響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式下采購流程的特征
在前面幾周的系列文章中，曉閑重點介紹了采購流程的步驟和各項要點，在某種程度上看，上述介紹是一種通用的流程范式，但在目前的主題背景之下，我們需要關(guān)注的是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之下的采購流程的特征。
因此，目前我們需要談?wù)勴憫?yīng)鏈供應(yīng)鏈模式的采購流程的特殊性。
1.服務(wù)目標
在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，明面上的采購價格或者明面上的綜合采購成本最低并不是這個模式追求的最重要的目標。
在響應(yīng)鏈供應(yīng)鏈模式中，核心目標是追求最高的產(chǎn)品交付效率，這意味著供應(yīng)鏈要么采用高庫存但普通的原料交付效率的方式，要么采用中低庫存但高原料交付效率的方式，但不論何種方式，企業(yè)都必須保障原材料的交付效率從供應(yīng)商的工廠出來后一直處于相對較高的交付效率狀態(tài)下。
因此，對于響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式而言，企業(yè)必須選擇一個相對高效的供應(yīng)鏈交付模式。
下面，曉閑認為用一些實例說明較為恰當。
每次發(fā)布新品是，蘋果公司都會選擇將新款產(chǎn)品用空運的方式投放到目標國家的市場上。
在蘋果公司看來，在最短的時間內(nèi)將產(chǎn)品交付給其客戶是其重要選擇。
實際上蘋果公司并沒有更多的選擇，新品發(fā)布需要搶時間，用飛機運輸產(chǎn)品與用集裝箱船運輸手機，看起來后者的成本會大幅下降，畢竟海運成本比空運成本低很多，不過，海運的運輸效率不過為空運運輸效率的1/30-1/15。
在蘋果公司面前，以最快的效率交付產(chǎn)品給客戶是其核心需求，因此，在物流端，蘋果公司的最佳選擇是選擇一個運費貴但效率非?？斓倪\輸方式。
對于響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式而言，追求采購價格的下降是一個相對不重要的目標，更加重要的目標是追求更高的交付效率給用戶。
如果采購價格的重要性為70分，那么，供應(yīng)速度的重要性可能是100或150分。
在效率的維度上，很多企業(yè)可能會面臨一些潛在的壓力和挑戰(zhàn)。
曉閑曾經(jīng)在7月26日的文章《企業(yè)該如何打造響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式》中，介紹了采購的兩種核心職能，分別是：效益職能和監(jiān)管職能。
從企業(yè)層面上看，企業(yè)同樣會面臨類似的局面，那就是：究竟是追求效益（效益職能）還是追求流程的公正性和合理性（監(jiān)管職能）。
因此，具體到響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，企業(yè)和采購部門面臨的一個兩難的問題，那就是——企業(yè)究竟在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式之下追求采購成本的非常合理化，還是追求效益的最大化。
對于蘋果公司而言，從監(jiān)管職能的角度看，企業(yè)選擇用飛機運輸手機是有重大問題的，因為企業(yè)的選擇會大幅拉高營運成本，為什么不選擇海運呢，海運成本可以下降70%。
而從效益職能角度看，對于蘋果公司而言，新品發(fā)布時的手機用最快的效率運送到新品發(fā)布國就是公司的最大效益。
當企業(yè)的監(jiān)管職能格外強大時，供應(yīng)鏈端的行為容易受到嚴格限制，企業(yè)如何在效益與流程的公平公正之間進行平衡可能是企業(yè)容易面臨的一項挑戰(zhàn)，尤其是供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。
另外，幾乎大多數(shù)企業(yè)都容易面臨的一種挑戰(zhàn)是：企業(yè)需要采購一些低值易耗品，品種非常多，而且單品可能每年只采購1-2次，且沒人能清楚地預(yù)測未來較長一段時間（比如3-9個月）內(nèi)的低值易耗品的需求。
對公司而言，企業(yè)面臨兩種挑戰(zhàn)，從公司層面上看，企業(yè)如何用最低的價格獲得供應(yīng)商的服務(wù)；而從部門層面上看，企業(yè)如何在較短的時間內(nèi)獲得供應(yīng)商的服務(wù)。
前者關(guān)注的是監(jiān)管職能，同時兼顧了部分效益職能，而后者僅僅關(guān)注的是效益職能。
