作者：許欣（Thoughtworks高級咨詢師），原文標題：《我在建材市場賣涂料（流通篇）》，頭圖來自：視覺中國
緣起：從賣涂料開始的故事
過去兩三年，我和團隊一直在家裝建材場景下摸爬滾打，除了大量的案頭研究、國內(nèi)外案例分析外，團隊走入4座不同規(guī)模的城市（北京、天津、武漢、上海），在與企業(yè)總部、分公司各，大大小小的建材商城、街邊店、物流中轉(zhuǎn)倉與數(shù)十位建材行業(yè)從業(yè)者累計溝通時間超過100小時。我們蹲過倉庫、跟過大車、喝過無數(shù)安徽老板的功夫茶，開始真正深入場景，感受這個行業(yè)的潮起潮落，從業(yè)者的個中艱辛。
面對如此海量又鮮活的場景，我們開始思考，企業(yè)最關(guān)注的到底是什么？喊了很久的“傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化”到底能對整個行業(yè)、這些企業(yè)、如此多的從業(yè)者，有什么樣的正向幫助？這個行業(yè)可以發(fā)力的點在哪里？行業(yè)真正需要的是一個app或者一個管理系統(tǒng)嗎？
帶著這些思考和初步思路，團隊開始與某頭部國民品牌進行轉(zhuǎn)型試點，這個過程有些想法得到了驗證并被認可、有些想法被背后謾罵，我們給一些群體帶來了全新的生意模式和利益點，也讓一些群體恨得牙癢癢。這些年，我越發(fā)意識到：一場真正傷筋動骨的浩大的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”絕對不止于一個app、一套數(shù)字化系統(tǒng)，更多的是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、根深蒂固的文化、既得利益者與創(chuàng)新者之間的博弈。
偶爾回公司跟大家聊起個中故事，都覺得很是有趣，也經(jīng)常有同事因著一些相關(guān)的話題摸上門來找我探討。聊完之后也總是有人催我，這么多東西，你寫下來嘛，寫成一個系列，讓我們都系統(tǒng)地看看這個領(lǐng)域。
遲遲沒有動筆，當(dāng)然不光是因為犯懶，是總覺得沒做出來一個驚天動地的“創(chuàng)新模式”，沒有拿到一個特別好看的增長數(shù)字，真沒啥好說的。最近忽然驚覺，真正的創(chuàng)新可能是慢慢地一點點地改變與影響，光與影永遠相伴相生，不可能一刀切地走向一個全新的模式。
接下來，我試著將這場摸索了兩三年、依舊在進行中的故事抽絲剝繭，一點一點講給大家聽。
流通領(lǐng)域，或許是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點
對傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，他們最關(guān)注的是什么？如果帶著這個問題去問各大小企業(yè)掌舵人，把他們云山霧繞的回答抽絲剝繭后，會發(fā)現(xiàn)答案其實就六個字：“賺錢！賺錢！賺錢！”
對，做企業(yè)不是做慈善，企業(yè)最關(guān)心賺錢?！百嶅X”這個命題，從哪里切入拆解呢？我們試著從市場模型開始入手，所謂市場，最簡單的理解無非“供”“需”兩端，工廠制造東西，消費者買東西。上個世紀生產(chǎn)力不足的時候，各大廠家哪怕開足馬力也滿足不了人民群眾旺盛的消費需求，那個物質(zhì)匱乏的時代，賣東西不是問題，只要能生產(chǎn)出來，基本都能賣出去，甚至需要憑票搶購。
時光轉(zhuǎn)到如今呢？大家聽過最多的一個詞兒，是不是“產(chǎn)能過?！?？對如今的企業(yè)來說，“造物”不再是問題，難題是你有我有大家都有，各細分市場都一片紅海，作為品牌廠商，最大的問題變成了：“我如何才能把產(chǎn)品更好地賣出去？”
為了讓大家對“賣貨”這件事有一個基本商業(yè)上的認知，我們先來了解幾個概念。在生產(chǎn)制造型企業(yè)中，它的成本構(gòu)成大概分這么三塊：
1. 生產(chǎn)成本，這個很好理解，生產(chǎn)性行為背后的支撐，包括員工工資、廠房設(shè)備、原材料采購等；
