記者｜于浩
“您有一個新訂單。”
聽到這個聲音，小馮停下了和來人的交談，快步走到電腦前上下瞟了眼下訂單信息，開始在貨架旁邊忙碌起來。他要在騎手小哥來之前，把訂單上的所有商品分揀完成。
這是一個堆滿了商品和貨架的空間。沒有像711、便利蜂那樣明亮的裝修，兩個商品房中間打通，就組成了面積近兩百平的倉庫。這也是小馮每天上班的地方，管理進(jìn)貨、整理貨架、按照訂單分揀商品組成了他每天的工作。
他按著訂單把所有商品分揀到一個塑料袋里，然后放在了門口的架子上。架上貼著公告：“架上取件，請勿進(jìn)店”。
與一般的社區(qū)便利店不同，這家名為海豚購happly shop的門店沒有線下客流——它幾乎不向線下開放，所有訂單來源都來自于線上。門店里除了小馮之外，還有兩名店員一起負(fù)責(zé)分揀的工作。據(jù)小馮所說，這樣的動作每天要重復(fù)300多次，按照每訂單均價30元計算，這樣一家門店每天的營業(yè)額將在萬元左右，而普通線下便利店的單日營業(yè)額則多在5000元左右。
這類只做線上訂單的前置倉式便利店被美團稱作“閃店倉”，用戶可在平臺上下單，30分鐘左右就可以送達(dá)。這個孵化自閃購業(yè)務(wù)的新業(yè)態(tài)已經(jīng)在北京、成都多地落地，參與者中，既有像佳美樂購、熊本等有傳統(tǒng)商超背景的轉(zhuǎn)型產(chǎn)物，也有如海豚購、小倉生活此類創(chuàng)業(yè)項目。
在疫情反復(fù)、即時配送基礎(chǔ)設(shè)施逐漸完善的大背景下，線上流量似乎再次回到了便利店行業(yè)的視野之內(nèi)。“疫情搞得線下生意不好做啊，現(xiàn)在北京這些品牌都在往線上轉(zhuǎn)。”北京華欣超市負(fù)責(zé)人李杰難掩焦慮，“我們這行里，大家都是競爭對手?！?/p>
談及成本結(jié)構(gòu)、運營經(jīng)驗，從業(yè)者大多三緘其口。在這個新興的賽道里，機遇與競爭并存。
“閃店倉”新業(yè)態(tài)
在傳統(tǒng)零售觀念中，無論是連鎖商超還是便利店，本質(zhì)都是將線下人流轉(zhuǎn)化為銷售額。因此選址成為關(guān)鍵點，人流量密度大的社區(qū)、街道是商家必爭之地。
閃店倉業(yè)態(tài)則有所不同。由于如美團等平臺采用LBS模式（Location-Based Service：基于位置的服務(wù)），界面新聞所走訪的多家站點大多位于社區(qū)附近，以便分配到更多訂單。
但只接線上訂單的模式，使得商家得以在某種程度上擺脫門店線下曝光量的限制。商家會選擇以租金較低的居民樓甚至地下室作為門店站點，也無需對門店進(jìn)行精裝修，節(jié)約了房租水電等經(jīng)營成本。據(jù)海豚購創(chuàng)始人程成所說，海豚購的租金成本會控制在2%至3%。
取代房租等費用，配送成本成為此類商家除商品采購成本之外的最大成本項。小倉生活相關(guān)負(fù)責(zé)人也曾向界面新聞介紹，由于大多數(shù)用戶都沒有形成支付配送費用的習(xí)慣，履約費用大多由商家承擔(dān)，部分訂單甚至是虧損狀態(tài)。
多家門店店員曾向界面新聞透露，美團單公里配送價約在6元左右。以這一起步價計算，對商家而言，30至50元的訂單本身的利潤空間已被大幅壓縮，單均毛利并不高。
好在足夠多的訂單量使得海豚購、佳美樂購等商家能夠拿到較低的采購價，加之所省去的房租水電成本，整體利潤率依然可觀。海豚購創(chuàng)始人程成此前曾透露，海豚購的坪效為普通便利店的6至10倍，“按同等營業(yè)額的商超對比來看，我們的整體利潤率并不低。”
