“就像鏈家，只要把自己的系統(tǒng)做好，把整個生意模式當中最核心的人（房屋中介）去運維好，把中介的收入和能力做強，整個生意模式就會很穩(wěn)固。”
「三草兩木」聯(lián)合創(chuàng)始人葉卓在和見實提到他們的生意模式和私域玩法時，這樣講述。
從2009年創(chuàng)牌，2014年開始進入微信賣貨，微信渠道就一直是「三草兩木」現(xiàn)金流來源最大的渠道，微信銷售占公司總體銷售的80%。且目前在三四線城市擁有的3100家線下門店中，90%是線上微商轉(zhuǎn)型加盟做的，這些門店一年貢獻的現(xiàn)金流是10億。
「三草兩木」的私域玩法，就符合我們所說的以小B人群運營為核心的私域玩法。在見實過去的不完全統(tǒng)計中，發(fā)現(xiàn)90%的企業(yè)私域運營模型建立在包括微店主、導購等小B人群基礎(chǔ)上。該模型的優(yōu)點如我們在開頭所提，運維好模型中的核心小B就可以讓整個模式穩(wěn)固。
但其中明顯缺點也有二，如一是總部和小B容易有矛盾分歧，彼此容易猜疑，小B擔心自己的用戶被總部搶走。二是，總部對C端消費者接觸少，因此反饋到產(chǎn)品和服務迭代上，就容易走偏。
因此「三草兩木」針對問題一的解決方案是，用心維護好這個人群，讓代理商成為分享官或?qū)I(yè)KOC。同時總部也做了很多等級權(quán)益的讓利，也會有很多線上培訓課和訓練營幫助提升他們的能力，給他們輸出成套的方法論，賦能代理商維護好自己的客戶。
針對問題二的解決方案則是，在渠道銷售中心、品牌營銷中心，新加了用戶研究崗位，讓整個信息更通暢，讓內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)、銷售、供應鏈、服務、管理方式都可以更快迭代。
當然，除了以上問題，還有更多諸如技術(shù)方面的問題是大挑戰(zhàn)，如不同渠道的會員打通，就是他們目前遇到的棘手問題。無論是踩過的坑，還是已經(jīng)解決的問題和其中的思考，希望這次對話能對大家有所幫助和啟發(fā)。接下來，我們就一起回到正文中看看。如下，enjoy：
三草兩木聯(lián)合創(chuàng)始人 葉卓
01
3100家鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店，貢獻十億現(xiàn)金流
見實：三草兩木是從什么開始做私域的？
葉卓：我們從2009年創(chuàng)牌，最早是線下渠道（二線到五線的CS渠道）鋪貨的品牌，頂峰時候鋪貨鋪了2000到3000家店。同時也在天貓銷售，2012年在天貓渠道有兩三個爆款，單款產(chǎn)品銷量一年8萬件到10萬件，但還是不足以覆蓋品牌線上營銷成本和線下渠道和人員成本等。
從2014年開始一直到現(xiàn)在，我們在做朋友圈微商，2014-2018年銷售基本上每年是兩三倍的增長。這個渠道的特點是產(chǎn)品加價率高利潤足，而且因為有囤貨模式存在，可以很快上規(guī)模，但因為品牌拿不到一手終端用戶的反饋，產(chǎn)品和服務很容易走偏。
所以我們也一直在嘗試怎么把B端和C端數(shù)據(jù)跨渠道、跨場景地打通，怎么把工具賦能給代理商更好地服務客戶。因為我們不是一個渠道品牌，我們內(nèi)部（公司管理層和我們的代理）普遍認為自己是一個消費品品牌，在私域上希望做成一家經(jīng)營客戶數(shù)據(jù)的公司。
現(xiàn)在我們用了5~6套系統(tǒng)，核心希望能把C端的用戶數(shù)據(jù)聚合，可以在會員中臺映射到他唯一的身份，然后基于這個身份，去做積分或權(quán)益系統(tǒng)、以及根據(jù)人群包指導私域策略，策劃對應的產(chǎn)品、服務、內(nèi)容的設(shè)計與交付。