2. 流通成本，所謂流通，即生產(chǎn)產(chǎn)品下生產(chǎn)線后，到送達消費者之前的中間環(huán)節(jié)，流通成本包括營銷市場費用、倉儲物流成本、代理商分銷商利潤；
3. 利潤，要被資本拿走的純利潤。
這三部分的比例如何呢？在不同企業(yè)會有差別，但制造業(yè)總體來說不會有結(jié)構(gòu)性差距，如下圖所示，一個利潤還不錯的頭部制造品牌，如果它有100塊錢營收，資本會拿走20塊利潤，生產(chǎn)成本占40塊錢，流通成本占40塊錢。
以上成本與開支中，經(jīng)過這些年紅海競爭，生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本已被極大壓縮，在當(dāng)前生產(chǎn)力條件下，除非出現(xiàn)突破性技術(shù)革新，否則幾乎壓無可壓；流通成本完全取決于廠商渠道耕耘能力，看起來靈活性和潛力最大。綜上，企業(yè)想獲取更多利潤看起來有三條出路：
1. 擴大市占率，賣更多貨；
2. 優(yōu)化流通環(huán)節(jié)，在流通的40%中再省點錢；
3. 控制住終端市場，把產(chǎn)品定價往上抬，爭取更大空間；
看到這里，聰慧如你，肯定會想，有沒有一種方法可以一箭雙雕呢？企業(yè)大都也是這么想的，所以現(xiàn)在很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都會聚焦在流通領(lǐng)域，比如前些年的一窩蜂建電商、這兩年的D2C（Direct to Consumer），比如很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎都是在跟經(jīng)銷商死磕，在流通上做精耕或者突破性創(chuàng)新，一定能給企業(yè)的增長帶來巨大助力，這幾乎是所有成熟型企業(yè)的共識。
好了，道理很簡單，一聽就通透，那.....到底應(yīng)該從哪里動手呢？
打倒經(jīng)銷商？流通領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型答案真的在這里嗎？
決定從哪里動手之前，我們先來看一張商品從工廠車間出來后、到消費者手中之前，在流通環(huán)節(jié)簡化版的交易結(jié)構(gòu)圖：
如圖所示的交易結(jié)構(gòu)，每一層物權(quán)轉(zhuǎn)移都伴隨資金占用（要壓貨）、倉儲物流成本（要配送）、利潤要求（要賺錢），這些所有的成本最終都會反映在給到消費終端的價格上。看到這里，各位看官是不是覺得，廠家直接賣給消費者就好了呀，現(xiàn)在信息時代互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達，快遞網(wǎng)絡(luò)也足夠密集，讓廠商直接賣給消費者（Direct to Consumer）難道不是最優(yōu)解嗎？
無獨有偶，無數(shù)電商平臺喊出“沒有中間商賺差價，賣方更賺錢，買方更省錢”的口號；大量的電商小號、營銷賬號開始貼大字報：“去掉層層中間商，給您最大的優(yōu)惠”時，越來越多的消費者開始相信，中間商是萬惡的存在，干掉他們，自己就能得到最大優(yōu)惠。
但，事實真的如此么？全網(wǎng)都在吶喊“打倒經(jīng)銷商、干掉中間商”時，作為整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、生廠商、品牌商、經(jīng)銷商這一群最精明的生意人，他們在想什么，做什么？過去幾年，各行各業(yè)的商業(yè)精英們，他們做了哪些嘗試和探索？如果真的簡單“打倒經(jīng)銷商”就可以大規(guī)模簡化流通交易成本，增強產(chǎn)品利潤和市占率，為什么到目前為止，主流的成熟各大制造廠商的主要銷售量還是放在傳統(tǒng)經(jīng)銷-分銷網(wǎng)絡(luò)上呢？
