作者：許欣（Thoughtworks高級(jí)咨詢師），原文標(biāo)題：《我在建材市場賣涂料（流通篇）》，頭圖來自：視覺中國
緣起：從賣涂料開始的故事
過去兩三年，我和團(tuán)隊(duì)一直在家裝建材場景下摸爬滾打，除了大量的案頭研究、國內(nèi)外案例分析外，團(tuán)隊(duì)走入4座不同規(guī)模的城市（北京、天津、武漢、上海），在與企業(yè)總部、分公司各，大大小小的建材商城、街邊店、物流中轉(zhuǎn)倉與數(shù)十位建材行業(yè)從業(yè)者累計(jì)溝通時(shí)間超過100小時(shí)。我們蹲過倉庫、跟過大車、喝過無數(shù)安徽老板的功夫茶，開始真正深入場景，感受這個(gè)行業(yè)的潮起潮落，從業(yè)者的個(gè)中艱辛。
面對(duì)如此海量又鮮活的場景，我們開始思考，企業(yè)最關(guān)注的到底是什么？喊了很久的“傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化”到底能對(duì)整個(gè)行業(yè)、這些企業(yè)、如此多的從業(yè)者，有什么樣的正向幫助？這個(gè)行業(yè)可以發(fā)力的點(diǎn)在哪里？行業(yè)真正需要的是一個(gè)app或者一個(gè)管理系統(tǒng)嗎？
帶著這些思考和初步思路，團(tuán)隊(duì)開始與某頭部國民品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，這個(gè)過程有些想法得到了驗(yàn)證并被認(rèn)可、有些想法被背后謾罵，我們給一些群體帶來了全新的生意模式和利益點(diǎn)，也讓一些群體恨得牙癢癢。這些年，我越發(fā)意識(shí)到：一場真正傷筋動(dòng)骨的浩大的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”絕對(duì)不止于一個(gè)app、一套數(shù)字化系統(tǒng)，更多的是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、根深蒂固的文化、既得利益者與創(chuàng)新者之間的博弈。
偶爾回公司跟大家聊起個(gè)中故事，都覺得很是有趣，也經(jīng)常有同事因著一些相關(guān)的話題摸上門來找我探討。聊完之后也總是有人催我，這么多東西，你寫下來嘛，寫成一個(gè)系列，讓我們都系統(tǒng)地看看這個(gè)領(lǐng)域。
遲遲沒有動(dòng)筆，當(dāng)然不光是因?yàn)榉笐校强傆X得沒做出來一個(gè)驚天動(dòng)地的“創(chuàng)新模式”，沒有拿到一個(gè)特別好看的增長數(shù)字，真沒啥好說的。最近忽然驚覺，真正的創(chuàng)新可能是慢慢地一點(diǎn)點(diǎn)地改變與影響，光與影永遠(yuǎn)相伴相生，不可能一刀切地走向一個(gè)全新的模式。
接下來，我試著將這場摸索了兩三年、依舊在進(jìn)行中的故事抽絲剝繭，一點(diǎn)一點(diǎn)講給大家聽。
流通領(lǐng)域，或許是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)
對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，他們最關(guān)注的是什么？如果帶著這個(gè)問題去問各大小企業(yè)掌舵人，把他們云山霧繞的回答抽絲剝繭后，會(huì)發(fā)現(xiàn)答案其實(shí)就六個(gè)字：“賺錢！賺錢！賺錢！”
對(duì)，做企業(yè)不是做慈善，企業(yè)最關(guān)心賺錢。“賺錢”這個(gè)命題，從哪里切入拆解呢？我們試著從市場模型開始入手，所謂市場，最簡單的理解無非“供”“需”兩端，工廠制造東西，消費(fèi)者買東西。上個(gè)世紀(jì)生產(chǎn)力不足的時(shí)候，各大廠家哪怕開足馬力也滿足不了人民群眾旺盛的消費(fèi)需求，那個(gè)物質(zhì)匱乏的時(shí)代，賣東西不是問題，只要能生產(chǎn)出來，基本都能賣出去，甚至需要憑票搶購。
