本文導讀
業(yè)務部門焦頭爛額時最先想到的居然是培訓部？！
危急時刻，什么樣的銷售培訓部，仍然被需要和認可？
馬上為你揭曉，以下enjoy～
文 | Magic Yang 諾和諾德中國敏捷學習顧問
來源 | 《培訓》雜志6月刊
諾和諾德公司成立于1923年，是一家全球知名的生物制藥公司，總部位于丹麥。諾和諾德的學習發(fā)展主要分為兩大板塊——領導力&人員發(fā)展與銷售培訓，前者屬于全球統(tǒng)一部署，而專門的銷售培訓則分布于各地區(qū)分公司，專注于為當?shù)貥I(yè)務賦能。
在諾和諾德位于北京總部的辦公室，銷售培訓部門幾乎每天都會收到來自業(yè)務部門的需求，希望能夠通過溝通得到啟發(fā)或培訓項目的直接支持。
那么，銷售培訓部做對了什么，能夠讓業(yè)務部門在面臨巨大挑戰(zhàn)焦頭爛額、無暇遠顧之時，仍然被需要和認可？
這與其賦能業(yè)務的敏捷學習體系密不可分。諾和諾德銷售培訓部通過建立完善的賦能體系，強調培訓人員從業(yè)務中來、到業(yè)務中去，運用敏捷學習以及數(shù)字化手段，助力業(yè)務部門實現(xiàn)業(yè)績與能力的雙維提升。
與業(yè)務無縫銜接的銷售培訓體系，
如何搭建？
作為市場部和銷售部的橋梁，諾和諾德銷售培訓部的價值就在于驅動業(yè)務增長，而非獲得學員好評。如此緊貼業(yè)務的定位，使得諾和諾德自然而然地形成了與業(yè)務密切鏈接的培訓架構。
諾和諾德的銷售培訓團隊分別由方案解決組、培訓顧問組和敏捷方案組構成。
諾和諾德銷售培訓的定位、架構及工作流程
- 方案解決組負責與市場部進行對接，設計有效的學習方案，確保培訓項目能夠與市場策略、核心信息等高度一致。
- 培訓顧問組與業(yè)務部門緊密合作，快速落地學習方案，同時跟進后續(xù)的最佳實踐以不斷調整、優(yōu)化方案，從而拉升能力培養(yǎng)的整體水平線，最終實現(xiàn)業(yè)績的提升。
- 敏捷方案組則專注于探索新的學習模式，通過敏捷項目和新技術以提升組織的學習效率。
從該組織架構可以看出，區(qū)別于傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)培訓人需要提供“一條龍”服務（挖掘需求—開發(fā)課程—授課—評估），諾和諾德銷售培訓部與業(yè)務部門之間的連接分工明確，培訓人能夠各司其職，集中精力把分階段的內容做到極致。
敏捷學習
快速應對業(yè)務場景變幻
銷售培訓部將工作細分為三大類，包括進階課程系列、業(yè)務焦點項目和敏捷學習方案。
- 進階課程屬于標準課系列，用于匹配員工崗位進階發(fā)展的需要，并隨著業(yè)務的變化而定期更新，諸如拜訪技巧、經理的輔導技巧提升等。
- 業(yè)務焦點項目會圍繞區(qū)域業(yè)務重點或痛點而展開，屬于為特定人群設計的區(qū)隔化的培訓服務。
- 敏捷學習團隊的產品包括人工智能陪練技術、敏捷績效改進等，主要基于個體學習和績效行為數(shù)據(jù)而提供解決方案，屬于個性化的培訓服務。
諾和諾德銷售培訓工作分工
通過敏捷的學習分工，銷售培訓部可以應對不同業(yè)務場景下的培訓需求，使得業(yè)務部門能夠快速響應市場變化、緊抓市場機遇。
21天訓戰(zhàn)營，知識更新與行為轉變同步進行
VUCA時代，市場環(huán)境瞬息萬變，意味著業(yè)務流程會隨時調整，這就要求培訓人需要快速更迭學習項目，以適應新的業(yè)務需要。諾和諾德銷售培訓部敏銳地捕捉到這一點，著手開發(fā)敏捷學習以對抗落后。
諾和諾德的敏捷學習理念和邏輯，很大程度上與野中郁次郎《知識創(chuàng)造的螺旋》中SECI模型不謀而合。也正是受此書的影響，銷售培訓部嘗試了更為高效的學習項目開發(fā)與設計，其中的典型代表即“21天訓戰(zhàn)營”。
