BU制的原因時所說，“這是戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展到一定階段的必然。”隨著互聯網企業(yè)發(fā)展賽道進入深耕期，粗放增長的路徑逐漸失靈，大中臺提供的標準化能力輸出開始難以匹配個性化的細分市場需求，所以將大中臺分拆并前置，建立了匹配BU的小中臺。
無獨有偶，和字節(jié)同時跳動在組織變革第一線的騰訊，以6-7年為一個進化周期，擁有著更為清晰的組織跟進業(yè)務的路線。2005年，單一的社交平臺對騰訊前進步伐的限制日益明顯，內部多業(yè)務資源搶占嚴重，從職能制變成BU制；7年后，移動互聯網時代轟然而至，開放生態(tài)的需求呼喚出了BU制向BG制的進化；又過了6年，長期圍繞C端市場搭建的成熟組織，在B端市場開始釋放想象力時，再一次選擇了跟進。
另一方面，今年以來，內外環(huán)境的影響下，互聯網公司承壓巨大，“降本增效”在驅動組織變革中的優(yōu)先級越來越高。馬化騰在此前的騰訊內部會議上提及“騰訊要如何過冬”時談到，一是把子彈用在關鍵戰(zhàn)役上，二是要強化內部協(xié)作。而在過去，眾所周知，騰訊還以熱衷賽馬機制而很少考量人效著名。
提高人效離不開辦公工具支持，就像芬蘭管理學家彭特在《智慧型組織》一書中指出：工具改變了生產關系，而不同的生產關系，締造了迥異的組織結構。以飛書為例，作為國內協(xié)同辦公賽道三巨頭中的一員，飛書在商業(yè)化上動作不斷：去年底，飛書成為字節(jié)跳動單獨的6大板塊之一，而后4.0版本中，招聘、績效、合同等功能也被一并整合到飛書之中，由協(xié)同工具成長為企業(yè)管理平臺。商業(yè)化運作需要有人買單，從飛書足以窺見，借助生產力工具撬動組織變革的齒輪，這個思維正逐漸從巨頭外溢到中小企業(yè)，形成了更大的行業(yè)共識。
本質上來說，每一次組織變革，都是公司生產關系的大變化。通過生產關系的更新，驅動生產力的釋放，以組織創(chuàng)新驅動業(yè)務創(chuàng)新，是每家公司夢寐以求的愿景，但不少的企業(yè)往往不設前提與條件，也不考慮抗風險能力，組織變革最終淪落為缺乏地基建設的空中樓閣。
02、組織變革的真?zhèn)危簭氖兄甸_始倒推
在Web1.0的門戶時代，國內互聯網巨頭還不是BAT，網易、搜狐和新浪三足鼎立，丁磊、張朝陽和王志東并稱“網絡三劍客”。時過境遷，新浪在去年完成私有化，從納斯達克退市，搜狐的市值更是長期停留在10億美元下，僅從股價上看，網易近600億美元的市值，已經與前兩者有了云泥之別。
盡管只能排進如今互聯網的第二梯隊中，被譽為業(yè)內常青樹的網易，在“佛系”標簽下仍然活得不錯。根據去年財報，網易游戲，網易云音樂，網易有道，網易嚴選和網易傳媒所在的創(chuàng)新及其他業(yè)務板塊分別實現凈收入628億、70億、54億、124億元。
其他公司組織變革和成效的關聯性，或許可以幫助我們更好地認識組織變革的真?zhèn)涡?。去年?span id="ztq5k6c" class="candidate-entity-word" data-gid="5686532" qid="6527562885378348296" mention-index="0">雷軍在微博上說到，第二季度小米在全球智能手機的市占率超越了蘋果，晉升全球第二。和網易同為行業(yè)老二，小米在組織變革上卻選擇了截然不同的方向。
創(chuàng)立于2010年的小米，在2018年才迎來了首次重大的組織結構變革，但在之后明顯開始加快變革步伐，至今經歷了大大小小十余次組織架構調整：不斷橫向增加部門的同時，也在個別重要部門實現層級化。不過這并不意味著小米將在組織結構上向華為、阿里一般走向層級分明的垂直與科層化，所有平行部門依舊維持扁平化結構。
小米頻繁組織架構調整前后對比圖
但從股價和市值來看，大刀闊斧的改革尚未立竿見影，尤其近一年多來，小米的表現差強人意：堪堪達到3000億港元的市值，較去年年初破9000億港元市值大關的歷史高點，蒸發(fā)逾6000億港元。
除了大環(huán)境影響，從小米年報不難看出，華為讓出一塊高端市場后，雷軍去年喊出的那句“小米高端手機正式對標蘋果”也并沒有取得什么成績：具體到高端智能手機（零售價3000元人民幣或300歐元以上），小米的出貨量超過2400萬臺，但僅占比13%，與一年前華為退出時相差無幾，反倒是蘋果趁機攫取了更多市場份額。
不僅如此，當我們考究國外互聯網公司的組織變革狀況時，會發(fā)現微軟、谷歌、IBM等巨頭橫跨全球市場，傳出的組織消息也多是在這個基礎上的小修小補。在架構上看IBM，是一個超級復雜的三維矩陣組織（產品、客戶、區(qū)域），但在運營中，IBM是一個項目型組織，最高峰時，IBM內部同時有17000多個項目在運行，這體現出成熟的組織架構的運力極限，正是基于此，這些巨頭才能將重心放在供應鏈整合、技術研發(fā)等方面。