時(shí)光轉(zhuǎn)到如今呢？大家聽過最多的一個(gè)詞兒，是不是“產(chǎn)能過?！保繉?duì)如今的企業(yè)來說，“造物”不再是問題，難題是你有我有大家都有，各細(xì)分市場都一片紅海，作為品牌廠商，最大的問題變成了：“我如何才能把產(chǎn)品更好地賣出去？”
為了讓大家對(duì)“賣貨”這件事有一個(gè)基本商業(yè)上的認(rèn)知，我們先來了解幾個(gè)概念。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中，它的成本構(gòu)成大概分這么三塊：
1. 生產(chǎn)成本，這個(gè)很好理解，生產(chǎn)性行為背后的支撐，包括員工工資、廠房設(shè)備、原材料采購等；
2. 流通成本，所謂流通，即生產(chǎn)產(chǎn)品下生產(chǎn)線后，到送達(dá)消費(fèi)者之前的中間環(huán)節(jié)，流通成本包括營銷市場費(fèi)用、倉儲(chǔ)物流成本、代理商分銷商利潤；
3. 利潤，要被資本拿走的純利潤。
這三部分的比例如何呢？在不同企業(yè)會(huì)有差別，但制造業(yè)總體來說不會(huì)有結(jié)構(gòu)性差距，如下圖所示，一個(gè)利潤還不錯(cuò)的頭部制造品牌，如果它有100塊錢營收，資本會(huì)拿走20塊利潤，生產(chǎn)成本占40塊錢，流通成本占40塊錢。
以上成本與開支中，經(jīng)過這些年紅海競爭，生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本已被極大壓縮，在當(dāng)前生產(chǎn)力條件下，除非出現(xiàn)突破性技術(shù)革新，否則幾乎壓無可壓；流通成本完全取決于廠商渠道耕耘能力，看起來靈活性和潛力最大。綜上，企業(yè)想獲取更多利潤看起來有三條出路：
1. 擴(kuò)大市占率，賣更多貨；
2. 優(yōu)化流通環(huán)節(jié)，在流通的40%中再省點(diǎn)錢；
3. 控制住終端市場，把產(chǎn)品定價(jià)往上抬，爭取更大空間；
看到這里，聰慧如你，肯定會(huì)想，有沒有一種方法可以一箭雙雕呢？企業(yè)大都也是這么想的，所以現(xiàn)在很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都會(huì)聚焦在流通領(lǐng)域，比如前些年的一窩蜂建電商、這兩年的D2C（Direct to Consumer），比如很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎都是在跟經(jīng)銷商死磕，在流通上做精耕或者突破性創(chuàng)新，一定能給企業(yè)的增長帶來巨大助力，這幾乎是所有成熟型企業(yè)的共識(shí)。
好了，道理很簡單，一聽就通透，那.....到底應(yīng)該從哪里動(dòng)手呢？
打倒經(jīng)銷商？流通領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型答案真的在這里嗎？
決定從哪里動(dòng)手之前，我們先來看一張商品從工廠車間出來后、到消費(fèi)者手中之前，在流通環(huán)節(jié)簡化版的交易結(jié)構(gòu)圖：
如圖所示的交易結(jié)構(gòu)，每一層物權(quán)轉(zhuǎn)移都伴隨資金占用（要壓貨）、倉儲(chǔ)物流成本（要配送）、利潤要求（要賺錢），這些所有的成本最終都會(huì)反映在給到消費(fèi)終端的價(jià)格上。看到這里，各位看官是不是覺得，廠家直接賣給消費(fèi)者就好了呀，現(xiàn)在信息時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)，快遞網(wǎng)絡(luò)也足夠密集，讓廠商直接賣給消費(fèi)者（Direct to Consumer）難道不是最優(yōu)解嗎？