嗯......事情一定沒有表面那么簡單，既然第一反應(yīng)都是經(jīng)銷商革命，那么咱們流通領(lǐng)域的第一個話題就從經(jīng)銷商說起。
經(jīng)銷商到底是什么？
開始動手之前，先別忙著喊“打倒經(jīng)銷商”，先問問自己，經(jīng)銷商到底是什么呢？哪怕我們真的要打倒經(jīng)銷商，那也要先了解經(jīng)銷商。如果有人說經(jīng)銷商時不談市場、不談上下游，逮著經(jīng)銷商說經(jīng)銷商，那基本就是在耍流氓。理解經(jīng)銷商，必須從整個市場結(jié)構(gòu)來看、從最本質(zhì)的要素來看。
上文已經(jīng)提到，所謂市場，主要是兩個核心要素，“供”和“需”，所有的活動都是為了做好供需匹配罷了。供需之間天然有鴻溝，中間的橋梁就是經(jīng)銷商、代理商、分銷商、批發(fā)商等等服務(wù)者。那為什么說供需天然有鴻溝？這些經(jīng)銷商們又提供了哪些價值呢？
咱們從頭捋一捋，早在市場經(jīng)濟誕生之前，手工業(yè)社會，“供”即生產(chǎn)方、“需”即消費方，大部分買賣行為都在集市自主發(fā)生，生產(chǎn)方直接把商品交易給消費方，非常簡單的模型。一旦商品出現(xiàn)跨地域、跨時間交易，就開始需要中間人來進行操作。最早在春秋戰(zhàn)國時期就有經(jīng)商者的記錄，有名的商人有幫助越王滅吳的大夫范蠡，“奇貨可居”的秦國宰相呂不韋等。這些最早期的“商人”靠買進賣出賺差價為生，即為最原始的經(jīng)銷商原型。
工業(yè)革命后，生產(chǎn)力飛速發(fā)展，工廠機器轟隆隆運轉(zhuǎn)不停，大量的商品被制造出來，民眾的需求也被點燃，車間里大量的商品如何進入千家萬戶呢，讓所有人排隊去工廠門口購買？讓廠商自己去面對千萬消費者挨個收款？讓廠商深入到全國各地去賣貨？在工業(yè)時代，信息化和數(shù)字化手段尚未普及之前，以上思路基本不現(xiàn)實。
由于信息不對稱，供需永遠存在錯配、延遲等問題，廠商必須有自己的“緩沖池”，在“供”“需”之間承擔(dān)銷售推廣、資金池、物流服務(wù)等職能，經(jīng)銷商應(yīng)運而生。
如上圖所示，在整個流通環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得廠商在某地的專屬經(jīng)營權(quán)、獲得特殊的價格、特定的品類品相；作為回報，他們需要承擔(dān)廠商在該地區(qū)的銷售增長目標，承諾給廠商每年至少多少的銷售量，據(jù)我們所知，基本所有經(jīng)銷商都會有背指標數(shù)字，達標后會有返點獎勵，嚴重不達標可能會被取消代理資格。
除此之外，經(jīng)銷商和分銷渠道們還需要向自己的下一層級提供倉儲、物流、售后等服務(wù)，負責(zé)向下介紹新產(chǎn)品，打開新品市場（不過這個視廠商而定，部分廠商會讓自己的銷售來做區(qū)域精耕）。
經(jīng)銷商賺什么錢呢？明面上的分兩大塊，利潤差和廠商返點。利潤差很好理解，自己從廠商的進貨價與自己賣給分銷渠道的差價。返點是指經(jīng)銷商完成任務(wù)后廠商給的獎勵，部分廠商還會給階梯返點，比如基礎(chǔ)目標1kw，達標后返2個點，超過1.3kw額外增加1個點，超過1.5kw漲到5個點等等。
在這里，有個有趣的現(xiàn)象是，越是大品牌的暢銷品，越難以賺到利潤差。為什么呢？用某品牌大區(qū)銷售總監(jiān)的話來說就是，“大眾貨熱銷款太容易被‘賣透底兒’了”。我第一次聽她這么說，有點摸不著頭腦，當(dāng)深入場景中后，才逐漸體會到是怎么回事兒。
以國民產(chǎn)品農(nóng)夫山泉為例，農(nóng)夫山泉國名度最高的500ml飲用水，幾乎遍布大街小巷每個大小商超，所有農(nóng)夫山泉經(jīng)銷商、分銷店都知道它進貨價幾毛幾分，誰家賣貴了幾分錢，這樣的產(chǎn)品，在充分的市場競爭下，很難有好的單品利潤。比如大家都是8毛錢進貨，1塊錢出貨，但凡誰想多賺利潤差，多賣幾分錢，因為這個sku沒有特殊性，市場上大家都有，所以這位代理商幾乎一定馬上就會流失一部分客戶，代理商不想餓死只能回調(diào)價格，反復(fù)幾次后，最終代理商這一層的出貨價一定會維持在一個漲價賣不出去，降價會賠錢的動態(tài)平衡點上。這就是很多經(jīng)銷商嘴里嚷嚷的大眾貨不賺錢定律。
