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很多人知道我是山東人，愛哈啤酒。
我在老家的時(shí)候，常喝的是扎啤，青島泰山趵突泉都有，看串店供應(yīng)什么。
在外面的時(shí)候，那就是泰山原漿。
泰山不算小眾，但也不是啥大牌子。
營收只有幾個(gè)億人民幣。
真正的啤酒大佬百威英博去年的營收是543億美金，差個(gè)幾百倍吧。
雖然喝啤酒的人非常非常非常多，但啤酒是一門壞生意。
價(jià)格低，門檻低，競(jìng)爭(zhēng)多，需要反反復(fù)復(fù)做廣告，需要反反復(fù)復(fù)打價(jià)格戰(zhàn)，需要時(shí)刻籠絡(luò)住經(jīng)銷商，讓他們幫你占滿貨架。
而且同樣是酒，啤酒跟人家白酒的地位差太遠(yuǎn)了。
拋開價(jià)格不說，就說市值。
國內(nèi)全部啤酒上市公司加起來都不如一個(gè)茅臺(tái)市值高。
但凡事必有兩面性，啤酒沒有護(hù)城河，競(jìng)爭(zhēng)激烈。
這代表著，只要有錢，你就可以快速買到一切。
代表著只要有資本，你就可以把這個(gè)行業(yè)玩兒成氪金游戲。
實(shí)際上，大家也確實(shí)是這么做的。
當(dāng)今的啤酒行業(yè)，幾家大資本在玩大逃殺，各種并購層出不窮。
巨頭不是靠產(chǎn)品，而是靠收購，買買買，買成巨無霸。
就像。
一群貪吃蛇。
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1900年，哈爾濱。
俄羅斯人烏盧布列夫斯基創(chuàng)辦了一家啤酒工坊——烏盧布列夫斯基啤酒廠。
隨后，國內(nèi)啤酒廠開始不斷冒出。
1903年，青島的英德啤酒公司誕生。
1935年，沈陽啤酒廠誕生。
后來，這兩家啤酒廠直接催生出了本文的三大主角之二：
青島啤酒和雪花啤酒。
并曾先后成為這片土地上的啤酒王。
1972年是對(duì)中國啤酒工業(yè)影響深遠(yuǎn)的一個(gè)年份。
一方面青島啤酒在這年里開始對(duì)外出口，另一方面國家決定引進(jìn)化肥生產(chǎn)線。
你是不是覺得奇怪？
化肥生產(chǎn)線？
沒錯(cuò)，就是化肥生產(chǎn)線。
1973年開始，我國從西方引進(jìn)一系列化肥生產(chǎn)線，到八十年代初期陸續(xù)建成后投產(chǎn)，化肥讓中國糧食產(chǎn)量連續(xù)出現(xiàn)跨越式增產(chǎn)。
有了余糧，啤酒產(chǎn)業(yè)有了起碼的原料保障。
于是，中國啤酒行業(yè)迎來爆炸式增長。
1980年，為了滿足突飛猛進(jìn)的消費(fèi)需求，燕京啤酒廠成立。
第三主角出現(xiàn)。
八十年代中后期，啤酒取代白酒成為中國第一大酒精飲料。
作為緊俏商品，當(dāng)時(shí)的啤酒并不愁銷路。
但眼見啤酒廠越來越多，產(chǎn)能越來越大，年輕的燕京啤酒廠廠長李福成敏銳發(fā)覺：想要做大做強(qiáng)，必須擺脫統(tǒng)購包銷模式，建立屬于自己的銷售渠道。
非常敏銳，并且看到了快消品的本質(zhì)。
渠道，渠道，還是渠道。
李福成對(duì)外招募經(jīng)銷商，內(nèi)部組建銷售團(tuán)隊(duì)，把啤酒推銷到商店和餐館，還破天荒地讓新興的“個(gè)體戶”群體批發(fā)。
這個(gè)策略看似簡(jiǎn)單，但之前卻沒人這么做過。
其他國營廠很快擋不住燕京的攻勢(shì)，紛紛敗下陣來。
京城啤酒的王者，快速易主。
隨著時(shí)間的推移，啤酒這種入門門檻較低的行業(yè)幾乎做到了“縣縣有酒廠，市市有品牌”。