見實：所以你們一開始做私域是通過微商/代理商？
葉卓：對，我們從2014年開始進入微信，微信一直是我們公司現(xiàn)金流來源最大的渠道，微信銷售占公司總體銷售的80%，一年貢獻10億現(xiàn)金流。雖然私域是個新概念，但通過微信來鏈接和運維客戶這件事，微商很早就開始做了。現(xiàn)在，我們主要有三個渠道，直播電商、線上的傳統(tǒng)平臺電商、線下門店。
2015年我們覺得不能只在線上，就布局了單品牌門店。整體模式是招募經(jīng)銷商（加盟店主）銷售產(chǎn)品，公司每年通過年度拿貨促銷活動（每年2-3次），刺激經(jīng)銷商（店主）在活動期內(nèi)囤貨，再通過督導和BA團隊賦能他們通過線上社群或（線下）店內(nèi)護理和家居產(chǎn)品售賣的形式來消耗囤貨。三草門店的拓展策略主要為三四線城市或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的社區(qū)店和街面店為主，大多面積在40-60平左右。通過服務好首批店主，裂變更多店主。
我們現(xiàn)在有3100家線下門店，其中90%是線上微商轉(zhuǎn)型去做的。微商行業(yè)現(xiàn)在面臨一些瓶頸，消費者很少去朋友圈下單購買了，所以很多微商也在積極做轉(zhuǎn)型，朋友圈作為口碑證言和信任狀存在，并不能直接成為賣貨的場了，所以我們就另外造一個場。
我們的優(yōu)質(zhì)代理商大概有4萬多個，從中篩選出有開店能力和條件的人，通過整店輸出和經(jīng)營扶持，能把他的線上生意穩(wěn)固下來，除了之前在微信上的客戶，門店還能輻射本城市和周邊縣市的客戶，因為這些城市的房租和人員成本相對比較低，他們有300-500個會員，生活就可以很滋潤。而通過籌備，一般我們的開業(yè)活動當天就能落實接近100個會員，完成3-8萬不等的業(yè)績。
見實：目前所有系統(tǒng)是自己研發(fā)的？
葉卓：目前智慧零售系統(tǒng)、會員中臺系統(tǒng)、智能導購系統(tǒng)是用的第三方，其他系統(tǒng)如ERP等都是自己研發(fā)的，我們有一個60人左右的技術(shù)團隊。外采系統(tǒng)要打通非常難，所以我們盡量能自己解決就自己解決。
在2016-2019年，我們側(cè)重于B端代理商業(yè)務系統(tǒng)，部署并迭代了多版本ERP及早期經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，2019年-2020年側(cè)重于業(yè)務系統(tǒng)及內(nèi)部管理系統(tǒng)搭建，做了這兩塊的升級迭代和銷售成功系統(tǒng)的規(guī)劃，2021年開始落地B端C端數(shù)據(jù)穿透，在持續(xù)迭代優(yōu)化經(jīng)銷管理系統(tǒng)、ERP及銷售成功的基礎(chǔ)上，陸續(xù)搭建了C端商城及會員中臺。
見實：目前的小B代理商主要是以加盟形式來合作？小B門店貢獻的流水能占多少？
葉卓：對，加盟形式。我們也可能會嘗試推一些聯(lián)營店，類似于名創(chuàng)優(yōu)品那種模式。目前我們門店事業(yè)部的流水，基本上都來自于小B門店，集團現(xiàn)金流中80%的份額都來自于這。
見實：對小B代理商會有哪些KPI設(shè)定？
葉卓：我們在私域上沒有給他們設(shè)置KPI，但如果要設(shè)肯定是會員數(shù)和粉價，因為三草門店現(xiàn)在還在一個高速擴張期，店主肯定是想把客戶留住，并且能吸引更多客戶。
