隨著國際工程建設(shè)市場的蓬勃發(fā)展，競爭也日益激烈。在項目執(zhí)行過程中，物資采購對工程建設(shè)總承包商實現(xiàn)項目管理效益目標(biāo)至關(guān)重要。本文結(jié)合國際企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢，針對國際工程采購特點、難點、流程、風(fēng)險進(jìn)行分析，提出加強采購管理的具體措施及幫助實現(xiàn)項目管理目標(biāo)、最大化創(chuàng)造價值的對策和建議。

國際工程承包中物資采購的價值作用

近年來，國際工程承包市場處于快速發(fā)展時期，在國家“走出去”“一帶一路”等倡議引領(lǐng)下，越來越多的中國企業(yè)參與國際工程項目建設(shè)且規(guī)模日益增大。據(jù)統(tǒng)計，2020年我國對外承包工程新簽合同額高達(dá)2555.4億美元，ENR全球承包商250強榜單中74家中國企業(yè)上榜，平均國際營業(yè)額為16.22億美元，國際業(yè)務(wù)平均占比為11.9%，前10強企業(yè)中有7家來自于中國。與此同時，業(yè)主對國際工程建設(shè)項目的工期進(jìn)度、投資造價、建設(shè)質(zhì)量等方面要求越來越高，對參與建設(shè)的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈的資源整合能力、價值創(chuàng)造能力、服務(wù)保證能力均提出了更高的要求。

在國際工程建設(shè)市場，業(yè)主普遍采用設(shè)計、采購、施工（EPC）總承包發(fā)包模式，旨在通過采用優(yōu)秀總承包商的標(biāo)準(zhǔn)化項目管理以及過程控制程序最大化優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)業(yè)主方減少管理投入、降低風(fēng)險、縮短工期、控制投資等目標(biāo)。由于國際工程項目經(jīng)常受到多種復(fù)雜外界因素的影響，總承包商承擔(dān)的進(jìn)度、質(zhì)量，尤其是成本風(fēng)險較大，工程項目效益完全取決總承包商的經(jīng)驗及水平?？偝邪椖恐形镔Y采購額一般占合同額的50%–60%，其實施的好壞以及風(fēng)險管控的優(yōu)劣，直接決定項目盈虧及經(jīng)營效益的多少。采購環(huán)節(jié)成本每降低1%，企業(yè)利潤可以增加5%–10%，由此可見，物資采購對實現(xiàn)工程項目進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全等管理績效目標(biāo)發(fā)揮了重要作用，因而加強采購管理，提升價值創(chuàng)造工作非常重要。

國際企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢

隨著現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)對采購重要性認(rèn)識逐漸增強，國際EPC項目的競爭已經(jīng)從單純依靠廉價勞動力逐步轉(zhuǎn)向?qū)κ袌鲑Y源整合能力的競爭。采購處于EPC工程總承包項目設(shè)計與施工的中間環(huán)節(jié)，對外是連接業(yè)主要求與供應(yīng)商供貨的重要橋梁，對內(nèi)是深化設(shè)計及加速施工作業(yè)的有力支撐。越來越多的企業(yè)采購管理由傳統(tǒng)交易模式向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變，在項目整體供應(yīng)鏈中承上啟下的重要位置越來越突出。伴隨采購工作內(nèi)容由被動采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃优c協(xié)作的價值創(chuàng)造，工程采購管理也不再局限于對采買、催交、檢驗、物流、倉儲、驗收、現(xiàn)場服務(wù)等環(huán)節(jié)的簡單管理，而是轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈、作業(yè)鏈的數(shù)字化管理，采購管理的總體趨勢已由降低采購成本階段向價值創(chuàng)造階段發(fā)展。一些國際知名企業(yè)已將采購部門定位為價值創(chuàng)造部門，采購不再是執(zhí)行采買工作的成本中心，而是企業(yè)的利潤中心、價值中心，對采購的要求不再是簡單的采辦服務(wù)，而是打造增強企業(yè)核心競爭力的供應(yīng)鏈體系。