更有意思的是，既然大眾貨不賺錢，那經(jīng)銷商別做這個了？如果這么跟經(jīng)銷商提，他們一定會扭扭捏捏用各種話術(shù)來搪塞，這又是為什么呢？首先，大眾貨流通貨并不是不賺錢，是很難賺利潤差。它一般性價比高，國民認知度高，非常好走量，所以哪怕不賺錢，依靠廠商給的返點，也是有賺頭的。
其次，大眾流通貨會給其他sku鋪路，是一塊非常好使的敲門磚，只要有了這些認可度高的流通貨，就能把面鋪開，鋪開后再搭售其他利潤品會更容易。最后，流通貨也是經(jīng)銷商實力的象征，你做農(nóng)夫山泉沒有500ml飲用水，做康師傅沒有老壇酸菜牛肉面，做立邦沒有五合一，那會讓人懷疑你是不是正牌授權(quán)經(jīng)銷商。
另外，我剛有提到，“明面上”的利潤，一定有讀者惦記著問，“桌子底下”的呢？讓我先賣個關(guān)子，在后面的篇章中，慢慢給大家道來。
說得有點遠了，我們往回帶一下，來，總結(jié)一下，經(jīng)銷商是什么呢？
它是廠商在各地的“觸角”與“網(wǎng)絡(luò)”，面臨千差萬別的各地市場環(huán)境和消費習(xí)慣，廠商難以用一套思路做透全球生意，它需要熟悉當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的經(jīng)銷商來承擔(dān)以下責(zé)任：
1. 最重要的，打開當(dāng)?shù)劁N售通路。大白話說就是，在當(dāng)?shù)刭u貨，賣越多越好；
2. 收賬，做資金緩沖池。大家都知道，不管做什么規(guī)模的生意，最重要的命脈就是資金鏈，廠商為了保證自己的資金鏈健康，恨不得所有交易都能現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)（當(dāng)然這個不太現(xiàn)實），但越是強勢品牌廠商，賬期越?jīng)]得談，且對賬越嚴格。
舉個例子，娃哈哈出了個新品，要進軍某個地級市，它不可能對著一個一個商超小店去收款供貨，如果這些小店欠貨款了再去催收，它最簡單的思路就是在當(dāng)?shù)卣覀€大代理，授權(quán)后直接跟這個代理收款，至于這個代理有沒有能力及時回款，會不會壞賬，娃哈哈是不用管的。
3. 做好產(chǎn)品服務(wù)。不同的產(chǎn)品對服務(wù)的定義不一樣，比如OPPO賣手機，物流容易，售后麻煩；比如立邦賣涂料，裝修過的小伙伴都知道，18L標準桶超過50斤，倉儲物流非常麻煩；比如蔡司賣鏡片，這東西不重也好保存，但普通人沒法直接用，必須有專業(yè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)才可以產(chǎn)生價值。
一句話，對于廠商來說，代理商能夠幫它把東西順利賣出去，口碑做起來，這就是頂頂重要的事情。到此為止，各位聰明的讀者可以琢磨一下，“打倒經(jīng)銷商、去掉中間環(huán)節(jié)”，在目前的商業(yè)環(huán)境下，是否具備可行性？它到底是一個正確的方向，還是更多像一個營銷噱頭？
廠商與經(jīng)銷商（渠道）的恩怨情仇
說完經(jīng)銷商，不得不提廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系，開始之前先看一張圖，如下圖所示，這是某年銷量百億的頭部品牌2021年流通渠道網(wǎng)絡(luò)圖與各渠道出貨量占比。
看完這張圖，是不是稍微有點感覺了？我們直接切入結(jié)論，再展開討論。
廠商與經(jīng)銷商（渠道）永遠處于博弈狀態(tài)
我們說經(jīng)銷商時候可能會略狹義，用渠道來理解這個事情更有代表性。上面的圖也能看出來，經(jīng)銷商是渠道的一種，而且往往是出貨量最大的渠道代表。廠商與經(jīng)銷商的博弈，我們可以拿康師傅的崛起之路來做個簡單了解。