我們在銷售過程中會幫他提升效能，提供數(shù)據(jù)平臺、銷售工具和銷售內(nèi)容。我們有一個素材庫，他們可以按需自取，可以在社群里去做群發(fā)，也可以用他自己的同城商圈資源去做對外發(fā)布。這使他們就像品牌遍布全國的毛細血管，一家店（代理）就是一個分發(fā)節(jié)點，我們產(chǎn)出內(nèi)容，他們把內(nèi)容分發(fā)給有需求（人群包保障）的人群，吸引更多人產(chǎn)生興趣，完成種草。
我們會根據(jù)后臺配置的算法，根據(jù)客戶的生日，根據(jù)消費和行為的一些追蹤，機器自動或者人為配置一些營銷任務給我們的店主，由督導來檢核這些任務。
現(xiàn)在小B代理商的營銷任務完成度基本是20%不太理想，包括陳列和促銷活動也存在一些不規(guī)范的地方，因為一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的門店，整個店就只有1個半人去運營，其實就是兩口子，還有一人不是全職，而這1個半人既要服務店內(nèi)，又要去做線上工作完成我們的營銷任務，對他們來說有點吃力。
所以，我們每年春季和秋季也會有大型的店主培訓，平時還有每周的直播培訓，在這些培訓當中的我們會收集他們的問題，給出反饋并幫他們訂立行動計劃，增盈減虧，讓他們可以早日進入正循環(huán)，可以雇傭1到2名店員，每名店員微信上綁定80-100位老客戶。
見實：目前小B代理商的畫像是什么樣的？最好的月收入能做到多少？
葉卓：平均年齡是90后，幾乎都做過微商，其中經(jīng)濟條件不太好的寶媽居多。最好的收入可能按年計比較恰當，比如我們在湖北的一個二線城市有一個店主，他在當?shù)赜?家店，他負責的團隊伙伴又有7家店，一起16家店基本把這個城市覆蓋了，店與店之間聯(lián)動，對其他競品形成飽和攻擊。所以她的收入還不錯，一年毛利加銷售獎金大概有大幾百萬的收入。
見實：和小代理商的分傭模式/分潤模式是怎么樣的？
葉卓：普通代理商是沒有分潤模式的，他們在我們這里拿貨賣，更多是賺差價，比如我們按折扣供貨給他，他在自己的終端銷售可以賺差價。分潤應該是指區(qū)域負責人（相當于傳統(tǒng)零售業(yè)的區(qū)域分公司），他們可以協(xié)助品牌管控當?shù)厥袌觯鲆恍╀N售幫扶和協(xié)調(diào)資源的工作，在這個過程中公司會有一些費用支持與獎勵。
02
3%的標桿店鋪，貢獻40%的流水
見實：今年計劃新增多少小B代理商？
葉卓：對于連鎖經(jīng)營來說，網(wǎng)點數(shù)肯定是一個很關(guān)鍵的指標，因為它直接決定了會員的吞吐量，尤其是下沉市場，近幾年被新消費品牌和各種連鎖洗來洗去，人都“麻”了。
我們希望到2025年年底全國能開到11000家，現(xiàn)在有3100家店，今年想開到4000家。這是我們營運資源和拓展策略相互制約后的數(shù)字，多和少都會有浪費。
現(xiàn)在還有1000的缺口，因為中間肯定還會有一定的退店率。1000家的缺口，計劃有100家是來自于我們體系外的聯(lián)合經(jīng)營店，900家會來自代理商。代理商就在我們之前的客戶數(shù)據(jù)庫里，只不過他以前是純經(jīng)營線上?，F(xiàn)在純粹做線上沒有競爭力，有門店落地場景更好。
見實：也會一直有退店率，那么針對小B代理商有哪些留存措施？
葉卓：第一，品牌投入。一方面品牌要有高度，每年要有大型事件，每年要在業(yè)務上有創(chuàng)新和突破。要讓他們感受到，跟著你可以去做在別的品牌做不到的事，這是大前提。你要保證大盤增長，把蛋糕做大，其他人才可以分到更多蛋糕。把信任狀做足，代理的認可度才會足，所以另一方面，品牌要有知名度，就是通過公域大范圍的消費者種草，來反向促活能觸達的代理商。