世界一流企業(yè)的采購管理正在由降本階段向價值創(chuàng)造階段、供應(yīng)鏈整合乃至智慧化采購發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是領(lǐng)先的價值創(chuàng)造能力。能夠主動管理需求，以“總擁有成本”思維進(jìn)行成本控制，對供應(yīng)市場做出準(zhǔn)確分析判斷。二是較強的供應(yīng)鏈整合能力。有能力對供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行管理，聯(lián)合供應(yīng)資源開展戰(zhàn)略采購以實現(xiàn)總體目標(biāo)。三是全球資源配置能力?？梢栽谌蚍秶鷥?nèi)進(jìn)行尋源，采購標(biāo)準(zhǔn)在世界范圍內(nèi)有一定的導(dǎo)向作用。四是完善的采購管控能力。具備清晰的采購戰(zhàn)略和規(guī)劃，有健全的采購專業(yè)人員培養(yǎng)和選拔機制，具有規(guī)范的過程管控能力以及科學(xué)的采購績效評估。五是具備高效的倉儲物流能力。積極踐行零庫存管理理念。六是利用數(shù)字化手段開展智慧化采購的能力。以強大的信息技術(shù)為支撐，實現(xiàn)自動下單、自動評標(biāo)、全景監(jiān)控等采購動作。

國際企業(yè)采購管理能力發(fā)展階段

國際工程項目采購的特點及難點

采購風(fēng)險控制難

國際工程項目中，受項目所在國文化、地域、社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、業(yè)主要求等影響，采購項目風(fēng)險非常高，主要包括以下6點：一是合同中明確物資采購標(biāo)準(zhǔn)高、規(guī)定多、要求細(xì)，國內(nèi)企業(yè)對業(yè)主及當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)法律法規(guī)不熟悉，對產(chǎn)品質(zhì)量要求理解不細(xì)致，大大增加了采購難度；二是業(yè)主審核嚴(yán)、節(jié)奏慢、效率低，在實施采購過程審批時間長，國內(nèi)企業(yè)對審批流程、要求、重點等不掌握、不適應(yīng)、不習(xí)慣；三是財務(wù)管理環(huán)節(jié)多、風(fēng)險高，資金風(fēng)險、保函風(fēng)險、保險及理賠風(fēng)險、外匯及匯率風(fēng)險、財稅風(fēng)險、付款風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險導(dǎo)致隱形成本較高；四是對當(dāng)?shù)匚镔Y狀況不熟悉，部分國家當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏，可依托資源不足，對于緊急采購和零星采購周期長、費用高；五是語言能力弱、經(jīng)驗缺、聯(lián)絡(luò)少，面對困難和問題，無法快速溝通了解對方真實想法，無法采取有效措施快速解決；六是針對潛在風(fēng)險，未組織有效風(fēng)險辨識評估并制定應(yīng)對措施，一旦風(fēng)險出現(xiàn)，經(jīng)常措手不及、倉促應(yīng)對，小風(fēng)險容易轉(zhuǎn)變成大風(fēng)險。

采購環(huán)節(jié)周期長

由于國際工程項目的特殊性，在物資采購管理的過程中增加了較多環(huán)節(jié)，包含業(yè)主及當(dāng)?shù)卣畬徟?、全球供?yīng)鏈采買制造催交、長距離物流運輸、原產(chǎn)地證明開立、進(jìn)出口報關(guān)清關(guān)、進(jìn)出口稅費減免辦理、外匯資金收付等大量工作，采購周期一般比國內(nèi)工程項目要長1/3,由此導(dǎo)致境外工程項目物資采購管理難度比較大。

供應(yīng)商資源整合難

國際工程建設(shè)項目所在國物資進(jìn)口政策多，尤其在歐美及中東地區(qū)項目，業(yè)主對設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)高，很多明確要求非中國產(chǎn)地供應(yīng)商，采用全球供應(yīng)商資源。部分國內(nèi)企業(yè)對全球供應(yīng)商市場掌握不充分，沒有形成有效適用的尋源流程及渠道，導(dǎo)致供應(yīng)商資源管理方法單一且未有效整合，且缺少長期全球合作伙伴，通常直接采用業(yè)主提供的供應(yīng)商短名單。由于對潛在供應(yīng)商缺少深層了解，沒有前期歷史交易數(shù)據(jù)作為參考，互相了解程度低，信息溝通渠道狹窄且嚴(yán)重不對稱，供需雙方都要付出額外時間和精力了解對方業(yè)績、能力、資金等基本情況，對合同條款、合作模式以及供應(yīng)細(xì)節(jié)需要花費更多時間協(xié)商擬定，無形中增加了選商、定商的復(fù)雜程度以及后續(xù)執(zhí)行成本。