兩個角度都關(guān)注了效益職能，當哪個效益職能更有價值時，這個效益職能就是主要目的。
那么，在這種模式下，企業(yè)該如何兼顧監(jiān)管職能與效益職能呢，這往往是供應(yīng)鏈的一個難度不小的挑戰(zhàn)。
因此，從采購的視角看采購工作，有幾句話可以形象地形容這種挑戰(zhàn)——“小鬼難纏”、“采購的效率并不取決于采購金額高低，而取決于事情的棘手程度”、“即使是1分錢的需求，可能也需要采購人員花費大量的時間處理”。
類似這樣的挑戰(zhàn)往往需要企業(yè)層面和采購部門分別為此付出一些努力，否則對于企業(yè)而言，響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式可能永遠都是一個笑話。
不過，遺憾的是曉閑并沒有解決這一問題的通用辦法解決，企業(yè)的價值觀、高層管理者的工作經(jīng)歷、思維觀念和視野會成為企業(yè)實施響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的最大影響因素，每一個企業(yè)都需要結(jié)合自己企業(yè)的特征而設(shè)定不同的采購流程規(guī)范。
2.分權(quán)授權(quán)
分權(quán)授權(quán)是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的一個重要要求。
由于這個模式非常追求產(chǎn)品交付效率，因此，所有可能影響交付效率的因素都是企業(yè)應(yīng)該格外關(guān)注的，在這個維度上，談判效率就是其中一個重要的影響因素。
分權(quán)授權(quán)分為分權(quán)與授權(quán)兩個部分。
分權(quán)是指：企業(yè)或者部門層面上將一個項目的不同權(quán)力或者不同項目的權(quán)力交給不同的員工處理；
而授權(quán)是指：單一授權(quán)某位員工擁有排他性的權(quán)力，在排他性的權(quán)限范圍內(nèi)，該員工擁有百分之百的獨一決策權(quán)，不過，在獨一決策權(quán)之內(nèi)該員工需要承擔此獨一決策權(quán)對等的百分之百的責任。
上述的解釋過于抽象，下面曉閑會用一些具體的案例來說明分權(quán)和授權(quán)的內(nèi)涵。
A.分權(quán)
分權(quán)有多個內(nèi)涵。
首先，分權(quán)涉及到了技術(shù)、質(zhì)量和采購等多個方面；其次，分權(quán)涉及了企業(yè)內(nèi)部的不同采購項目的議價權(quán)和決策權(quán)；最后，分權(quán)涉及了企業(yè)內(nèi)部的同一項目的不同層次的議價范圍和權(quán)限，比如金額10萬-1000萬，其中的金額等級跨度非常大。
曉閑將單獨針對上述3種情況做出解釋。
情景一：該場景涉及到了質(zhì)量標準和技術(shù)標準，本質(zhì)上這個問題屬于需求層面的問題，因此，在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的采購流程并不會涉及該場景。
情景二：該場景涉及了不同的采購項目，該場景屬于采購流程需要面臨的問題。
場景三：該場景涉及了一個采購項目中的若干環(huán)節(jié)，該場景也屬于采購流程需要面臨的問題。
因此，從分權(quán)的角度看，采購需要應(yīng)對的是后面2種情形的采購任務(wù)。
針對場景二，企業(yè)和采購部門可以建立采購制度，比如按照項目難易程度和項目的預(yù)算金額進行分級，不同等級的采購任務(wù)由不同的人負責，而非根據(jù)傳統(tǒng)的采購任務(wù)分級模式。
傳統(tǒng)的采購任務(wù)分級，往往是按照項目類型進行分級，比如設(shè)備由一個團隊負責采購，原材料由一個團隊負責采購。
當企業(yè)面臨全新的采購任務(wù)時，企業(yè)必須完成兩件事，分別是：任務(wù)分級以及人員定級。
任務(wù)分級是指：根據(jù)采購任務(wù)執(zhí)行的難易程度進行分級，比如分為地獄級、艱難級、困難級、較難級、普通級和簡單級等幾個類型；
人員定級是指；根據(jù)采購人員（包含采購主管、經(jīng)理和總監(jiān)）的采購經(jīng)驗、背景和能力，對全部的采購人員進行分級，可分為頂級專家采購、普通專家采購、資深采購、精英采購、普通采購和助理采購等幾個等級。
在進行人員定級時，企業(yè)內(nèi)部要忽略員工的職級，也就是說只考慮整個采購部門人員的采購技能的專業(yè)能力水平。
在完成任務(wù)分級和人員定級后，企業(yè)和采購部就可以根據(jù)人員等級和采購任務(wù)等級進行匹配。