第二，社群管理。雖然微信群被外界詬病很多，但可以看到保險、醫(yī)美行業(yè)，包括一些成熟企業(yè)的銷售團隊都在學習微商的群管理。我們會組織每日簽，日常的話題互動，周常的信息播報，定期的客訴收集，線上團建活動，直播活動等，會讓他們感到自己是在一個集體里，而不是獨自一人可憐巴巴好像一個社會的邊緣人。對代理商也會有鞭打尾部獎勵頭部，給榮譽給特權(quán)給頭銜給獎勵，也會用一些炸群小工具。
第三，IP打造。微商IP很重要的有4個：品牌創(chuàng)始人、區(qū)域負責人、督導、群主。品牌創(chuàng)始人肯定要是一個魅力人格體，創(chuàng)始人每年有年會講話，經(jīng)常給核心代理商寫信，代理商生日會有鮮花關(guān)懷等；如果說創(chuàng)始人IP是“帥”，區(qū)域負責人就是“將”，區(qū)域負責人有理解戰(zhàn)略并拆解下達的能力，有一線的銷售經(jīng)驗和管理經(jīng)驗，有成功的樣板市場，能下現(xiàn)場幫扶代理；督導和群主都是我們的工作人員了，督導幫代理達成業(yè)績，群主就是播報員和福利小天使，偶爾會做一下紀律委員和協(xié)調(diào)工作。
第四，培訓帶教體系。我們和區(qū)域負責人在培訓體系上花了很大精力，對代理商從意識到行為上提升都很大。這種從0開始培養(yǎng)的代理商雖然累一些，但他們的黏度非常高。我們的培訓課程包含線上和線下課程，比如線下就包含：開門六件事、銷售七步曲，帶教就會分成不同學力程度的代理，做幾個大的帶訓項目，比如：金牌店長、體驗式銷售等等。
見實：代理商自己會有投放動作嗎？你們怎么幫他們獲取新用戶？
見實：他們更多是在同城，比如商圈做一些聯(lián)合活動等，以及個人IP上也會投入一些燈箱片或本地電臺之類的文娛類媒體或者地方衛(wèi)視，但這種只是對局部生意短期的拉升，并不成體系。
獲取新用戶就在選址，也就是網(wǎng)點規(guī)劃上。選址+店鋪視覺+促銷展示共同決定了能攥取多少商圈流量或街邊流量進店。品牌每年也通過美團點評、抖音團購達人、區(qū)域快閃活動、大型盛會或音樂節(jié)贊助給予當?shù)氐曛髁髁俊?/span>
見實：你們給代理商制定的成長體系或成長路徑是什么樣的？
葉卓：我們會有S、A、B的店鋪分級。會有360度的評測，測評這家店的星級，并對應捆綁到一些實際權(quán)益。比如我們在3000家店當中，肯定會有幾百家標桿店鋪，我們會有銷售工具支持、培訓支持、廣告補貼、樣品試用裝、紅人探店，快閃活動流量分配等。
見實：做到標桿店鋪有哪些指標？標桿店鋪貢獻的流水，占總流水的比例是多少？
葉卓：硬性門檻比如門店陳列、店鋪裝修、促銷標準要和我們的規(guī)范差距不能太大。沒有違規(guī)違紀的行為，此外，還要考量銷售、留資會員數(shù)、活動銷售額、明星品銷量等指標。這些里邊只要有2-3項亮點，我們就會投入資源去幫助其成為標桿店鋪。資源有限為了聚焦，我們的標桿只有100-200家，他們基本占了總店鋪數(shù)量的3%，但貢獻了40%的流水。
見實：C端的用戶畫像是什么樣的？你們會直接觸達到C端消費者嗎？
葉卓：是我們商圈范圍內(nèi)可觸達的、在年齡范圍內(nèi)的有肌膚護理需求的女性，所以可以說沒有畫像。
因為三草是護膚產(chǎn)品，而且我們是單品牌店，和多個品牌的集合店比較起來，我們的產(chǎn)品線很窄。其實在三四線城市，除非是一個中心市有幾個衛(wèi)星縣在周邊，周末都會來市里消費，否則一家店能覆蓋的也就最多兩個小區(qū)或者一條商業(yè)街，人并沒有那么多。
一開始我們也嘗試根據(jù)消費力、價格帶、購買的其他品類品牌、職業(yè)、地理位置、房價等去做用戶畫像，但后來發(fā)現(xiàn)這樣劃分下的用戶越來越少，和我們開店的宗旨相違背。