信息化效果未發(fā)揮

國際一流企業(yè)大多實現(xiàn)全流程電子招標(biāo)采購工作，網(wǎng)上發(fā)詢價、收報價、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)均通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和算法自動得出結(jié)果，大大節(jié)省了人力和物力，同時還規(guī)避了人為影響因素帶來的合規(guī)風(fēng)險，提升采購工作質(zhì)量和效益。通過對供應(yīng)鏈各個電子化平臺的整合，可以實現(xiàn)ERP與業(yè)主、供應(yīng)商或物流服務(wù)商的信息集成，全面實現(xiàn)協(xié)同管理采購尋源、訂單支付、催交檢驗物流狀態(tài)跟蹤等全業(yè)務(wù)流程，確保信息流在項目團隊中高效流動。

自身管理存在隱形問題

部分國內(nèi)企業(yè)在國際工程項目實施過程中，采購管理還處于較為初級的價格談判、降低總成本階段，沒有實現(xiàn)全過程、全供應(yīng)鏈、全作業(yè)鏈管理。有時還存在組織機構(gòu)不健全、人員能力不滿足，采購策略及目標(biāo)制定不合理、任務(wù)分解不具體，采購管理制度不規(guī)范，崗責(zé)不明、界面不清，有章不循、有規(guī)不依的情況。實施過程中也存在采購策劃無序、計劃脫節(jié)，采購預(yù)算不精細(xì)、過程費用難控制，績效考核不到位、獎懲盈虧不體現(xiàn)等管理粗放問題，嚴(yán)重制約采購創(chuàng)效能力，也制約國際工程項目的平穩(wěn)實施。

國際工程項目采購管理的主要措施

建立全球采購管理體系

一個系統(tǒng)的采購管理體系可有效降低國際工程項目采購難度，規(guī)避采購風(fēng)險，保證采購質(zhì)量，控制采購成本，提升采購效率。國內(nèi)企業(yè)如果承擔(dān)海外工程項目，必須通過自身或合作伙伴一起，建立完備的全球供應(yīng)商資源庫及一套完整的采購管理體系，編制項目采購程序和規(guī)定，規(guī)范開展供應(yīng)商準(zhǔn)入、選用、日常管理、考核評價，開展采買、催交、檢驗、運輸、倉儲及材料管理等各項采購工作，實現(xiàn)科學(xué)、有效、動態(tài)管理。

提高全球供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢

國內(nèi)企業(yè)在國際工程項目中需要優(yōu)化提升整體質(zhì)量和效益，有效控制項目的物料流、資金流以及信息流。將采購過程所涉及的業(yè)主方、供應(yīng)商、制造商、物流商、監(jiān)造商、服務(wù)商等連接在一起，形成網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，加強和供應(yīng)鏈各方的有效溝通和交流，合理制定工作策略及方案，嚴(yán)格按合同履約，使供應(yīng)鏈價值不斷增加。要結(jié)合國際項目合同及實際，對潛在供應(yīng)商進(jìn)行充分調(diào)查了解比選，向業(yè)主推薦適合項目需求的合格供應(yīng)商，建立好長名單及短名單，杜絕標(biāo)準(zhǔn)高于項目需求的“低價高配”廠商。所有采購物資應(yīng)盡可能單獨向制造商直采，減少中間環(huán)節(jié)的費用增加，國際項目要優(yōu)先采購國內(nèi)物資。要與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，強化“單打獨斗”到“合作共贏”的模式，利用供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢增強項目交付服務(wù)能力及企業(yè)競爭力。

加強項目采購前期策劃及準(zhǔn)備

項目合同評審

國際工程項目合同簽訂后，項目經(jīng)理及采購負(fù)責(zé)人應(yīng)結(jié)合報價期間合同評審及談判記錄，組織對合同正文及附件中物資產(chǎn)品交付的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、業(yè)主審批要求、甲采物資等各類采購實施規(guī)則、供貨商范圍（含產(chǎn)地及指定）、檢驗要求、剩余物資處置、付款條件、稅款保險、變更索賠、現(xiàn)場服務(wù)、質(zhì)保期、違約責(zé)任等條款逐項梳理，組織開展合同評審，列出履約執(zhí)行關(guān)鍵內(nèi)容、問題清單及應(yīng)對措施。合同再評審結(jié)果應(yīng)向項目部主要管理人員和所有采購人員及關(guān)鍵技術(shù)人員交底，確保全部有關(guān)人員了解、掌握并在后續(xù)執(zhí)行中給予響應(yīng)。