另一方面，薄利多銷的模式也為閃店倉商家構(gòu)建起了一定門檻。以足夠多的訂單做支撐，從數(shù)據(jù)方面了解用戶需求，再反向推動商品采購、開設(shè)門店、上下架等后續(xù)動作——互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的用戶經(jīng)營思路開始進(jìn)入便利店行業(yè)。
以海豚購為例，創(chuàng)始人程成曾在美團數(shù)據(jù)團隊工作，創(chuàng)業(yè)班子里也包含原美團閃購團隊的商品運營、用戶運營等人員。程成介紹說，在門店選址方面，海豚購會依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行以求在最低配送成本的基礎(chǔ)上覆蓋更多需求；在選品方面，則會依據(jù)數(shù)據(jù)區(qū)分不同品類商品的價格敏感度，在高敏感度的品類打出價格優(yōu)勢。
成本與效率的競爭
除類似海豚購、小倉生活這類有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)背景的創(chuàng)業(yè)團隊之外，傳統(tǒng)連鎖商超勢力也早已入局。
在北京，一家名為佳美樂購的閃店倉商家占據(jù)領(lǐng)先地位。據(jù)佳美樂購相關(guān)人員透露，目前佳美樂購在北京的門店單店每日訂單量約在600單左右，而大本營在成都的海豚購北京門店訂單量則為單日300單上下。
與線下連鎖商超類似，閃店倉業(yè)態(tài)下也出現(xiàn)了地域性的強力品牌，其背后競爭的關(guān)鍵便在于供應(yīng)鏈能力與商品周轉(zhuǎn)的效率。
“佳美在上新品方面的效率很高，一些受歡迎的新品類或者售罄的商品上線的都會特別快?！币晃恍}生活的工作人員告訴界面新聞。在程成看來，這種能力差異是地域性的，由于目前賽道內(nèi)創(chuàng)業(yè)項目都還很初期，所以并沒有精力去布局更多城市。從這一角度上看，與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商更熟悉是本地商超品牌的一大優(yōu)勢。
競爭的另一個關(guān)鍵點在于商品周轉(zhuǎn)的效率。對于以高坪效取勝的閃店倉模式而言，商品周轉(zhuǎn)率是維持商業(yè)模式成立的關(guān)鍵。
在物流環(huán)節(jié)，小倉生活選擇在重點城市北京建立中心倉，以此來提升采購商品在內(nèi)部的物流效率。據(jù)相關(guān)人員介紹，這一模式已是行業(yè)標(biāo)配。
在交易環(huán)節(jié)，海豚購則選擇減少商品SKU數(shù)，盡可能以較少的SKU覆蓋更多場景。對于關(guān)注線下場景的商超而言，由于顧客群體很多元，對商品的喜好、價格接受程度相似度很低，因此超市往往會推出更多SKU以滿足顧客的不同需求，一家線下超市的SKU數(shù)約為2萬左右。
而據(jù)程成所說，目前海豚購的SKU數(shù)在3500左右?！拔覀兠總€品類對應(yīng)的商品不多，但會盡量把每個品類覆蓋到，類似于Costco的精選模式?！痹诤Y選SKU的過程中，過往的銷售數(shù)據(jù)、商圈內(nèi)的供需情況等因素會成為標(biāo)準(zhǔn)。
但令人惋惜的是，在這場薄利多銷的競爭中，沒有足夠進(jìn)貨量的街邊小型便利店已被排除出局。北京一家便利店主告訴界面新聞，小店進(jìn)貨大多從二級批發(fā)商處拿貨，最初的進(jìn)價已經(jīng)比大商超高很多——一款進(jìn)貨價8元的掛面，他曾在旁邊的超市里看到10元3袋的標(biāo)價。這種差距下，小便利店很難再去承擔(dān)額外的配送和營銷費用。