無獨(dú)有偶，無數(shù)電商平臺(tái)喊出“沒有中間商賺差價(jià)，賣方更賺錢，買方更省錢”的口號(hào)；大量的電商小號(hào)、營銷賬號(hào)開始貼大字報(bào)：“去掉層層中間商，給您最大的優(yōu)惠”時(shí)，越來越多的消費(fèi)者開始相信，中間商是萬惡的存在，干掉他們，自己就能得到最大優(yōu)惠。
但，事實(shí)真的如此么？全網(wǎng)都在吶喊“打倒經(jīng)銷商、干掉中間商”時(shí)，作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、生廠商、品牌商、經(jīng)銷商這一群最精明的生意人，他們在想什么，做什么？過去幾年，各行各業(yè)的商業(yè)精英們，他們做了哪些嘗試和探索？如果真的簡單“打倒經(jīng)銷商”就可以大規(guī)模簡化流通交易成本，增強(qiáng)產(chǎn)品利潤和市占率，為什么到目前為止，主流的成熟各大制造廠商的主要銷售量還是放在傳統(tǒng)經(jīng)銷-分銷網(wǎng)絡(luò)上呢？
嗯......事情一定沒有表面那么簡單，既然第一反應(yīng)都是經(jīng)銷商革命，那么咱們流通領(lǐng)域的第一個(gè)話題就從經(jīng)銷商說起。
經(jīng)銷商到底是什么？
開始動(dòng)手之前，先別忙著喊“打倒經(jīng)銷商”，先問問自己，經(jīng)銷商到底是什么呢？哪怕我們真的要打倒經(jīng)銷商，那也要先了解經(jīng)銷商。如果有人說經(jīng)銷商時(shí)不談市場、不談上下游，逮著經(jīng)銷商說經(jīng)銷商，那基本就是在耍流氓。理解經(jīng)銷商，必須從整個(gè)市場結(jié)構(gòu)來看、從最本質(zhì)的要素來看。
上文已經(jīng)提到，所謂市場，主要是兩個(gè)核心要素，“供”和“需”，所有的活動(dòng)都是為了做好供需匹配罷了。供需之間天然有鴻溝，中間的橋梁就是經(jīng)銷商、代理商、分銷商、批發(fā)商等等服務(wù)者。那為什么說供需天然有鴻溝？這些經(jīng)銷商們又提供了哪些價(jià)值呢？
咱們從頭捋一捋，早在市場經(jīng)濟(jì)誕生之前，手工業(yè)社會(huì)，“供”即生產(chǎn)方、“需”即消費(fèi)方，大部分買賣行為都在集市自主發(fā)生，生產(chǎn)方直接把商品交易給消費(fèi)方，非常簡單的模型。一旦商品出現(xiàn)跨地域、跨時(shí)間交易，就開始需要中間人來進(jìn)行操作。最早在春秋戰(zhàn)國時(shí)期就有經(jīng)商者的記錄，有名的商人有幫助越王滅吳的大夫范蠡，“奇貨可居”的秦國宰相呂不韋等。這些最早期的“商人”靠買進(jìn)賣出賺差價(jià)為生，即為最原始的經(jīng)銷商原型。
工業(yè)革命后，生產(chǎn)力飛速發(fā)展，工廠機(jī)器轟隆隆運(yùn)轉(zhuǎn)不停，大量的商品被制造出來，民眾的需求也被點(diǎn)燃，車間里大量的商品如何進(jìn)入千家萬戶呢，讓所有人排隊(duì)去工廠門口購買？讓廠商自己去面對(duì)千萬消費(fèi)者挨個(gè)收款？讓廠商深入到全國各地去賣貨？在工業(yè)時(shí)代，信息化和數(shù)字化手段尚未普及之前，以上思路基本不現(xiàn)實(shí)。
由于信息不對(duì)稱，供需永遠(yuǎn)存在錯(cuò)配、延遲等問題，廠商必須有自己的“緩沖池”，在“供”“需”之間承擔(dān)銷售推廣、資金池、物流服務(wù)等職能，經(jīng)銷商應(yīng)運(yùn)而生。
如上圖所示，在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得廠商在某地的專屬經(jīng)營權(quán)、獲得特殊的價(jià)格、特定的品類品相；作為回報(bào)，他們需要承擔(dān)廠商在該地區(qū)的銷售增長目標(biāo)，承諾給廠商每年至少多少的銷售量，據(jù)我們所知，基本所有經(jīng)銷商都會(huì)有背指標(biāo)數(shù)字，達(dá)標(biāo)后會(huì)有返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)可能會(huì)被取消代理資格。