國民品牌康師傅的故事頗為傳奇，它如何從一個小小的民營廠成長為食品、飲料屆的巨頭，在它的帝國構(gòu)架之路中，有一個詞兒絕對繞不過去：通路精耕，這個從麥肯錫重金學(xué)來的營銷方式，康師傅將它結(jié)合中國國情做了本土版本。我們來粗略了解一下。
如上文所講，經(jīng)銷商作為廠商地方代理，目標就是賣貨。對廠商來說，經(jīng)銷商能力越強自然更好，我們把時間轉(zhuǎn)回二十多年前，彼時的康師傅，面臨的是全國屈指可數(shù)的大經(jīng)銷商，康師傅產(chǎn)品受歡迎，大經(jīng)銷商出貨能力非常強，但是向下的渠道通路完全掌握在這幾個大經(jīng)銷商手里，經(jīng)銷商面對廠商有很強的話語權(quán)，我想賣什么，每次進多少貨，配送服務(wù)收款方式等等，都要有談判空間。這時候廠商就會受限制，比如康師傅出了一個新品，想主推一下，但不好意思，經(jīng)銷商規(guī)避風(fēng)險，只愿意進暢銷品，根本不想碰新品。
這時候的康師傅做了兩件事：
1. 削弱大經(jīng)銷商，扶持更多的小經(jīng)銷商來瓜分掉大經(jīng)銷商的地盤；
2. 采用通路精耕和渠道下沉策略，康師傅不在坐在工廠等著經(jīng)銷商來進貨，而是主動布局全國渠道 網(wǎng)絡(luò)，自己養(yǎng)了數(shù)千名銷售，把新渠道的開拓和維護都牢牢抓在自己手中。
3. 具體操作方式如圖所示，把城市、城郊劃區(qū)劃塊，分給當(dāng)?shù)劁N售去定期開拓、拜訪、維護。如此一來，對銷售終端和渠道網(wǎng)絡(luò)的把控慢慢回到了康師傅自己手里，基本上都是康師傅的銷售談好網(wǎng)點，經(jīng)銷商按照康師傅銷售的指令來鋪貨配送，曾經(jīng)主導(dǎo)渠道的經(jīng)銷商慢慢變成了提供物流倉儲配送服務(wù)的城市配送商。
廠商永遠想控制經(jīng)銷商，經(jīng)銷商永遠在掙扎，廠商品牌強勢時，經(jīng)銷商會弱勢，經(jīng)銷商強大時又會反壓品牌。在各行各業(yè)幾乎都是如此，康師傅的故事可以僅供我們管中窺豹，略做了解，在后續(xù)的篇章中，我們會持續(xù)看到這種博弈關(guān)系帶來的故事。
越是聰明的品牌，越不愿意擁抱電商平臺
如今的獨角獸式電商平臺，對大中小品牌來說，猶如飲鴆止渴，好喝、上癮、但也可能致命。寫到這里，剛好京東快遞來送昨天買的紙巾，京造抽紙，包裝簡潔大小合適，沒啥奇怪的香氣，手感也還可以。再抬頭看看好像不經(jīng)意間買了不少京東京造，抽紙、鍵盤、充電寶、黑芝麻、口罩、吹風(fēng)機、垃圾袋等等，這些日常不可或缺又沒啥品牌傾向的東西，不知不覺就買了京東京造，是不是有點巧？大家有沒有想過，這所有的巧合可能都是平臺精心布局多年的大網(wǎng)。我們來看國外一個有名的抄襲案件。
2019年底，舊金山創(chuàng)新環(huán)保時尚品牌Allbirds聯(lián)合創(chuàng)始人及CEO Joey Zwillinger在接受美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）著名記者（Christiane Amanpour）采訪時宣稱亞馬遜發(fā)布了一款自有品牌的鞋，該鞋外觀與Allbirds標志性的“Wool Runner”羊毛休閑鞋幾乎相同。Allbirds是一家經(jīng)由美國B-Corp（Benefit Corporation共益企業(yè)）官方認證的公益企業(yè)，專注于時尚與環(huán)保的服飾鞋履面料研發(fā)，并于2016年發(fā)布了第一款標志性羊毛休閑鞋“wool runner”，一經(jīng)發(fā)售大獲成功。
作為一個展露頭角的新興品牌，allbirds沒有強勢的線下渠道，他們選擇線上平臺作為主要的銷售渠道，他們的主打款“wool runner”標價95美元在亞馬遜平臺銷售。過了一段時間后，驚訝地發(fā)現(xiàn)亞馬遜通過自有品牌“206 Collective”發(fā)布了一款跟“wool runner”幾乎一模一樣的鞋子，標價45美元，搜索排名靠前，推薦商品也會緊挨著“wool runner”，那些原本想買allbirds的消費者但凡迷糊一些，或者對價格敏感一些，很容易買成了亞馬遜的自營產(chǎn)品。
