卓越采購表現(xiàn)在哪里？如何讓別人認為你卓越？
要學會“借題發(fā)揮，敢于發(fā)言”，一定要做到“能力顯性化，知識結(jié)構(gòu)化”。
本期“對話CPO”對稱做了完美的詮釋。
“你要是什么都干不了，那就去做采購，買東西總會吧？”
類似這樣的話，采購人是不是很熟悉？
以往，采購在公司里的地位相對隱形，但隨著近幾年一系列大事件的發(fā)生，采購的曝光度、重要性逐漸提升。
尤其是2020年初疫情以來，很多采購沒有喘息時間。之前是供應(yīng)商求采購，現(xiàn)在是采購求供應(yīng)商，因為很難買到所需的東西，買到好的東西就更難了。
另有統(tǒng)計顯示，在疫情帶來的供應(yīng)鏈危機中，供應(yīng)鏈經(jīng)理離職率比5年前增加了28%，崗位空缺率也比2020年1月之前增加了1倍。
在這樣的大背景下，貝卡爾特（中國）技術(shù)研發(fā)有限公司亞太區(qū)采購總監(jiān)凌禕蕓女士（以下簡稱“凌總”）真切感受到身邊發(fā)生的變化，她在《對話CPO》第3季第4期直播中就說到：“找采購的業(yè)務(wù)部門越來越多了，需求更具多樣性，采購慢慢從幕后走到了前臺?！?/span>
“業(yè)務(wù)的好伙伴”這個話題更加凸顯，這是采購人“借題發(fā)揮”、大顯身手的好時機。此時，如果我們都能做好，大家就會覺得采購是專業(yè)的，是創(chuàng)造價值的。
一、如何“借題發(fā)揮”？
凌總結(jié)合在貝卡爾特多年的采購工作經(jīng)驗總結(jié)了一套法則——WIM，這里也分享給大家。
W-What 什么
這個很好理解，采購一定要關(guān)注市場，要有敏銳性，還要在事件爆發(fā)的第一時間，告訴業(yè)務(wù)伙伴發(fā)生了什么。
I-Impact 影響
只告訴業(yè)務(wù)伙伴發(fā)生了什么是不夠的，因為我們看新聞，業(yè)務(wù)伙伴也看新聞，做傳聲筒沒有價值，采購要做的是把發(fā)生了什么和對業(yè)務(wù)的影響關(guān)聯(lián)起來，這就是Impact，而且我們還要把影響量化，做到清晰可見，這是凌總特別強調(diào)的一點。
M-Mitigation Plan 補救計劃
如果做到了上面的兩步，我們僅僅完成了30%，剩下的70%是什么？
就是Mitigation Plan 補救計劃，采購一定要清楚，我們的補救措施是什么？這個補救措施能止損多少？
這3步就是采購作為業(yè)務(wù)伙伴，能夠體現(xiàn)專業(yè)性的非常重要的方法，也是宮老師說的采購人“知識結(jié)構(gòu)化”的重要體現(xiàn)。
這里也給大家列舉一個案例，是凌總的經(jīng)歷。
凌總還記得2021年3月23日的時候，他和團隊第一時間得到蘇伊士運河擁堵的事件。
之所以能夠第一時間獲得信息有一點特別重要——依靠供應(yīng)商。就單獨的領(lǐng)域而言，供應(yīng)商比采購專業(yè)，信息渠道更廣，信息也更準確，所以凌總和團隊第一時間知道了“What”。
緊接著，他們就和供應(yīng)商、物流快速整理出這條航線上所有的貨物信息，包括運輸目的地，計劃到達時間，在途貨物以及計劃發(fā)運貨物等，這就是“Impact”。“我們讓業(yè)務(wù)部門非常及時，非常量化，非常清晰地看到了對客戶的影響?！?/span>
之后就是補救措施，在這些措施中，大部分都是采購很難獨自去完成的，必須跨部門協(xié)同。因此采購在這個過程中要牽好頭，起到協(xié)調(diào)作用，甚至要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的作用。