除此之外，經(jīng)銷商和分銷渠道們還需要向自己的下一層級(jí)提供倉儲(chǔ)、物流、售后等服務(wù)，負(fù)責(zé)向下介紹新產(chǎn)品，打開新品市場（不過這個(gè)視廠商而定，部分廠商會(huì)讓自己的銷售來做區(qū)域精耕）。
經(jīng)銷商賺什么錢呢？明面上的分兩大塊，利潤差和廠商返點(diǎn)。利潤差很好理解，自己從廠商的進(jìn)貨價(jià)與自己賣給分銷渠道的差價(jià)。返點(diǎn)是指經(jīng)銷商完成任務(wù)后廠商給的獎(jiǎng)勵(lì)，部分廠商還會(huì)給階梯返點(diǎn)，比如基礎(chǔ)目標(biāo)1kw，達(dá)標(biāo)后返2個(gè)點(diǎn)，超過1.3kw額外增加1個(gè)點(diǎn)，超過1.5kw漲到5個(gè)點(diǎn)等等。
在這里，有個(gè)有趣的現(xiàn)象是，越是大品牌的暢銷品，越難以賺到利潤差。為什么呢？用某品牌大區(qū)銷售總監(jiān)的話來說就是，“大眾貨熱銷款太容易被‘賣透底兒’了”。我第一次聽她這么說，有點(diǎn)摸不著頭腦，當(dāng)深入場景中后，才逐漸體會(huì)到是怎么回事兒。
以國民產(chǎn)品農(nóng)夫山泉為例，農(nóng)夫山泉國名度最高的500ml飲用水，幾乎遍布大街小巷每個(gè)大小商超，所有農(nóng)夫山泉經(jīng)銷商、分銷店都知道它進(jìn)貨價(jià)幾毛幾分，誰家賣貴了幾分錢，這樣的產(chǎn)品，在充分的市場競爭下，很難有好的單品利潤。比如大家都是8毛錢進(jìn)貨，1塊錢出貨，但凡誰想多賺利潤差，多賣幾分錢，因?yàn)檫@個(gè)sku沒有特殊性，市場上大家都有，所以這位代理商幾乎一定馬上就會(huì)流失一部分客戶，代理商不想餓死只能回調(diào)價(jià)格，反復(fù)幾次后，最終代理商這一層的出貨價(jià)一定會(huì)維持在一個(gè)漲價(jià)賣不出去，降價(jià)會(huì)賠錢的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)上。這就是很多經(jīng)銷商嘴里嚷嚷的大眾貨不賺錢定律。
更有意思的是，既然大眾貨不賺錢，那經(jīng)銷商別做這個(gè)了？如果這么跟經(jīng)銷商提，他們一定會(huì)扭扭捏捏用各種話術(shù)來搪塞，這又是為什么呢？首先，大眾貨流通貨并不是不賺錢，是很難賺利潤差。它一般性價(jià)比高，國民認(rèn)知度高，非常好走量，所以哪怕不賺錢，依靠廠商給的返點(diǎn)，也是有賺頭的。
其次，大眾流通貨會(huì)給其他sku鋪路，是一塊非常好使的敲門磚，只要有了這些認(rèn)可度高的流通貨，就能把面鋪開，鋪開后再搭售其他利潤品會(huì)更容易。最后，流通貨也是經(jīng)銷商實(shí)力的象征，你做農(nóng)夫山泉沒有500ml飲用水，做康師傅沒有老壇酸菜牛肉面，做立邦沒有五合一，那會(huì)讓人懷疑你是不是正牌授權(quán)經(jīng)銷商。
另外，我剛有提到，“明面上”的利潤，一定有讀者惦記著問，“桌子底下”的呢？讓我先賣個(gè)關(guān)子，在后面的篇章中，慢慢給大家道來。
說得有點(diǎn)遠(yuǎn)了，我們往回帶一下，來，總結(jié)一下，經(jīng)銷商是什么呢？
它是廠商在各地的“觸角”與“網(wǎng)絡(luò)”，面臨千差萬別的各地市場環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣，廠商難以用一套思路做透全球生意，它需要熟悉當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的經(jīng)銷商來承擔(dān)以下責(zé)任：
1. 最重要的，打開當(dāng)?shù)劁N售通路。大白話說就是，在當(dāng)?shù)刭u貨，賣越多越好；
2. 收賬，做資金緩沖池。大家都知道，不管做什么規(guī)模的生意，最重要的命脈就是資金鏈，廠商為了保證自己的資金鏈健康，恨不得所有交易都能現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)（當(dāng)然這個(gè)不太現(xiàn)實(shí)），但越是強(qiáng)勢品牌廠商，賬期越?jīng)]得談，且對(duì)賬越嚴(yán)格。