對于Joey Zwillinger和 Allbirds來說，最無奈的事情莫過于，亞馬遜太過于了解allbirds的消費群，也太過于了解allbirds的產(chǎn)品與定價，亞馬遜知道都是哪些人買走了什么樣的款，這些人的消費習(xí)慣與選品喜好，在亞馬遜平臺上，allbirds與亞馬遜自營的戰(zhàn)爭從來都不是一個維度，猶如冷兵器部隊面對火力裝備的重甲部隊，毫無勝算。
故事的最后，allbirds輿論造勢一番譴責(zé)后撤出亞馬遜，轉(zhuǎn)投shopify懷抱，選擇獨自建站。我們看到的是，在電商平臺商業(yè)模式初期，電商平臺對廠商索要的是競價排名費用、廣告推廣費用，手伸的向的是40%流通領(lǐng)域，在這個階段，平臺還只是卡住了廠商的銷售通路。隨著電商平臺開始探索新的商業(yè)模式，它們用積累的數(shù)據(jù)精準切走廠商的市場蛋糕，把手伸向了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，徹底掐死了品牌廠商的喉嚨。
綜上，聰明的品牌絕對不會擁抱電商平臺，也許有人反問，“我看好多知名品牌都有天貓旗艦店??！” 嗯，好問題，但需要注意的是，開通線上旗艦店，和愿意給線上店好產(chǎn)品、好價格，是兩回事。大家可以再看看我在章節(jié)開始放的那張圖中的出貨量占比，線上渠道可以有，但永遠不會成為主流。成熟的廠商基本不會允許線上平臺出貨量一家獨大，與其面對天貓京東這種巨頭，還不如面對線下經(jīng)銷商，至少，分散在全國各地的經(jīng)銷商好控制得多。
品牌都會嘗試直營，但并非所有業(yè)務(wù)都直營為王
我們先來拆解第一個問題：品牌為什么都會想要做直營業(yè)務(wù)？開始之前先看一張圖。
如圖所示，從品牌廠商到最終消費者之間，經(jīng)過經(jīng)銷商、零售商層層周轉(zhuǎn)之后，會發(fā)生兩種品牌廠商非常不想看到的場景：
1. 對終端市場的控制力極大降低。廠商把商品賣給經(jīng)銷商后，物權(quán)轉(zhuǎn)移，商品也運至經(jīng)銷商倉庫，至此，商品完全從廠商視野中消失，廠商不知道經(jīng)銷商把貨賣給了誰，不知道經(jīng)銷商庫房里還有多少貨，也不知道經(jīng)銷商是不是違反規(guī)定在不應(yīng)該有的渠道低價傾銷搗亂市場。
終端一旦失控，廠商的很多政策會被架空或者利用，比如廠商想針對某個產(chǎn)品做個促銷拉量，但這些優(yōu)惠可能會被經(jīng)銷商直接吃掉，完全反應(yīng)不到終端去。有時候廠商想嘗試漲價，也會被經(jīng)銷商壓回來，難以推進。
為了避免自己的盲區(qū)，幾乎所有廠商對經(jīng)銷商的“進-銷-存”數(shù)據(jù)都垂涎三尺，為了拿到經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)，很多廠商會自掏腰包給經(jīng)銷商提供免費的進銷存管理軟件，甚至為了鼓勵經(jīng)銷商使用系統(tǒng)，會給額外的返點獎勵。重賞之下必有勇夫，經(jīng)銷商為了拿到獎勵也為了應(yīng)付廠商，會派專人蹲系統(tǒng)前造假數(shù)據(jù)。所以，廠商如何拿通過經(jīng)銷商拿到終端市場更多控制權(quán)，是很多廠商一直努力的方向。
2. 牛鞭效應(yīng)帶來的產(chǎn)銷失衡。牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈常見的需求放大現(xiàn)象，它的表現(xiàn)為哪怕市場需求起伏不大，越往后傳導(dǎo)，需求預(yù)測起伏波動也會巨大，廠商遠離終端后，在牛鞭效應(yīng)的加持下，庫存的預(yù)測和生產(chǎn)排期會變得很困難。
