這是深氪新消費第841期分享：數字化從來不是單打獨斗，而是企業(yè)整體協(xié)作運營的考驗。
作者|沐九九編輯|大蒙來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]封面圖|網絡
在本身存在高損耗低利潤的水果市場，對接B端供貨需要承擔的資金和獲客等高風險，讓2C業(yè)務看起來更好做。
尤其是疫情下，社區(qū)團購等直接對接C端的生鮮電商風生水起，美團、永輝等巨頭圍攻掘金。但事實是，生鮮電商賽道洗牌不斷，燒錢難題卻始終未能破解，C端生意也并不比想象得容易。
相反，一直不被看好的B端，卻跑出了中國最大的自有品牌鮮果批發(fā)商，國內最大榴蓮分銷商—洪九果品。2021年,洪九果品的營收達到102.80億元。
那么，洪九果品是如何解決水果行業(yè)難題，跑通B端生意的？
01
產品差異化是前提
在討論B端供應商如何脫穎而出之前，我想先談談洪九的崛起。
1987年，洪九果品創(chuàng)始人鄧洪九發(fā)現，同樣的紅桔，在朝天門碼頭的售價遠高于家鄉(xiāng)長壽。于是他花2000多元從長壽進了2噸多的紅桔，挑到朝天門碼頭售賣。
當時紅桔進價0.3元，售價可以達到0.6元，不僅兩天售罄，還賺了100多元，遠超以前一個月的收入。
此后，鄧洪九正式成立重慶洪九果品有限公司，主營批發(fā)生意，不僅將當時罕見的臺灣水果引進重慶，還聯手了23家最具影響力的水果批發(fā)商，共同投資在江北區(qū)建新的水果批發(fā)市場，打響知名度。
中國作為全球水果產量和消費第一大國，街頭水果攤林立，洪九果品這類水果批發(fā)商更是不計其數，但真正做大的卻很少。
這是因為B端市場不僅面臨獲客壓力、資金風險以及多渠道出貨能力的考驗等諸多問題，還長期受限于固有水果品類的壓力，難以直接憑借某一水果品類脫穎而出。
后者正是水果供應商長期陷入低價競爭，難以脫穎而出的關鍵。
洪九的崛起，正是解決了這一問題，無論是在朝天門的紅桔，還是遠入重慶的臺灣水果，都有一個共同的特點：差異性。
佳沃集團董事長陳紹鵬曾談到，中國水果大而不強，育種基礎薄弱，大部分品種原始落后。以蘋果為例，海外的蘋果已經更新迭代到第五代，但國內還主要是幾十年前的老品種紅富士。
尤其當下消費升級，消費者已不滿足于原有的水果品種，他們更期望向更高品類、高價值的產品靠近。相較國產水果，進口水果的口感、品類更多樣化，這也是近兩年榴蓮、車厘子等崛起的原因。
基于此，洪九果品避開國內大眾市場競爭，秉持著“找遍全球，唯有此地”原則，在選擇主打產品時，綜合考量該水果的稀有性、特色風味、營養(yǎng)水平以及原產地，確保該品類相對難以在國產水果中找到替代品，以成為高端進口水果和高品質國產水果的全產業(yè)鏈供應商。
目前，洪九果品已形成以榴蓮、山竹、龍眼、火龍果、車厘子和葡萄為核心的特色產品，成為 中國規(guī)模領先的榴蓮分銷商，市場份額占比達8.3%，以及火龍果、山竹及龍眼的前五大分銷商，2021年市場份額分別為2.2%、6.1%及2.8%。
02
供應鏈永遠是水果產業(yè)核心
差異化產品永遠是撬開市場的一塊搬磚，但回到整個行業(yè)，水果產業(yè)自身的特性仍然存在。
由于國內地域遼闊，種植端和零售端分散，從采摘到銷售整個產業(yè)鏈冗長，加上鮮果本身易壞的特性，導致整個水果零售行業(yè)長期處于35%的高損耗率、低凈利潤和行業(yè)集中度不高的問題。
正因如此，水果零售行業(yè)不乏企業(yè)投擲重金致力于提高供應鏈效率，減少損耗。但由于產業(yè)鏈過長和服務對象的差異，企業(yè)在產業(yè)鏈打造上也各有側重。
比如同樣做水果生意，側重B端的洪九果品和主攻C端的百果園就有明顯不同。
其一，自建種植基地和外采的選擇。
早在2002年，百果園就在江西投資了1萬9千多畝的種植基地，隨后又在海南和云南投資種植基地。同時，百果園擁有一個專業(yè)化的種植團隊，給予種植戶技術指導，在種子選種、科學施肥、種植技術、摘后管理等方面進行培訓，確保百果園種植標準化。
目前，百果園在全球擁有100多個種植基地。
此外，百果園還設立了專門的采購公司，在種植基地之外，向供應商和貿易商、源頭等進行多渠道采購。
反觀洪九果品，在原料來源上更多是采購而非自有種植，這意味著公司需要更專業(yè)的團隊進行采購，也對供應商穩(wěn)定提出要求。