舉個(gè)例子，娃哈哈出了個(gè)新品，要進(jìn)軍某個(gè)地級(jí)市，它不可能對(duì)著一個(gè)一個(gè)商超小店去收款供貨，如果這些小店欠貨款了再去催收，它最簡單的思路就是在當(dāng)?shù)卣覀€(gè)大代理，授權(quán)后直接跟這個(gè)代理收款，至于這個(gè)代理有沒有能力及時(shí)回款，會(huì)不會(huì)壞賬，娃哈哈是不用管的。
3. 做好產(chǎn)品服務(wù)。不同的產(chǎn)品對(duì)服務(wù)的定義不一樣，比如OPPO賣手機(jī)，物流容易，售后麻煩；比如立邦賣涂料，裝修過的小伙伴都知道，18L標(biāo)準(zhǔn)桶超過50斤，倉儲(chǔ)物流非常麻煩；比如蔡司賣鏡片，這東西不重也好保存，但普通人沒法直接用，必須有專業(yè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)才可以產(chǎn)生價(jià)值。
一句話，對(duì)于廠商來說，代理商能夠幫它把東西順利賣出去，口碑做起來，這就是頂頂重要的事情。到此為止，各位聰明的讀者可以琢磨一下，“打倒經(jīng)銷商、去掉中間環(huán)節(jié)”，在目前的商業(yè)環(huán)境下，是否具備可行性？它到底是一個(gè)正確的方向，還是更多像一個(gè)營銷噱頭？
廠商與經(jīng)銷商（渠道）的恩怨情仇
說完經(jīng)銷商，不得不提廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系，開始之前先看一張圖，如下圖所示，這是某年銷量百億的頭部品牌2021年流通渠道網(wǎng)絡(luò)圖與各渠道出貨量占比。
看完這張圖，是不是稍微有點(diǎn)感覺了？我們直接切入結(jié)論，再展開討論。
廠商與經(jīng)銷商（渠道）永遠(yuǎn)處于博弈狀態(tài)
我們說經(jīng)銷商時(shí)候可能會(huì)略狹義，用渠道來理解這個(gè)事情更有代表性。上面的圖也能看出來，經(jīng)銷商是渠道的一種，而且往往是出貨量最大的渠道代表。廠商與經(jīng)銷商的博弈，我們可以拿康師傅的崛起之路來做個(gè)簡單了解。
國民品牌康師傅的故事頗為傳奇，它如何從一個(gè)小小的民營廠成長為食品、飲料屆的巨頭，在它的帝國構(gòu)架之路中，有一個(gè)詞兒絕對(duì)繞不過去：通路精耕，這個(gè)從麥肯錫重金學(xué)來的營銷方式，康師傅將它結(jié)合中國國情做了本土版本。我們來粗略了解一下。
如上文所講，經(jīng)銷商作為廠商地方代理，目標(biāo)就是賣貨。對(duì)廠商來說，經(jīng)銷商能力越強(qiáng)自然更好，我們把時(shí)間轉(zhuǎn)回二十多年前，彼時(shí)的康師傅，面臨的是全國屈指可數(shù)的大經(jīng)銷商，康師傅產(chǎn)品受歡迎，大經(jīng)銷商出貨能力非常強(qiáng)，但是向下的渠道通路完全掌握在這幾個(gè)大經(jīng)銷商手里，經(jīng)銷商面對(duì)廠商有很強(qiáng)的話語權(quán)，我想賣什么，每次進(jìn)多少貨，配送服務(wù)收款方式等等，都要有談判空間。這時(shí)候廠商就會(huì)受限制，比如康師傅出了一個(gè)新品，想主推一下，但不好意思，經(jīng)銷商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，只愿意進(jìn)暢銷品，根本不想碰新品。
這時(shí)候的康師傅做了兩件事：
1. 削弱大經(jīng)銷商，扶持更多的小經(jīng)銷商來瓜分掉大經(jīng)銷商的地盤；
2. 采用通路精耕和渠道下沉策略，康師傅不在坐在工廠等著經(jīng)銷商來進(jìn)貨，而是主動(dòng)布局全國渠道 網(wǎng)絡(luò)，自己養(yǎng)了數(shù)千名銷售，把新渠道的開拓和維護(hù)都牢牢抓在自己手中。