工廠的生產(chǎn)線不能停，但通過層層分銷渠道傳遞回來的市場需求波動巨大，讓廠商的安全庫存變得難以控制，在我們調(diào)研過程中，不止一次聽到這樣的描述，“銷售淡季外倉爆倉，逼停生產(chǎn)線” “銷售旺季強勢銷售會替自己的大客戶占領(lǐng)生產(chǎn)線，生產(chǎn)完直接搬走”，這些我們聽起來新奇的場景對廠商來說，都會帶來直接損失和成本上升。
“市場需要什么，我就生產(chǎn)什么”，聽起來很美好，但是精準到sku，市場會在什么時候需要什么sku？什么市場客群需要多少量？精準預(yù)測這些信息，對絕大部分廠商來說，從經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)就丟失了，更何談對終端消費市場的了解與預(yù)測？
說到這里，聽起來廠商直接面對終端客戶進行銷售，是一個很好的解題思路，但其實并不然，怎么理解直營與代理經(jīng)營的關(guān)系呢？我們來模擬一個場景，假如我們新成立一家公司，專門生產(chǎn)制造家用燈具，產(chǎn)品設(shè)計新穎，性價比也高，作為公司老板，你會怎么把這款產(chǎn)品推廣出去呢？
1. 花錢做廣告，放上聯(lián)系方式，等人上門訂貨；
2. 一邊花錢做推廣，一邊自己在線下開門店來賣；
3. 自己開個天貓旗艦店，花些錢買流量，再請網(wǎng)紅做做直播；
4. 招一批銷售，挨個去跑大小門店，推介產(chǎn)品，說服對方陳列自家的貨品；
以上的各種方式進來的訂單，第一時間都在廠商這里，沒有任何中間商賺差價，廠商有優(yōu)惠折扣也能直接給到終端消費者。大家一起推演一下，這樣做起來效果如何？很可惜的是，如果真這樣做推廣，哪怕很幸運能有訂單進來，廠商也大概率會被接客、收賬、打包發(fā)貨、售后服務(wù)等等一大堆瑣事淹沒，而且由于對各地區(qū)、各消費市場情況了解不足，市場運營滲透力度不夠?qū)е聵I(yè)務(wù)增長乏力。
所以很多廠商最開始的選擇都會是，找有能力一次進很多貨的渠道或者找有區(qū)域經(jīng)營能力的代理商，授權(quán)代理商去幫自己做某個地區(qū)的銷售和售后，哪怕給渠道和代理商的價格會低，但是量會很大，而且現(xiàn)金流穩(wěn)定。
我們再回過頭來看一下這張渠道分銷網(wǎng)絡(luò)圖，是不是更有感覺了呢？對大部分品牌廠商來說，一定會嘗試直營，直接接觸終端市場和客戶，不光會帶來利潤增加，更可以有一手的信息和數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商制定各種政策，反過來制衡其他看起來出貨量很大的分銷渠道。
不是結(jié)束的結(jié)語
行文到此，希望大家對“流通”這件事有了基本的概念，如果你對這篇文章只記住三個要點，我希望是：
1. 流通成本非常高，優(yōu)化空間也很大，是傳統(tǒng)制造廠商可以發(fā)力的重點；
2. 目前生產(chǎn)力條件下，經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)依舊是最合理的結(jié)構(gòu)，短期不可能完全消失；
3. 廠商嘗試直營重要且必須，是增強經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)掌控力的有力舉措。
故事還在繼續(xù)，分享才剛剛開始，下一篇中，我會跟大家講一場耗時三年的銷售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化實驗。
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好了，這篇文章的內(nèi)容發(fā)貨聯(lián)盟就和大家分享到這里，如果大家網(wǎng)絡(luò)推廣引流創(chuàng)業(yè)感興趣，可以添加微信：80709525 備注：發(fā)貨聯(lián)盟引流學(xué)習(xí)； 我拉你進直播課程學(xué)習(xí)群，每周135晚上都是有實戰(zhàn)干貨的推廣引流技術(shù)課程免費分享！