■ SECI模型
《知識創(chuàng)造的螺旋》指出，知識在企業(yè)中會以隱性知識和顯性知識兩種形態(tài)存在。
SECI模型是指通過設計有效的項目（平臺），使得隱性知識社會化（Socialization）、隱性知識外顯化（externalization）、顯性知識組合化（combination），以及顯性知識內隱化（internalization），并通過螺旋上升的方式實現(xiàn)知識創(chuàng)造的良性循環(huán)。
該項目契合SECI敏捷學習模式，是諾和諾德近年來在醫(yī)藥培訓領域成功推出的績效提升項目，目前已在組織內部實施近150場，取得了提升員工績效結果、優(yōu)化工作行為的優(yōu)秀成績。
- 提升績效潛能
在醫(yī)藥推廣領域，盡管銷售態(tài)勢受地方階段性政策（包括醫(yī)保調整、集中采購甚至疫情管控）的影響出現(xiàn)波動，但在環(huán)境影響趨同的情況下，不同銷售人員之間仍然會有明顯的高低之分。
我們認為，這是因為高績效員工掌握了關鍵成功要素，執(zhí)行了有效的關鍵動作，才能達成最佳表現(xiàn)。如果能夠將這部分員工的關鍵動作普遍化，就意味著績效一般的員工也有可能表現(xiàn)良好，甚至獲得最佳表現(xiàn)。然而，若按照傳統(tǒng)的訪談萃取、形成課程、授課，再到行為改進，時效低且效果難以保證。
基于此，銷售培訓部設計開展了21天訓戰(zhàn)營項目，加速學員行為轉變過程、快速對業(yè)務產生積極影響。
- 加速知識沉淀
訓戰(zhàn)營開營前，項目組先確定好業(yè)務場景，隨后尋找高績效員工初步擬定關鍵動作。
開營后，學員需要在營中“打卡”記錄自己的關鍵動作以及客戶的行為反應，后臺則會記錄并比對相關性。
七天之后，項目組通過復盤分析數(shù)據(jù)，明確最優(yōu)關鍵動作。此時，學員的表現(xiàn)已逐漸接近最佳實踐。
接下來七天，推薦學員使用最優(yōu)關鍵動作進行打卡并記錄客戶觀念和行為轉變。
最后，通過前后兩周比對，決定最后七天是否需要進一步優(yōu)化關鍵動作。
- 實現(xiàn)行為轉變
21天訓戰(zhàn)后，項目組不僅能夠優(yōu)中選優(yōu)，總結出一套基于優(yōu)秀行為的更優(yōu)實踐，同時實現(xiàn)了賦能績效落后學員的最初目的。
項目組通過階段性的數(shù)據(jù)分析，讓學員直觀地體會到行為改變對自身績效帶來的積極作用，幫助他們在短時間內迅速養(yǎng)成習慣。在此過程中，學員不僅是知識的接受者，也是知識的提供者、傳遞者和測試者。由自己創(chuàng)造、沉淀出的知識，有何理由不接受呢？
如今，21天訓戰(zhàn)營也加速了自身設計的更新迭代，在21天中最多可以形成3次循環(huán)，這意味著知識更新和傳遞速度有了更進一步的提升。
數(shù)字化賦能手段，提升業(yè)務常規(guī)培訓效率
SECI敏捷開發(fā)模式，能夠讓諾和諾德在短時間內迅速上線緊貼業(yè)務的學習項目，業(yè)務部門對此非常歡迎。
那么，日常業(yè)務工作中的常規(guī)培訓又應如何高效開展？譬如產品知識強化、演講技巧提升等，這些核心技能的持續(xù)賦能同樣受到業(yè)務部門的關心。
基于此，銷售培訓部嘗試了多種數(shù)字化新技術運用于日常業(yè)務培訓中，有效解決了業(yè)務部門的常規(guī)需求。其中，由敏捷學習組負責研發(fā)的“AI演講評估系統(tǒng)”就是一個數(shù)字化賦能代表案例。
幻燈片演講是業(yè)務人員的必備能力之一。盡管線下演講培訓課程效果良好，但需要培訓講師投入大量的時間與精力跟進、反饋學員的行為轉化情況，也需要學員花費較多的時間成本投入其中。