當然，一個不可否認的問題是，組織變革上的惰性，直接導致了業(yè)務上的保守，使得和中國互聯網幾乎同時起步的網易，錯失了很多機會。這直接反映在市值上，曾經同臺競技的騰訊、阿里市值分別高達3萬億和2萬億港元，網易已經難以望其項背。
曾幾何時，網易考拉是丁磊非常重視的業(yè)務板塊，“在電商領域再造一個網易”的聲量很大。并且從成績來看，在跨境電商領域，彼時網易考拉已經做到行業(yè)領先，艾媒咨詢的報告顯示，2018年網易考拉以27.1%的市場份額占據榜首，天貓國際以24.0%緊隨其后。但丁磊因無法忍受燒錢打法帶來的暫時業(yè)務虧損，轉手將網易考拉以20億美元賣給了在跨境電商領域不如自己的阿里。
十幾年前，科技媒體人程苓峰這樣說道，“如果說誰是中國互聯網最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等著先烈們都死光了才去收拾戰(zhàn)場的人，那一定是丁磊?！?/strong>事實也的確如此，“抖音這種短視頻，其實我們很早以前就關注到?！本W易創(chuàng)始人丁磊曾提到，因為內部一直很猶豫，所以錯失了短視頻發(fā)展機會，不僅如此，社交、搜索、團購、云業(yè)務等多個領域的戰(zhàn)斗，都不見網易身影。
這不禁讓人思考，組織變革的重要性，或許首先體現在抬高企業(yè)的天花板，但生產關系調整在前，企業(yè)不僅要面臨變革失敗的風險，在業(yè)務上從現有高度攀至更高的天花板，也是一段不小的距離。
03、一場冒險與求穩(wěn)的抉擇
“小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求?！?span id="vhvouj1" class="candidate-entity-word" data-gid="3276528" qid="6647528189285373188" mention-index="0">克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫到。但換一個角度思考，大市場能夠滿足大企業(yè)的生存需求，但在這個流量探頂的時代，存活下來也不失一件難得的事。
眾所周知，任何一個企業(yè)或業(yè)務都有特定的生命周期，“一勞永逸”在商業(yè)世界無疑已被反復證偽。微軟在PC時代以Windows幾乎壟斷了互聯網入口，卻無可挽回地錯過了移動互聯網的大潮，也因此錯過了智能家居、可穿戴、車聯網等基于移動平臺延伸出來的市場機遇，軟件黃金時代悄然逝去。
為了對抗企業(yè)生命周期的必然衰減，中外各大公司紛紛苦尋第二增長曲線。在互聯網發(fā)展前中期，遍地是金、到處是風口的年代，新業(yè)務頻繁誕生，組織往往隨之搭建與動態(tài)調整。但如今國內互聯網發(fā)展到成熟市場，靠新業(yè)務驅動的組織變革逐漸失靈，前瞻性的重要程度被放大聚焦。
不過靠著所謂的預見性啟動組織變革是有風險的，相較于頻繁的組織變革帶來的加速死亡的風險，在第一增長曲線的拐點保持平衡、延長企業(yè)生命周期或許是一個更加現實的選擇。
截至目前，網易已形成以在線游戲、有道和創(chuàng)新及其他業(yè)務為主體的三大業(yè)務板塊。其中，在線游戲營收占比約70%，無疑是一個已經被證實的“大市場”：據Newzoo最新報告，2021年全球游戲市場規(guī)模達1803億美元，在20年高基數背景下仍實現同比增長，19-21年CAGR為12%。
全球游戲市場規(guī)模圖源華創(chuàng)證劵
國內游戲市場趨于紅海，新游審批版號又無果，網易、騰訊等游戲團隊紛紛盯上了海外市場。華創(chuàng)證券在今年的一份研報中認為，海外市場的增量機會主要來自于：一方面，以歐美市場為代表的移動游戲的結構性增量機會；另一方面，以東南亞（除中日韓外）、拉美等新興國家為代表的用戶紅利機會。
“未來我們希望海外市場營收占比能達到40～50%?！?/strong>今年網易Q1財報發(fā)布后，丁磊立了這樣一個Flag。實際上，網易的出海戰(zhàn)略布局較早，《陰陽師》、《荒野行動》、《終結者2：審判日》等作品在海外市場一度小有成績，但目前網易游戲海外市場營收占比只有10%，距離這個量化目標還有不少距離。
除此之外，網易之所以在組織架構上按兵不動，一個很重要的原因在于網易式賽馬機制仍然富有活力。網易互娛事業(yè)群是第一大游戲集團軍，一方面既有以MMO為主的老牌事業(yè)部，也有不斷通過研發(fā)成功的爆款產品進而提升為事業(yè)部的新秀，《率土之濱》、《第五人格》等爆款游戲的頻出。
一家公司的風格往往與創(chuàng)始人的性格息息相關，在丁磊看來，盈利與財務安全才是首要考慮的東西，規(guī)模似乎從未作為網易的核心追求，這樣的風格，可能從一開始就決定了網易難以成為媲美騰訊、阿里和字節(jié)跳動那樣的巨無霸。網易不迷戀組織變革，某種程度上與主流背道而馳，但也許也不失為一份另類的學習標的
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