目前，洪九果品在泰國、越南等核心水果品類原產地擁有16個水果初加工廠并組建了近400名雇員的當地團隊，并與7000 家水果供應商達成合作。
其二，冷鏈運輸體系搭建。
截至2020年，我國果品總產量達到 28692.40萬噸，但果品冷鏈保鮮能力僅總產量的5.92%，果蔬上的冷鏈流通率只有 22%，歐美這一指標達 95% 以上。
我國冷鏈運輸尚不及市場需求，但鮮果這一品類極易損壞，因此水果企業(yè)要做大做強，勢必解決冷鏈輸送問題。
在運輸配送中，百果園在國內建立了28個初加工配送中心，其中34%為冷鏈型，單一配送中心冷鏈度最高可以達到97%，而洪九果品在這過程中也保持全程冷鏈恒溫系統(tǒng)運輸。
其三，客戶運營管理模式的不同選擇。
由于面對客戶不同，直接面對C端市場的百果園更多強調本地O2O模式，通過線下門店賦能，建立私域會員體系，而洪九果品則更注重在全國覆蓋廣泛的分銷網絡。
目前，洪九果品在全國擁有19家銷售分公司，60個分揀中心，產品覆蓋近300個城市，包括終端批發(fā)商、商超及新興零售渠道的各類水果銷售渠道。
值得一提的是，盡管都是“種植/采購—加工—運輸—銷售”模式，但品牌側重仍有所不同。
由于直接服務于C端消費者，百果園更注重生產端和銷售端用戶體系的運營，而對接B端的洪九果品則明顯側重加工分揀環(huán)節(jié)。
洪九果品不僅在泰國和越南擁有16個水果加工廠，還與國內397家擁有自有加工廠的供應商合作，更在全國范圍內單設60個分揀中心，日處理量達到1205噸，日均產能利用率高達61%。
無所謂孰優(yōu)孰劣，無論是供應鏈搭建還是側重點，最終都是為了服務好客戶。
百果園注重用戶提系搭建，是為了更好的滿足C端用戶需求，而洪九果品側重加工分揀，無非也是為了銜接上游，保證口感和新鮮度的同時，做好包裝節(jié)省分銷商的時間和精力。
03
數字化緩解供應鏈壓力
用戶購買是整個產業(yè)鏈的結果（這里先不論復購），只有完成最終消費，商業(yè)才能實現閉環(huán)。
但事實是，由于傳統(tǒng)供應鏈多是長鏈條式結構，中間環(huán)節(jié)過多，導致用戶需求反饋不及時，出現信息傳遞的遲滯或錯誤，從而供需之間不匹配，庫存問題明顯。
劉寶紅曾談到供應鏈有三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執(zhí)行。
整個過程中，需求預測是第一堤壩，其預測有誤的部分，再依次由庫存計劃和供應鏈執(zhí)行進行防范處理。
這意味著，上文所談到的“采購—加工分揀—運輸—銷售”供應鏈執(zhí)行只是其一，有效解決供應鏈問題，還是要回到最初的需求預測和庫存計劃上來。
當下不乏企業(yè)打破傳統(tǒng)供應鏈束縛，搭建從“鏈”到“網”的數字化全產業(yè)鏈。
面臨長產業(yè)鏈和高損耗率的鮮果行業(yè)更不例外。在實現業(yè)務全供應鏈覆蓋后，洪九果品搭建了獨立的數字化驅動供應鏈管理系統(tǒng)“洪九星橋”。
“洪九星橋”，圖源洪九果品官網
憑借這一管理系統(tǒng)，洪九果品能夠有效收集產、運、銷全產業(yè)鏈數據，根據客戶需求時效、市場行情、物流費用波動等靈活地制定物流組合方案，規(guī)劃出最佳到港口岸時間和最佳市場投放時間，減少因市場價格波動及產品質量變差帶來的風險，在保證物流質量及低損耗率的同時實現效益最大化。
2021年，洪九果品的損耗率為1.3%，處于行業(yè)領先地位。
04
結語
當下，由于高效便捷的信息技術整合和協(xié)作能力使得供應鏈的效率和靈活性大大提高，導致數字化供應鏈成為趨勢。
但在實際操作過程中，仍然存在供應鏈上各個企業(yè)在使用信息化系統(tǒng)后，出現大量數據割裂、數據不一致的問題。
這是因為企業(yè)忽視了數字化供應鏈的根本：協(xié)作運營能力。
沃爾瑪零售之所以能夠成功，即在于其“前店后廠”的協(xié)作運營模式。憑借這一模式，能夠把店內銷售數據及時共享給所有的供應商，實現生產和消費需求的對接。
數字化從來不是單打獨斗，而是企業(yè)整體協(xié)作運營的考驗。
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