采購風(fēng)險辨識及應(yīng)對

項目啟動初期，采購負(fù)責(zé)人應(yīng)組織召開采購風(fēng)險分析會議，結(jié)合合同評審結(jié)果、報價期間風(fēng)險辨識評估報告及技術(shù)交底情況，對采購全過程、物資特點、交付進(jìn)度和質(zhì)量、市場價格走勢、匯率變化、潛在供應(yīng)商、公司內(nèi)部資源配備及優(yōu)劣勢等采購成本影響因素開展成本風(fēng)險管理策劃，收集和識別對物資采購全過程產(chǎn)生不確定影響的風(fēng)險因素，逐條逐項綜合評估風(fēng)險產(chǎn)生的概率以及對工期和成本的影響程度（具體的時間和費用金額），定義風(fēng)險等級，一一制定應(yīng)對措施，形成風(fēng)險辨識登記表，并向所有采購人員交底，加深采購人員對采購流程及關(guān)鍵因素的把控，加強對風(fēng)險的預(yù)判和及時有效的處理，提前為后期采購工作順利推進(jìn)做必要鋪墊。同時，將預(yù)計采購執(zhí)行成本影響同報價階段采購成本的偏差分析及時反饋給項目經(jīng)理及預(yù)算（或費控）工程師用于合理統(tǒng)籌、科學(xué)編制及下達(dá)預(yù)算。在執(zhí)行期間，定期評估采購成本風(fēng)險，更新風(fēng)險辨識登記表并動態(tài)管控。

采購執(zhí)行計劃及管理目標(biāo)

項目啟動初期，項目部應(yīng)組織采購人員根據(jù)合同條款、項目已確認(rèn)的業(yè)主要求、合同再評審結(jié)果、風(fēng)險辨識及應(yīng)對措施、項目管理及執(zhí)行計劃，結(jié)合工程圖紙資料、供應(yīng)商資源、供應(yīng)市場和價格趨勢分析、價值分析等制定采購策略和目標(biāo)，開展采購質(zhì)量、進(jìn)度及成本策劃，根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,制定采購分解，編制項目采購執(zhí)行計劃。項目物資采購目標(biāo)要圍繞質(zhì)量、進(jìn)度、費用、服務(wù)四個關(guān)鍵要素，在達(dá)到合同要求的質(zhì)量、進(jìn)度、安全前提下，以不超批準(zhǔn)采購預(yù)算，實現(xiàn)成本下降、價值提升為目標(biāo)。

物資采購策略及采購包劃分

項目部采購團隊?wèi)?yīng)充分了解項目進(jìn)度計劃，深入了解待采物資工程設(shè)計內(nèi)容，對采購需求進(jìn)行綜合分析梳理。針對不同項目、不同性質(zhì)特點的物資量體裁衣，分別制定采購策略及分包方案，確保按計劃及時準(zhǔn)確采購物資并按時保質(zhì)交付到現(xiàn)場，且不出現(xiàn)缺漏或者過剩情況。采購策略取決于物資在整個項目采購工作中的重要性、優(yōu)先程度、價值高低。采購組合矩陣（又稱“卡拉杰克矩陣”）常用于分析不同產(chǎn)品物資復(fù)雜性（所采購物資供應(yīng)源搜尋的難度）與重要性（所采購物資的金額占項目總采購額比例），從而根據(jù)物資的不同特征將物資劃分為戰(zhàn)略物資、杠桿物資、瓶頸物資以及一般物資。根據(jù)不同類別，制定與之相適用的采購策略。

卡拉杰克矩陣

根據(jù)采購策略，國際工程項目部要盡可能早地進(jìn)行采購包劃分，采購包應(yīng)充分考慮供應(yīng)商資源情況、制造可行性、采購難易程度、供應(yīng)商負(fù)荷、項目進(jìn)度以及采購成本分析結(jié)果等因素。采購標(biāo)包劃分應(yīng)在項目采購執(zhí)行計劃中明確說明，有關(guān)成員共同執(zhí)行。

采購合同模板

在供貨合同正式簽訂后，國內(nèi)供應(yīng)商在實際執(zhí)行階段遇到特殊情況或細(xì)節(jié)處理問題時，買賣雙方尚有友好協(xié)商的空間和余地，而海外業(yè)主及供應(yīng)商通常以合同為標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行合同要求。所以，在國際工程項目中，一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤侗臼呛笃诤贤樌麍?zhí)行最重要的保障。在制定采購合同模板時，需要將合同評審問題清單、業(yè)主的合同要求以及風(fēng)險辨識評估報告中發(fā)現(xiàn)的有關(guān)供應(yīng)商管理、付款條款、收款、稅務(wù)、保險、質(zhì)量保證、違約索賠的要求和風(fēng)險通過供貨合同模板進(jìn)行有效轉(zhuǎn)移，確保執(zhí)行過程中風(fēng)險可控。