為了能夠低成本、高效率地提升業(yè)務人員的演講能力，敏捷學習組決定研發(fā)能夠幫助區(qū)域團隊開展高頻次、大規(guī)?；脽粞葜v練習的解決方案。
根據(jù)分析與評估，學習組發(fā)現(xiàn)幻燈片的內容、演講順序較為固定，市場部和培訓部還提供了標準的解說詞以供參考。若從演講技巧評分的角度看，只有語音語調、肢體語言存在個體差異。
同時，幻燈片的關鍵內容比如產品知識、利益轉化乃至演講的邏輯結構等，都有較為清晰的邊界，這意味著幻燈片演講的流程與標準是統(tǒng)一的。
于是，學習組開始考慮通過AI技術評判業(yè)務人員的演講練習情況。若能研發(fā)AI系統(tǒng)評分/評價為訓練者提供反饋，指出演講內容、邏輯等正確與否，就能讓他們在反復訓練中提高演講能力，直接滿足業(yè)務部門的需求。
盡管想法很不錯，但如何落地AI演講評價系統(tǒng)十分考驗學習組對于數(shù)字化技術、學習場景、業(yè)務需求的掌握情況。為了讓AI系統(tǒng)準確識別學員真實的演講場景，銷售培訓組的培訓講師集體進行了一次和AI系統(tǒng)的“雙盲對照試驗”——邀請多位員工真實演講，AI系統(tǒng)和培訓師分別匿名打分，最后進行橫向對比分析。
AI演講評估系統(tǒng)的“雙盲對照試驗”
試驗的目的是找到AI和人工評分的差距，然后通過調整評分算法機制，讓AI評分越來越接近人工打分的均值，以提高系統(tǒng)的專業(yè)準確度。此外，針對需要交互、話術多變且難以窮盡的學習及訓練內容，學習組還輔助諸如AI輔導和AI異議處理等手段以應對；同時，為使演講技巧能夠解決實際業(yè)務問題，AI系統(tǒng)中還設置了UGC（用戶生產內容）模式，讓演講話題常用常新。
最終，學習組將開發(fā)出的AI演講評價系統(tǒng)命名為“uShow”，并賦予其響亮的Slogan——“uShow，讓你的演講更優(yōu)秀！”
數(shù)字化新技術的應用，讓諾和諾德的業(yè)務伙伴和培訓人同時體驗到敏捷的學習方式。銷售人員能夠第一時間掌握產品的幻燈演講技巧，銷售管理者亦可有效管理跟進一線員工知識和技能的掌握情況。
在AI系統(tǒng)的協(xié)助下，培訓人只需要在演講大賽開始前召開啟動會，在比賽中通過戰(zhàn)報營造良好的競爭氛圍、分享優(yōu)秀的訓練案例促進學員相互學習，賽后進行總結和點評即可，真正從簡單重復的工作中解放了出來。
雙維提升
培訓價值不言自明
在諾和諾德，培訓項目收尾時，很少出現(xiàn)關于培訓或培訓師的評估，而是將培訓評估直接聚焦在業(yè)務人員的能力是否得以提升，甚至業(yè)務結果是否得到改善上，并且多數(shù)評估是由員工的直線經理來完成。
能夠做到這點實屬不易，一是需要培訓人能夠深入了解業(yè)務，二則需要業(yè)務部門對培訓部有足夠的信任。諾和諾德如此評估學習與培訓價值的原因主要有兩點。
第一，培訓項目設計和開展前，培訓部門已針對本次培訓能夠對業(yè)務產生的價值進行預先討論與評估；同時，銷售培訓項目常常采用敏捷設計與大數(shù)據(jù)手段，很多項目在培訓過程中就已對業(yè)績產生影響，并以數(shù)據(jù)形式表現(xiàn)出來，因此單次培訓項目的效果很容易評估。譬如，21天訓練營用時一年半，使得區(qū)域業(yè)務的業(yè)績增長60%以上。
第二，諾和諾德始終認為，培訓價值評估的核心不應該是項目是否完備，而應該是員工的能力提升與否，因為后者決定了業(yè)務績效能否長效提升。評估培訓項目相當于不斷復盤培訓過程，最終形成一個標準化的學習項目。然而，標準化意味著難以實現(xiàn)個性化。隨著90后、00后成為職場主力軍，他們對于“適合自己的培訓”更加看重。同樣是培訓演講技巧，他們希望得到的是“略高于當前水平的學習內容”。如果培訓部門面向所有人員都使用一套標準化課程授課，恐怕大多數(shù)Z世代會選擇掛機。