為了保證工廠生存，避免外埠產(chǎn)品沖擊，又使得各地都保護(hù)自己的啤酒，出現(xiàn)了品牌“走不出區(qū)域市場(chǎng)，困在本地等死”的問題。
到了九十年代初，全國有八百多家啤酒廠，一千五百多個(gè)品牌。
四萬噸小廠占九成以上，四成處于虧損的窘境。
燕京規(guī)模有限，它能改變北京的市場(chǎng)格局，但改變不了其他地方。
想要真正把舊格局擊碎，需要錢。
海量的錢。
2
京城之南，此時(shí)也有一家公司為錢發(fā)愁。
青島啤酒。
嚴(yán)格來說，青島啤酒并不是生存艱難，而是訂單多到忙不過來。
這是一種凡爾賽的煩惱。
從1972年到1992年的二十年里，青島啤酒是少數(shù)在國際市場(chǎng)享有聲譽(yù)的中國消費(fèi)品品牌，是一張優(yōu)秀的名片。
作為招牌，青啤擔(dān)負(fù)的并不是一家酒廠增加點(diǎn)產(chǎn)量的問題，而是如何帶動(dòng)、升級(jí)整個(gè)中國啤酒產(chǎn)業(yè)的問題。
擔(dān)負(fù)這樣的重任，需要大錢來實(shí)現(xiàn)。
到哪里去找足夠充沛的錢？
從股市下手。
1992年，國務(wù)院把青島啤酒列為首批在海外公開發(fā)行股票的試點(diǎn)企業(yè)之一，而青島啤酒因其國際聲望成了赴港上市的“頭馬”。
此時(shí)在香港工作的山東漢子寧高寧得知老家的領(lǐng)軍企業(yè)將在港股上市時(shí)，頓時(shí)對(duì)啤酒有了興趣。
時(shí)年四十四歲的寧高寧是華潤集團(tuán)冉冉升起的新星，他用很短時(shí)間把華潤集團(tuán)旗下一個(gè)不太好的子公司改造成功，之后借殼上市。
這家公司叫華潤創(chuàng)業(yè)。
華潤創(chuàng)業(yè)需要一個(gè)極富潛力的標(biāo)的，老家的青島啤酒給了他靈感。他發(fā)現(xiàn)國外啤酒巨頭早已經(jīng)盯上中國市場(chǎng)，既然他們看得上，說明中國啤酒市場(chǎng)有戲。
另外還有一點(diǎn)要補(bǔ)充。
普通人很難區(qū)分啤酒的好壞。
再強(qiáng)調(diào)一遍。
普通人很難區(qū)分啤酒的好壞。
大部分人只能區(qū)分好喝不好喝，適口不適口。
但這和好壞，是另一個(gè)評(píng)價(jià)體系。
曾經(jīng)有一段時(shí)間，很多人覺得泡沫豐富的啤酒肯定是好啤酒，而最早引領(lǐng)這股潮流的就是雪花啤酒。
1957年，經(jīng)國內(nèi)知名啤酒專家?guī)ьI(lǐng)的專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)攻關(guān)，沈陽啤酒廠研制出了我國第一款泡沫豐富的啤酒產(chǎn)品，因?yàn)榕菽鹑绨籽拭麨檠┗ㄆ【啤?/span>
恰好華潤集團(tuán)和沈陽市政府談合作，集團(tuán)知道寧高寧有投資啤酒行業(yè)的計(jì)劃，雙方牽線搭橋，讓華潤創(chuàng)業(yè)和沈陽雪花廠談合作。
經(jīng)過調(diào)研，寧高寧決定出手。
目標(biāo)，雪花。
3
1993年，對(duì)中國啤酒產(chǎn)業(yè)而言是一個(gè)重要的年份。
在這一年，燕京啤酒在北京市場(chǎng)處于絕對(duì)的領(lǐng)先，產(chǎn)量節(jié)節(jié)攀高，已達(dá)20萬噸，正式躋身全國啤酒前三強(qiáng)。
青島啤酒改組成首批股份制國企，同時(shí)登陸滬市和港股。