大廠入局即時零售
美團到家事業(yè)群總裁王莆中曾于今年9月份預(yù)測，未來即時零售市場規(guī)模有望在5年后達(dá)到萬億，交易用戶規(guī)模也能達(dá)到5億。京東小時購品牌發(fā)布時也曾引用艾瑞咨詢研究表示，中國即時零售市場規(guī)模預(yù)估到2024年將接近9000億。
“30分鐘內(nèi)萬物到家”這一美好愿景背后的巨大市場吸引著美團、京東紛紛入局。美團早在2018年就發(fā)布了美團閃購的獨立品牌。今年年初，京東小時購業(yè)務(wù)也開始試運營，并于今年9月份正式發(fā)布。
在程成看來，兩者之間的差異性在于平臺的用戶心智。對于外賣起家的美團而言，平臺上的用戶已經(jīng)習(xí)慣于半小時左右的配送時效，因此即時配送的品牌概念已經(jīng)在用戶群中根深蒂固。當(dāng)美團將品類由食品轉(zhuǎn)向日用品等非食品類商品時，30分鐘左右送達(dá)的特征已無需過多傳達(dá)。
事實上，美團閃購平臺上零售電商的獲客成本很低也是現(xiàn)狀，程成就表示由于目前獲客成本占比很少，因此當(dāng)下不會過多考慮這一問題。
但是這一優(yōu)勢并非長久壁壘。隨著被稱作“第二增長曲線”的小時購品牌正式發(fā)布，京東已經(jīng)展露出其進(jìn)軍即時零售的決心，包括海豚購在內(nèi)的多個品牌都表示京東方面曾與之接觸。當(dāng)用戶即時消費的習(xí)慣培養(yǎng)完畢之后，商家資源又將成為平臺競爭的關(guān)鍵。
商品供應(yīng)方面，據(jù)界面新聞了解到，美團會幫助渠道商直接與品牌商溝通，而在這一方面，京東在2015年也發(fā)布過協(xié)助京東便利店商家進(jìn)貨的京喜通業(yè)務(wù)。不過據(jù)相關(guān)業(yè)內(nèi)人士透露，兩方業(yè)務(wù)給商家提供的價值都不大，由于品牌商衡量的核心指標(biāo)是銷量，目前最大的商品銷量仍在線下，取代線下批發(fā)渠道仍需時間。
同時，在即時零售生態(tài)下，消費行為大多為即時性，因此對商品本身品質(zhì)的要求不夠強烈。這也使得這一生態(tài)圈內(nèi)產(chǎn)品更新迭代的效率不高，非食品類商品的爆款較少。相較而言，以興趣為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)電商平臺更容易產(chǎn)出爆品。
另一方面，配送能力也是平臺競爭的關(guān)鍵。京東小時購選擇與達(dá)達(dá)合作，由達(dá)達(dá)承擔(dān)訂單履約與配送服務(wù)，美團則以外賣配送力量為主。但在同城配送領(lǐng)域，受運力資源的限制，各家的競爭優(yōu)勢大多需要分區(qū)域分時段來看。
“北京可能美團多一些，像在杭州的一些區(qū)域，如果發(fā)美團的話，可能等半個小時還沒人接單，”某品牌負(fù)責(zé)人告訴界面新聞，“晚上某個時段可能達(dá)達(dá)好一些，白天可能順豐好一些?！?/p>
面對即時零售的萬億市場，由于業(yè)務(wù)尚處早期，目前各家平臺都尚未正面交鋒。但長期來看，如何洞悉商家需求，在用戶心智、供應(yīng)鏈支持、履約配送方面做到更好，是即時零售平臺必須要考慮的事。
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