因此，諾和諾德銷售培訓團隊自2019年起，就將培訓價值的重點放在待訓人員的能力提升上，并且創(chuàng)建了多種評估場景——包括晉升考試、日常行為、培訓活動、專項評估等，逐漸形成數(shù)字化評估記錄。
通過分析和比對，業(yè)務團隊可以看到員工個人的某個能力點與團隊平均值的差距，也可以看見個體或團隊一段時間內某一能力點的變化趨勢，還可以基于這些數(shù)據(jù)形成員工的能力畫像。之后，銷售培訓部門就能借助能力畫像，為業(yè)務團隊管理者提供針對性的管理和培養(yǎng)建議。
從業(yè)務中來，在實踐中學
諾和諾德銷售培訓部之所以能夠贏得業(yè)務部門的信賴、真實有效地落實各類培養(yǎng)項目，這與90%以上的培訓人員具備一線業(yè)務經驗，其中大多數(shù)人還擁有業(yè)務管理背景不無關系。而如何始終與業(yè)務保持同頻共振，仍需要培訓人在業(yè)務賦能過程中不斷學習。
在培訓領域，我們常常能看到從業(yè)者執(zhí)著于考取各類證書。然而，這種盲目學習的狀態(tài)，反而會加深學習焦慮，并不利于長期發(fā)展。在諾和諾德，培訓人始終以業(yè)務為中心，這意味著他們的學習有方向、有目標。
當識別出業(yè)務需求時，諾和諾德培訓人會展開第一輪學習，因為只有率先武裝自己，才能設計出貼近業(yè)務需要的學習項目。此后，他們還將伴隨學習項目的實施、優(yōu)化不斷精進自我，與業(yè)務學習共進步，最終實現(xiàn)自我賦能。
譬如，在21天訓練營項目中，銷售培訓部曾面臨業(yè)務部門關于集中帶量采購（Volume-Based Procurement，簡稱為“VBP”）的培訓需求，此前業(yè)務和學習部門均未深入接觸過相關內容。對此培訓人就需要先行了解、學習，方能設計開發(fā)培訓項目。
隨后，學習團隊通過政策學習、了解其他公司的案例快速充電，并結合市場及商務部門的建議不斷優(yōu)化課程以滿足業(yè)務需要。
同時，銷售培訓部還邀請專家開展VBP專題講座，在拓展業(yè)務人員視野、深化專業(yè)知識的同時，也讓培訓人在知識盛筵中充實自我，為此后學習項目的更新迭代夯牢基礎。
此外，諾和諾德還會組織“學習周”進行知識管理。銷售培訓部門的人員可以任意提出想要學習的知識和技能，同時需要表明原因，即該知識或技能將為業(yè)務帶來怎樣的影響，并接受其他培訓人的提問，不斷探討如何為組織創(chuàng)造實際價值。最終，銷售培訓部會從各類學習提議中優(yōu)選業(yè)務價值較大的知識點展開學習，為未來賦能業(yè)務做好準備。
值得一提的是，諾和諾德銷售培訓部門還養(yǎng)成了一個嚴苛的習慣：當某學習項目的負責人提出設計方案和思路時，其他旁聽的培訓人會發(fā)出靈魂拷問，諸如“這是一個真需求嗎”“如果你是參與者，你的感受如何”“這段銷售話術是否貼近實際業(yè)務場景”……這些步步緊逼的提問，常常讓臺上原本充滿自信的項目負責人變得垂頭喪氣。但是，也恰好是這些嚴厲的問題，能夠時刻警醒培訓部門避免陷入自嗨，確保學習項目能夠真正為業(yè)務帶來幫助，并提供良好的參與體驗。
企業(yè)的價值是創(chuàng)造利潤，任何部門都因這一目標而存在，培訓部門也不例外。如果無法驅動業(yè)務增長，培訓部門勢必會成為“虛張聲勢”、可有可無的邊緣群體，這早已成為行業(yè)共識。只有在實踐中永懷初衷，始終與業(yè)務勠力同心，方能破解這一困局。
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