加強采購實施階段管理和控制

國際工程項目實施階段，各企業(yè)要嚴(yán)格按照采購目標(biāo)及執(zhí)行計劃，開展適價采購、適地采購、適時采購、適用倉儲，持續(xù)監(jiān)控采購各階段、各采購包的狀態(tài)和質(zhì)量，確保廠商及時準(zhǔn)確返資，確保采購的物資質(zhì)量達(dá)到技術(shù)要求、按計劃交付到現(xiàn)場，成本控制在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)。

適價采購

國際工程采購價值鏈條各環(huán)節(jié)之間并非零和交易，要堅持以滿足合同要求的“合適的價格”獲取產(chǎn)品或服務(wù)，破除價高為好的“唯價格論”思維，充分考慮總擁有成本。應(yīng)將采購費用控制在采購預(yù)算內(nèi)基礎(chǔ)上，不可過分?jǐn)D壓供貨廠商合理利潤，以免使供貨廠商的質(zhì)量和進(jìn)度無法保證情況。從供應(yīng)鏈整體利益及可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，保障項目業(yè)主、承包商和供貨商多贏。

適時采購

國際物資價格經(jīng)常會隨著季節(jié)、市場供需情況而變動，要掌握價格變動規(guī)律，根據(jù)國際市場價格變動趨勢，抓住市場“窗口期”，靈活策劃安排各品類物資的最佳采購實施時機，提高收益水平。2020年全球暴發(fā)新冠肺炎疫情，尤其是大宗物料價格起伏巨大，電纜、鋼材等工程物資一年內(nèi)漲幅近100%，面對市場短期劇烈震蕩，更應(yīng)提升價格敏銳度，實時關(guān)注市場信息調(diào)整策略。此外，應(yīng)考慮合理采購時間預(yù)留充足的供貨周期，減少因緊急采購導(dǎo)致的運輸成本增加。

適地采購

進(jìn)口物資采購可以根據(jù)項目所在地以及外幣匯率變化趨勢，確定供貨廠商地點及外幣品種，降低采購費用。國內(nèi)供應(yīng)的物資，可綜合考慮供應(yīng)商與項目現(xiàn)場的相對位置，降低內(nèi)陸運輸成本和風(fēng)險。對于受運輸條件限制的特大型及超限物資，需要提前做好路勘工作，為物流運輸做好提前準(zhǔn)備。工程項目現(xiàn)場具備制造條件的基礎(chǔ)下，可以安排現(xiàn)場制作。

催交、檢驗、運輸、驗收及存儲

國際工程項目中的物資催交、檢驗、運輸、驗收及存儲過程的管理也非常重要，由于物資質(zhì)量不良、資料不全等造成無法清關(guān)、業(yè)主不接收、重新訂貨等產(chǎn)生的直接和間接成本損失案例屢見不鮮，需高度重視并加強過程控制。

國際工程項目業(yè)主對產(chǎn)品質(zhì)量非常重視，國內(nèi)企業(yè)要重視生產(chǎn)制造過程以及產(chǎn)品檢驗、驗收檢驗，增加檢驗比例與頻次，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題一定不能放過，及時準(zhǔn)確進(jìn)行記錄，嚴(yán)格按合同條款要求供應(yīng)商限期整改，直至達(dá)到合同要求，要避免將不合格或質(zhì)量差的產(chǎn)品發(fā)運到現(xiàn)場，導(dǎo)致業(yè)主對承包商失去信任。對于未按合同條款履約的行為，留存證據(jù)和文件，追究供應(yīng)商的相關(guān)賠償責(zé)任，確保買方的合法權(quán)益。對于業(yè)主原因造成的成本增加，應(yīng)在主合同規(guī)定的時效內(nèi)形成正式索賠文件，及時向業(yè)主進(jìn)行索賠。國內(nèi)企業(yè)可整合同一個國家或地區(qū)各項物資采購的催交和檢驗工作，按照區(qū)域和時間統(tǒng)籌策劃形成“大催交”“大檢驗”工作模式，集中資源，根據(jù)物資制造進(jìn)度，同一區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)商可以開展統(tǒng)一的催交和檢驗資源的調(diào)配和管理，有利于提升整體效益。