比如，如果某個采購項目的預(yù)算資金規(guī)模達到100億，企業(yè)判定任務(wù)級別為地獄級，那么企業(yè)就應(yīng)該匹配頂級專家采購，此時，整個采購項目的主要負責人就是該頂級專家采購，由于一般頂級專家采購?fù)菆F隊中最有能力和經(jīng)歷最豐富的人，也就是部門負責人，那么，最終該項目就將由采購總監(jiān)負責采購，當然，考慮到項目的重要性，企業(yè)還需要更重要的人員進行決策，由于100億金額過大，往往最終項目的決策權(quán)可能是由戰(zhàn)略投資委員會拍板決策，或者董事會決議后報股東會甚至全體股東大會批準通過。
在場景三中，同一個任務(wù)由不同的人同時負責，那么，在這種場景之下，企業(yè)就需要對一項采購任務(wù)進行不同分工，不同的人負責不同的工作內(nèi)容。
比如：如果某項任務(wù)屬于一項復(fù)雜的國際談判，由于項目復(fù)雜，不同的人負責不同的工作內(nèi)容，有的人負責談判，有的人負責獲取和整理相關(guān)數(shù)據(jù)，有的人則負責制作報告，等等。
在這個場景之下，企業(yè)可以根據(jù)不同的人的專長而進行任務(wù)安排，比如數(shù)據(jù)分析崗的人可專門負責談判相關(guān)的數(shù)據(jù)分析和報告整理。
B.授權(quán)
授權(quán)則相對簡單，嚴格而言，授權(quán)屬于分權(quán)的一種衍生權(quán)力，往往與分權(quán)為一體權(quán)力。
當某個員工得到某個項目的某項權(quán)力時，他將具有該項權(quán)力的唯一決策權(quán)。
不過，當一個人具有排他權(quán)時，這樣的情況對企業(yè)是有風險的，風險的大小取決于該員工的能力、價值觀與思維觀念，以及任務(wù)的特征。
這里曉閑舉一個例子說明。
比如有一項100萬規(guī)模的原料采購項目，如果該項目由采購部門經(jīng)理負責談判，那么，該采購經(jīng)理就具有了該項目的談判權(quán)、項目計劃制定與實施權(quán)、項目人事調(diào)動權(quán)等幾種權(quán)限，當然，該采購經(jīng)理并不具備談判結(jié)果的批準權(quán)。
換句話說：按照授權(quán)的原則，企業(yè)內(nèi)其他人將不能否定該采購經(jīng)理的上述權(quán)力和權(quán)力實施，甚至其直接上級、間接上級以及公司總經(jīng)理都不能直接對該采購經(jīng)理實施的人事安排做出直接安排，而需要與該采購經(jīng)理溝通上述權(quán)力實施的其他可能性以及影響等。
當然，如果該采購經(jīng)理的各項權(quán)力的實施影響了公司的其他工作，其權(quán)力和安排將會受到限制和約束。
另外，需要企業(yè)考慮的一個問題是：是否對員工的各項權(quán)力進行進一步的分權(quán)和制衡。
比如就上述采購經(jīng)理的各項權(quán)限而言，企業(yè)需要考慮是否需要采購副經(jīng)理輔佐且授予采購副經(jīng)理的參與決策權(quán)和發(fā)言權(quán)，或者授予其他權(quán)力。
曉閑對上述問題并沒有答案，不同的企業(yè)應(yīng)當選擇不同的標準和制度，但總體上適當限制的排他權(quán)可能是一種合理的解決方案。
3.方法合適
方法合適是指：采購團隊在面臨不同的采購任務(wù)和情境時應(yīng)該選擇適合的議價方法，以此來獲得較好的采購成果。
鑒于在響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式中，效率是首要目標，因此，在該模式之下，企業(yè)首先要解決的是如何以更高的效率實施采購行為。
比如對于價格非常穩(wěn)定的原料，該原料屬于需方市場，原料的技術(shù)壁壘、人力壁壘、資金壁壘比較低，且屬于非授權(quán)產(chǎn)品，那么，對于此類原料，其適宜的采購方式為議價或招標形式，協(xié)議簽訂方式為年度協(xié)議或年度戰(zhàn)略合同。
對于企業(yè)而言，實施議價或者招標采購形式，可以最大限度地降低采購成本；而簽訂年度協(xié)議或年度戰(zhàn)略合同來鎖定一定的交貨量和其他重要要約信息，一旦后續(xù)企業(yè)需要短期交付原料時，供應(yīng)商可以在非常短的時間內(nèi)完成產(chǎn)品交付。
這樣的措施兼顧了成本和效率。
比如對于原油期貨而言，簽訂買方期權(quán)合約是最安全的采購方式，退而求其次選擇標的數(shù)量適度的期貨合約可以一定程度滿足公司的需求。
曉閑認為以上3點是響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式的采購流程的重要特征。在下周的文章中，曉閑將會介紹其他內(nèi)容，請大家繼續(xù)關(guān)注。
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