3. 具體操作方式如圖所示，把城市、城郊劃區(qū)劃塊，分給當(dāng)?shù)劁N售去定期開拓、拜訪、維護(hù)。如此一來，對(duì)銷售終端和渠道網(wǎng)絡(luò)的把控慢慢回到了康師傅自己手里，基本上都是康師傅的銷售談好網(wǎng)點(diǎn)，經(jīng)銷商按照康師傅銷售的指令來鋪貨配送，曾經(jīng)主導(dǎo)渠道的經(jīng)銷商慢慢變成了提供物流倉儲(chǔ)配送服務(wù)的城市配送商。
廠商永遠(yuǎn)想控制經(jīng)銷商，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)在掙扎，廠商品牌強(qiáng)勢時(shí)，經(jīng)銷商會(huì)弱勢，經(jīng)銷商強(qiáng)大時(shí)又會(huì)反壓品牌。在各行各業(yè)幾乎都是如此，康師傅的故事可以僅供我們管中窺豹，略做了解，在后續(xù)的篇章中，我們會(huì)持續(xù)看到這種博弈關(guān)系帶來的故事。
越是聰明的品牌，越不愿意擁抱電商平臺(tái)
如今的獨(dú)角獸式電商平臺(tái)，對(duì)大中小品牌來說，猶如飲鴆止渴，好喝、上癮、但也可能致命。寫到這里，剛好京東快遞來送昨天買的紙巾，京造抽紙，包裝簡潔大小合適，沒啥奇怪的香氣，手感也還可以。再抬頭看看好像不經(jīng)意間買了不少京東京造，抽紙、鍵盤、充電寶、黑芝麻、口罩、吹風(fēng)機(jī)、垃圾袋等等，這些日常不可或缺又沒啥品牌傾向的東西，不知不覺就買了京東京造，是不是有點(diǎn)巧？大家有沒有想過，這所有的巧合可能都是平臺(tái)精心布局多年的大網(wǎng)。我們來看國外一個(gè)有名的抄襲案件。
2019年底，舊金山創(chuàng)新環(huán)保時(shí)尚品牌Allbirds聯(lián)合創(chuàng)始人及CEO Joey Zwillinger在接受美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）著名記者克里斯汀·阿曼普（Christiane Amanpour）采訪時(shí)宣稱亞馬遜發(fā)布了一款自有品牌的鞋，該鞋外觀與Allbirds標(biāo)志性的“Wool Runner”羊毛休閑鞋幾乎相同。Allbirds是一家經(jīng)由美國B-Corp（Benefit Corporation共益企業(yè)）官方認(rèn)證的公益企業(yè)，專注于時(shí)尚與環(huán)保的服飾鞋履面料研發(fā)，并于2016年發(fā)布了第一款標(biāo)志性羊毛休閑鞋“wool runner”，一經(jīng)發(fā)售大獲成功。
作為一個(gè)展露頭角的新興品牌，allbirds沒有強(qiáng)勢的線下渠道，他們選擇線上平臺(tái)作為主要的銷售渠道，他們的主打款“wool runner”標(biāo)價(jià)95美元在亞馬遜平臺(tái)銷售。過了一段時(shí)間后，驚訝地發(fā)現(xiàn)亞馬遜通過自有品牌“206 Collective”發(fā)布了一款跟“wool runner”幾乎一模一樣的鞋子，標(biāo)價(jià)45美元，搜索排名靠前，推薦商品也會(huì)緊挨著“wool runner”，那些原本想買allbirds的消費(fèi)者但凡迷糊一些，或者對(duì)價(jià)格敏感一些，很容易買成了亞馬遜的自營產(chǎn)品。
對(duì)于Joey Zwillinger和 Allbirds來說，最無奈的事情莫過于，亞馬遜太過于了解allbirds的消費(fèi)群，也太過于了解allbirds的產(chǎn)品與定價(jià)，亞馬遜知道都是哪些人買走了什么樣的款，這些人的消費(fèi)習(xí)慣與選品喜好，在亞馬遜平臺(tái)上，allbirds與亞馬遜自營的戰(zhàn)爭從來都不是一個(gè)維度，猶如冷兵器部隊(duì)面對(duì)火力裝備的重甲部隊(duì)，毫無勝算。