在觸達C端消費者方面，因為我們有自己的線上店和直營店，所以公眾號、微博、小紅書也會接觸到C端消費者。一年還會做三次大型出圈活動或公關(guān)事件來宣傳品牌和發(fā)布新品。但一對一，尤其促進消費的這種觸達，主要還是小B代理商去做。
見實：你們計劃開更多線下門店，你怎么看線上和線下生意？
葉卓：以新銳品牌來看增速肯定線上更快，但新銳每年只有那么幾家，線上有句話：一代產(chǎn)品成就一個品牌，這里說的是營銷產(chǎn)品。比如小紅書成就了三谷，公眾號派文成就HFP，信息流成就了梵蜜琳，抖音成就了珀萊雅。
但這些資源和先機是稀缺的，很遺憾我們團隊的基因不是爭先的，也沒有拿資本去降維打擊的想法，所以結(jié)合自己的資源和能力，覺得在線下會更穩(wěn)固一點。就想花十年打造一個基本盤，到2025年就是我們線下十年，希望能交付一個對行業(yè)有價值的模式。
至于線上和線下的關(guān)系，現(xiàn)在我們的占比不太健康，理想情況下線上是用來擴盤的，線下是用來做深度的，國貨之前的10年是躲著國際品牌在打，現(xiàn)在國貨崛起，需求分化，國貨護膚品牌有自己的存活空間了，也看到比如林清軒的山茶花油、珀萊雅的高功系列大單品的價格也到了大眾高端的價格帶了。
而我認為大眾高端是未來的高增長區(qū)間，是商家必爭之地，線下是我們上這個牌桌的一個大籌碼。線上更多是做信任狀，所以你需要有至少一個高產(chǎn)店，第一，能在平臺拿到名次，獲得平臺方資源分配閉門會議的一個席位，第二，作為客戶了解你的時候的一個官方媒介。
03
私域的重要價值是幫助改造品牌
見實：很多品牌都在走DTC道路或重新孵化一個DTC品牌，你們有想過走這條路嗎？
葉卓：之前也想過。外界一些公司要么在自己母品牌的基礎(chǔ)上做個升級品牌，要么做一個平替品牌在線上賣，當時我們問自己如果走DTC和現(xiàn)有的這個品牌會有不一樣嗎？
答案是沒有。我覺得要聚焦，產(chǎn)品定位一定要清晰，要把資源聚焦集中在一個點上，把產(chǎn)品和市場匹配這件事做好。如果我們再去做一個DTC品牌，勢必會分散決策心力，營銷資源，降低供應鏈效率。老實說做一個牌子就已經(jīng)夠操心了，再多做一個，并沒有信心可以做到理想水準，這個市場上不需要再多一個中庸的品牌。
作為補充，我們會把消費者體驗、數(shù)據(jù)挖掘、反饋體系做得更好?？梢曰诂F(xiàn)在渠道當中反饋回來的數(shù)據(jù)，去分析客戶的消費原因和決策原因，并最終反映到產(chǎn)品迭代上。
見實：很多人說微商是私域的鼻祖，你也經(jīng)歷了微商、電商等幾個完整的周期和階段，你怎么看私域？
葉卓：我覺得我們經(jīng)歷了三個階段。第一階段，我們之前做電商，所以最早開始的理解，私域就是一個流量池，是品牌的后花園。
第二階段，過去幾年，我們認為私域其實是生意的基本盤，美妝行業(yè)有些品牌完全靠廣告催生，投放上億，成交過億，投放縮水，銷售就沒了。但是你有私域，相當于你可以精細化地運營你的最小收款單位-客單價，當你積累了一千個高凈值的客戶，你的抗風險能力比那些單純砸錢的牌子要好得多，未來增長潛力也更大。
第三階段，其實就是現(xiàn)在，我們覺得私域更重要的價值，是幫你去改造品牌。而且有大流量的大公司去做這件事，會更有價值，他們可以把私域當成品牌推出新品的試煉場，在粉絲群推新產(chǎn)品新品類，進行可行性試驗。這樣可以降低新項目的試錯成本，安全地延伸或調(diào)整品牌邊界。
我們也在渠道銷售中心、品牌營銷中心，加了一些用戶研究崗位，目的就是為了讓整個信息更通暢，讓內(nèi)部的產(chǎn)品研發(fā)、銷售、供應鏈、服務、管理方式都可以更快迭代。所以私域?qū)ζ放七\營來說，更重要一點是進行用戶洞察，以及基于用戶洞察快速做出市場反應，進行服務交付。
見實：所以你們設(shè)置用戶研究崗位，并做用戶調(diào)研和洞察，其實是彌補和C端消費者直接接觸少的缺陷。目前效果怎么樣？