國際工程項目物資運輸一般距離較遠(yuǎn)，經(jīng)常選擇陸運、海運、空運等多種運輸方式，要優(yōu)先選有所在國實際運輸經(jīng)驗的物流商，熟練掌握海關(guān)申報工作流程，理順清關(guān)手續(xù)及過程障礙，規(guī)避由于報關(guān)清關(guān)延誤導(dǎo)致的滯港時間及費用風(fēng)險。項目物資發(fā)運計劃應(yīng)滿足工程現(xiàn)場施工實際需要，確保物資到貨順序與施工進(jìn)度相匹配，要綜合考慮制造周期、運輸周期及船期變化，預(yù)留一定余量，既要避免集中到現(xiàn)場導(dǎo)致?lián)矶拢惨苊猬F(xiàn)場急需物資沒有到貨，已到貨的物資滯留倉庫的情況。到達(dá)現(xiàn)場后應(yīng)核對外包裝和數(shù)量，做好“多、損、缺”的統(tǒng)計工作，對破損到場物資進(jìn)行拍照取證，及時向保險公司申請理賠，減少損失?，F(xiàn)場驗收后的物資要做好實物和隨機資料登記和存儲保管，避免損壞丟失；建立物資材料管理臺賬，定期將到貨物資品種、數(shù)量進(jìn)行盤點并向相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行反饋，避免多余物資重復(fù)下單采購；做好收發(fā)記錄，靈活處理項目閑置物資，物盡其用、實現(xiàn)零庫存目標(biāo)。

境外物資供應(yīng)商現(xiàn)場服務(wù)費用高，動遷現(xiàn)場涉及工作多，從計劃到入場時間較長，臨時調(diào)整彈性較小。采購人員要合理安排大型設(shè)備供應(yīng)商人員現(xiàn)場服務(wù)，會同技術(shù)人員提前做好計劃，綜合協(xié)調(diào)組織不同供應(yīng)商的現(xiàn)場服務(wù)時間。一方面滿足現(xiàn)場安裝調(diào)試需要保障服務(wù)人員及時入場；另一方面也要避免出現(xiàn)供應(yīng)商服務(wù)人員已到現(xiàn)場，卻不具備設(shè)備安裝條件，引起不必要資金浪費情況。

加強物資采購信息化管理

國內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行國際工程項目同時，要有效發(fā)揮信息數(shù)據(jù)的巨大作用，搭建國際采購管理及材料控制平臺，將技術(shù)詢價文件、標(biāo)準(zhǔn)化選商流程在電子系統(tǒng)上進(jìn)行固化，提高物資詢價采買、催交檢驗、物流運輸、材料管理的效能，減少采購人員重復(fù)勞動。建立全球物資價格信息庫，收集原材料市場的行情價格、常用物資歷史價格等數(shù)據(jù)信息，為優(yōu)化采購價格比選創(chuàng)造條件。建立全球供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商供應(yīng)物資的范圍、參數(shù)、資質(zhì)、業(yè)績、能力、服務(wù)、聯(lián)系方式等做好日常信息維護，做到最大化共享使用。

結(jié)語

我國對外工程建設(shè)業(yè)務(wù)已經(jīng)歷了前期初創(chuàng)起步、穩(wěn)步積累、迅速發(fā)展的歷程，目前處于轉(zhuǎn)型升級階段，而采購作為工程項目的重要組成部分和利潤來源，凸顯采購管理的重要性。展望未來，國內(nèi)企業(yè)通過了解和掌握國際工程項目采購管理趨勢以及特點難點，有針對性地制定應(yīng)對策略措施，不斷提升工程采購管理水平，提高采購人員能力，加強采購全過程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和風(fēng)險控制，加強供應(yīng)鏈管理并與各方建立良好溝通聯(lián)系，提升供應(yīng)鏈價值，在全球工程建設(shè)市場競爭極其激烈的背景下，一定能夠持續(xù)提高采購質(zhì)量效益，提升企業(yè)核心競爭力。（本文作者鄭永新系中國寰球工程有限公司總經(jīng)理助理、生產(chǎn)經(jīng)營部主任；劉高霆系中國寰球工程有限公司生產(chǎn)經(jīng)營部主管；楊軍系中國寰球工程有限公司生產(chǎn)經(jīng)營部副主任）

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來源：《中國勘察設(shè)計》雜志

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