故事的最后，allbirds輿論造勢一番譴責(zé)后撤出亞馬遜，轉(zhuǎn)投shopify懷抱，選擇獨(dú)自建站。我們看到的是，在電商平臺(tái)商業(yè)模式初期，電商平臺(tái)對(duì)廠商索要的是競價(jià)排名費(fèi)用、廣告推廣費(fèi)用，手伸的向的是40%流通領(lǐng)域，在這個(gè)階段，平臺(tái)還只是卡住了廠商的銷售通路。隨著電商平臺(tái)開始探索新的商業(yè)模式，它們用積累的數(shù)據(jù)精準(zhǔn)切走廠商的市場蛋糕，把手伸向了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，徹底掐死了品牌廠商的喉嚨。
綜上，聰明的品牌絕對(duì)不會(huì)擁抱電商平臺(tái)，也許有人反問，“我看好多知名品牌都有天貓旗艦店??！” 嗯，好問題，但需要注意的是，開通線上旗艦店，和愿意給線上店好產(chǎn)品、好價(jià)格，是兩回事。大家可以再看看我在章節(jié)開始放的那張圖中的出貨量占比，線上渠道可以有，但永遠(yuǎn)不會(huì)成為主流。成熟的廠商基本不會(huì)允許線上平臺(tái)出貨量一家獨(dú)大，與其面對(duì)天貓京東這種巨頭，還不如面對(duì)線下經(jīng)銷商，至少，分散在全國各地的經(jīng)銷商好控制得多。
品牌都會(huì)嘗試直營，但并非所有業(yè)務(wù)都直營為王
我們先來拆解第一個(gè)問題：品牌為什么都會(huì)想要做直營業(yè)務(wù)？開始之前先看一張圖。
如圖所示，從品牌廠商到最終消費(fèi)者之間，經(jīng)過經(jīng)銷商、零售商層層周轉(zhuǎn)之后，會(huì)發(fā)生兩種品牌廠商非常不想看到的場景：
1. 對(duì)終端市場的控制力極大降低。廠商把商品賣給經(jīng)銷商后，物權(quán)轉(zhuǎn)移，商品也運(yùn)至經(jīng)銷商倉庫，至此，商品完全從廠商視野中消失，廠商不知道經(jīng)銷商把貨賣給了誰，不知道經(jīng)銷商庫房里還有多少貨，也不知道經(jīng)銷商是不是違反規(guī)定在不應(yīng)該有的渠道低價(jià)傾銷搗亂市場。
終端一旦失控，廠商的很多政策會(huì)被架空或者利用，比如廠商想針對(duì)某個(gè)產(chǎn)品做個(gè)促銷拉量，但這些優(yōu)惠可能會(huì)被經(jīng)銷商直接吃掉，完全反應(yīng)不到終端去。有時(shí)候廠商想嘗試漲價(jià)，也會(huì)被經(jīng)銷商壓回來，難以推進(jìn)。
為了避免自己的盲區(qū)，幾乎所有廠商對(duì)經(jīng)銷商的“進(jìn)-銷-存”數(shù)據(jù)都垂涎三尺，為了拿到經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，很多廠商會(huì)自掏腰包給經(jīng)銷商提供免費(fèi)的進(jìn)銷存管理軟件，甚至為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商使用系統(tǒng)，會(huì)給額外的返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。重賞之下必有勇夫，經(jīng)銷商為了拿到獎(jiǎng)勵(lì)也為了應(yīng)付廠商，會(huì)派專人蹲系統(tǒng)前造假數(shù)據(jù)。所以，廠商如何拿通過經(jīng)銷商拿到終端市場更多控制權(quán)，是很多廠商一直努力的方向。
2. 牛鞭效應(yīng)帶來的產(chǎn)銷失衡。牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈常見的需求放大現(xiàn)象，它的表現(xiàn)為哪怕市場需求起伏不大，越往后傳導(dǎo)，需求預(yù)測起伏波動(dòng)也會(huì)巨大，廠商遠(yuǎn)離終端后，在牛鞭效應(yīng)的加持下，庫存的預(yù)測和生產(chǎn)排期會(huì)變得很困難。