“我們快速把清單給到最前沿的銷售端，讓他們和各個客戶去確認緊急性，判斷是否馬上需要進行空運，或者從歐洲臨近的工廠調(diào)配產(chǎn)品?！绷杩傉f，對于在途的產(chǎn)品，團隊快速和供應(yīng)商研究路線切換的可行性，對于計劃發(fā)貨但沒有發(fā)的，需要重新調(diào)整發(fā)貨計劃，甚至是排產(chǎn)計劃，所以才能在最短時間內(nèi)把對客戶的影響降到最小。
凌總分享的案例非常棒，不僅能夠第一時間獲得消息，還將事件影響降到最低，并采取了補救行動。其實這當中還有一個關(guān)鍵就是信息流，宮老師經(jīng)常在講課的時候表述這樣一個觀點，也是很多人都贊同的觀點：信息流問題解決了，供應(yīng)鏈問題解決了一半。
如何知道信息？宮老師有一個非常重要的判斷標準：在同一時間，不同的人要掌握同一版信息。
二、讓人“看見”工作成果
如果采購做了一非常棒的事，就是需要讓別人看見我們的勞動成果，讓別人看見我們的專業(yè)性。但實際工作中很多采購不擅長讓別人“看見”自己的工作成果。
凌總根據(jù)她的經(jīng)驗分享了3點
首先，采購要讓別人愿意來看你，最起碼成為一個不讓人討厭的人。
如果采購做了很多事，別人看都不想看，這個事情做再多也沒用。要想讓業(yè)務(wù)部門愿意看采購，首先采購得成為一個可以讓他們值得信任的人，最起碼是不讓他們討厭的一個人。如果連最基本的信任感都沒有，還想讓他們看到采購所做的事情是有價值的，基本不可能。但信任感不是一天之內(nèi)可以建立的，一定是一個慢慢積累的過程。
其次，采購作為接近上游供應(yīng)鏈的部門，一定要完整地將信息傳達給業(yè)務(wù)部門，無論是利好還是利壞。
有些采購總喜歡傳達不利的消息，比如今天鋼材漲了，明天原油漲了，后天黃磷礦停產(chǎn)整頓了，業(yè)務(wù)部門就會想，采購部就沒有一點點利好的消息嗎？
市場一定是有漲有跌的，如果天天傳達不利消息，對有利消息避而不談，大家就會對采購打上問號，就算你再有能力，別人也不屑于看到你做的事。
最后，采購不可以有小聰明。
小聰明在特定的職業(yè)環(huán)境下，會讓采購成為一個讓人討厭、不受信任的人。正確的做法是，一定要把市場信息完整、清晰、客觀地呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門，不管是漲是跌，目標是跑贏市場，要告訴業(yè)務(wù)伙伴，采購為了跑贏市場，做了哪些事，得到的結(jié)果是什么，需要哪些支持，甚至有哪些是希望業(yè)務(wù)部門和采購一起來探索嘗試的事，這些都可以傳達。長此以往，采購就能和業(yè)務(wù)部門建立信任感，他們也愿意來看。
三、宮老師有話說
我經(jīng)常說，采購人要“三化”，能力顯性化，知識結(jié)構(gòu)化，個人品牌化，凌總很好地詮釋了這“三化”。就比如蘇伊士運河擁堵事件，有人覺得正常，有人不關(guān)心，不就是一條河堵了，能有多大影響？采購要有敏感性，要關(guān)注這些重大事件。
我也特別喜歡“看見”這兩個字，我們有些采購人確實不擅長溝通，不擅長匯報，碰到解決不了的問題才向領(lǐng)導(dǎo)、別的部門匯報。
所謂的解決不了無非就兩個，漲價、斷貨。采購就說，領(lǐng)導(dǎo)漲價了，領(lǐng)導(dǎo)說不能漲，采購說供應(yīng)商不給我供貨了，領(lǐng)導(dǎo)氣壞了，你怎么不早和我說？這對采購就已經(jīng)有抱怨了。
凌總用3個負面詞匯描述了采購人不會“看見”，也給出了解決方案，我們采購好事、壞事都要匯報，要完整地匯報。另外不要只說現(xiàn)象，不說解決方案，不分析背后原因，領(lǐng)導(dǎo)當然會惱火生氣了。
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