葉卓：做品牌也好，做行業(yè)服務者也好，我們不要把自己的意見看的太重要。護膚品對于大部分消費者來說，不是一個特別個性和重的需求，除非那種極度理性非常專業(yè)的人，否則大多數(shù)人的消費決策，都還是很容易被內(nèi)容、行業(yè)關(guān)鍵角色和KOL影響的。
所以做洞察，一方面我們借助數(shù)據(jù)，借助焦點訪談，但是也不完全偏聽偏信，我們還有內(nèi)部的研發(fā)團隊會和護膚實驗室的配方師、皮膚科醫(yī)師和廠家保持聯(lián)系，目的是產(chǎn)出更多的產(chǎn)品原型來通過KOL的選品。私域?qū)ξ覀兊膬r值，是通過廣普測評幫助我的MVP原型盡快產(chǎn)品化，也可以幫助我們快速迭代營銷內(nèi)容和測試活動方案，幫我們抓得更準，讓品牌更鋒利。
至于我們直接和消費者溝通做決策有價值，還是通過小B和消費者溝通做決策有價值。我想舉個例子，就像鏈家，只要把自己的系統(tǒng)做好，把整個生意模式當中最核心的人（房屋中介）去運維好，把中介的收入和能力做強，整個生意模式就會很穩(wěn)固。我們的思路和這個很類似，也是把代理/店主維護好，把這個群體壯大，他們會推薦更多的人。并在運營過程中預埋一些點，可以采集C端行為，能看到他們的反饋和意見就可以。
見實：也有一種看法是，化妝品可替換度比較高，不太適合DTC這種模式，你怎么看？
葉卓：DTC我理解的優(yōu)勢是信息透明，毛利空間大，倒逼品牌要快速反應和產(chǎn)研營銷一體化經(jīng)營，對團隊要求挺高。可替換度高，是對品類，不是對品牌。相反我認為DTC挑戰(zhàn)的是團隊的能力，而不是擔心被替換就不去嘗試。
反過來想，如果你一直因循守舊，你可能就是那個被替換的人，國貨這幾年的機會除了國家的崛起、Z世代的選擇偏好以外，不也是大牌在新一代互聯(lián)網(wǎng)營銷產(chǎn)品上不夠與時俱進給我們的機會么。
見實：在整個數(shù)字化過程和做私域的過程中，遇到最大的挑戰(zhàn)在哪？
葉卓：第一，代理商和品牌思想步調(diào)不統(tǒng)一的問題，代理商會擔心你挖走他的客戶。這是挑戰(zhàn)，也是必須要解決的問題，因為代理商也是品牌的消費者，選擇了這個生意模式，就要重點把這個人群維護好。
在這個過程中，我們做了很多措施，比如讓代理商成為我們的分享官或KOC，也做了很多等級權(quán)益的讓利。比如也有很多線上培訓課和訓練營幫助提升他們的能力，給他們輸出成套的方法論，帶訓，同時可以讓他們養(yǎng)成交付內(nèi)容的習慣，代理商可以成為專業(yè)達人或KOC 。
第二，技術(shù)上的挑戰(zhàn)。從需求到技術(shù)之間，尤其是市面上還未成熟的產(chǎn)品，需要工程師挖掘出來。同時你磨了很長時間出來的技術(shù)產(chǎn)品，又容易碰到大平臺的政策變化，這時前邊的工作就白做了。
我們目前還有跨渠道會員數(shù)據(jù)打通問題要解決。平臺都想保護自己的私域，不會告訴你用戶真實手機號，而是加密的，且加密方式都不一樣。所以第三方想打通這些數(shù)據(jù)，就需要解密之后再去映射。
第三，產(chǎn)品，核心的還是產(chǎn)品?；顒雍蛢?nèi)容都是圍繞產(chǎn)品來做，客戶最關(guān)心的還是產(chǎn)品。所以產(chǎn)品是我們花心思最多的地方。多渠道尤其是有一個強勢渠道存在的時候，錯品破價這塊很考驗人，處理不好也會很局限。
第四，新機會的捕捉問題。我們在直播這方面還沒有很成熟的私域運營體系。因為相關(guān)配套工具不太完善，我們目前也在摸索中。
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