工廠的生產(chǎn)線不能停，但通過層層分銷渠道傳遞回來的市場需求波動(dòng)巨大，讓廠商的安全庫存變得難以控制，在我們調(diào)研過程中，不止一次聽到這樣的描述，“銷售淡季外倉爆倉，逼停生產(chǎn)線” “銷售旺季強(qiáng)勢銷售會(huì)替自己的大客戶占領(lǐng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)完直接搬走”，這些我們聽起來新奇的場景對(duì)廠商來說，都會(huì)帶來直接損失和成本上升。
“市場需要什么，我就生產(chǎn)什么”，聽起來很美好，但是精準(zhǔn)到sku，市場會(huì)在什么時(shí)候需要什么sku？什么市場客群需要多少量？精準(zhǔn)預(yù)測這些信息，對(duì)絕大部分廠商來說，從經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)就丟失了，更何談對(duì)終端消費(fèi)市場的了解與預(yù)測？
說到這里，聽起來廠商直接面對(duì)終端客戶進(jìn)行銷售，是一個(gè)很好的解題思路，但其實(shí)并不然，怎么理解直營與代理經(jīng)營的關(guān)系呢？我們來模擬一個(gè)場景，假如我們新成立一家公司，專門生產(chǎn)制造家用燈具，產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，性價(jià)比也高，作為公司老板，你會(huì)怎么把這款產(chǎn)品推廣出去呢？
1. 花錢做廣告，放上聯(lián)系方式，等人上門訂貨；
2. 一邊花錢做推廣，一邊自己在線下開門店來賣；
3. 自己開個(gè)天貓旗艦店，花些錢買流量，再請網(wǎng)紅做做直播；
4. 招一批銷售，挨個(gè)去跑大小門店，推介產(chǎn)品，說服對(duì)方陳列自家的貨品；
以上的各種方式進(jìn)來的訂單，第一時(shí)間都在廠商這里，沒有任何中間商賺差價(jià)，廠商有優(yōu)惠折扣也能直接給到終端消費(fèi)者。大家一起推演一下，這樣做起來效果如何？很可惜的是，如果真這樣做推廣，哪怕很幸運(yùn)能有訂單進(jìn)來，廠商也大概率會(huì)被接客、收賬、打包發(fā)貨、售后服務(wù)等等一大堆瑣事淹沒，而且由于對(duì)各地區(qū)、各消費(fèi)市場情況了解不足，市場運(yùn)營滲透力度不夠?qū)е聵I(yè)務(wù)增長乏力。
所以很多廠商最開始的選擇都會(huì)是，找有能力一次進(jìn)很多貨的渠道或者找有區(qū)域經(jīng)營能力的代理商，授權(quán)代理商去幫自己做某個(gè)地區(qū)的銷售和售后，哪怕給渠道和代理商的價(jià)格會(huì)低，但是量會(huì)很大，而且現(xiàn)金流穩(wěn)定。
我們再回過頭來看一下這張渠道分銷網(wǎng)絡(luò)圖，是不是更有感覺了呢？對(duì)大部分品牌廠商來說，一定會(huì)嘗試直營，直接接觸終端市場和客戶，不光會(huì)帶來利潤增加，更可以有一手的信息和數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商制定各種政策，反過來制衡其他看起來出貨量很大的分銷渠道。
不是結(jié)束的結(jié)語
行文到此，希望大家對(duì)“流通”這件事有了基本的概念，如果你對(duì)這篇文章只記住三個(gè)要點(diǎn)，我希望是：
1. 流通成本非常高，優(yōu)化空間也很大，是傳統(tǒng)制造廠商可以發(fā)力的重點(diǎn)；
2. 目前生產(chǎn)力條件下，經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)依舊是最合理的結(jié)構(gòu)，短期不可能完全消失；
3. 廠商嘗試直營重要且必須，是增強(qiáng)經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)掌控力的有力舉措。
故事還在繼續(xù)，分享才剛剛開始，下一篇中，我會(huì)跟大家講一場耗時(shí)三年的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化實(shí)驗(yàn)。
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