華潤創(chuàng)業(yè)和沈陽市政府、沈陽雪花啤酒廠在短短幾個(gè)月完成了合作洽談，到十二月，華潤收購沈陽雪花啤酒廠55%的股份，華潤雪花誕生。
影響中國啤酒產(chǎn)業(yè)的三巨頭，在1993年攜手翻開歷史新的一頁。
萬事俱備，糧草備足。
然后就是戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)。
開啟中國啤酒業(yè)第一次大戰(zhàn)的，是青島啤酒。
1993年的香港，無論是街頭餐館的菜單還是寫字樓里西裝精英的談話里，青島啤酒無處不在。
就像兩年前的中概互聯(lián)一樣，讓人興奮。
青島啤酒七天的認(rèn)購時(shí)間內(nèi)，獲得超額認(rèn)購110.5 倍 , 凍結(jié)資金達(dá)851億港幣。
開盤當(dāng)天，港交所破天荒地用啤酒取代香檳慶祝。
上市后，青啤一飛沖天，發(fā)行價(jià)3.6塊港幣，年底升到10塊港幣。
所有人都以為青島啤酒有品牌，有資金，接下來會(huì)大殺四方，結(jié)果出人意料。
他們好像不太擅長商戰(zhàn)。
有錢之后的青島啤酒，既不敢花錢，也不會(huì)花錢。
說擴(kuò)充產(chǎn)能吧，結(jié)果產(chǎn)能并沒有大幅提升，年產(chǎn)量仍維持在二十萬至三十萬噸左右。
不到一年時(shí)間，產(chǎn)銷量就被燕京啤酒超越，從此喪失中國第一大啤酒公司的地位，我愿稱之為：
“第一大牌，第二大廠”。
青島啤酒也在并購，但先并購揚(yáng)州啤酒廠，后并購西安漢斯啤酒廠。兩個(gè)廠處于長期虧損，而青啤的入駐除了帶來了資金就啥也沒帶來。
這些品牌還是原來品牌，技術(shù)還是原來的技術(shù)，人員還是原來的人員。
唯一的貢獻(xiàn)是讓青啤的年報(bào)慘不忍睹。
雖然上市，但青啤當(dāng)時(shí)并沒有現(xiàn)代化企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。
自1994年到1997年初，青島啤酒全國市占率下滑到不足2%，燕京則超過4%。甚至在青島本地，青啤在小兄弟嶗山啤酒面前都有點(diǎn)抬不起頭。
其不佳表現(xiàn)直接反應(yīng)在了資本市場(chǎng)，1997年股價(jià)達(dá)到歷史最低點(diǎn)，每股收益（EPS）僅為7 分多。
從眾星捧月到人見人嫌的垃圾股。
但不要急，好戲還在后面。
4
比起昔日老大的狼狽，華潤雪花和燕京則春風(fēng)得意。
1994年，華潤通過一年運(yùn)營基本摸清了啤酒行業(yè)的門道，開始發(fā)力。
控股雪花啤酒后，華潤創(chuàng)業(yè)把國際企業(yè)的思維經(jīng)驗(yàn)帶到這家曾經(jīng)的地方性國企。
雪花啤酒經(jīng)營狀況迅速得到改善，很快超越了珠江啤酒和武漢東西湖啤酒，成功晉級(jí)全國三甲。
1996年，整合后的華潤雪花又接連收購了大連第二大啤酒廠和大連渤海廠，邁出了擴(kuò)張的第一步。
燕京啤酒同樣高歌猛進(jìn)，年產(chǎn)量相當(dāng)于第二名青島啤酒和第三名雪花啤酒的總和。
1995年，燕京啤酒先收購了同城的北京華斯啤酒廠，并對(duì)該廠做了大刀闊斧的改革。
兩年后，乘風(fēng)破浪的燕京啤酒在深交所上市，募集了十億多資金。
燕京，登頂鐵王座，成為新一任啤酒王。
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1996年，兩個(gè)任命改變了青島啤酒。
一個(gè)是彭作義擔(dān)任總經(jīng)理，接手當(dāng)時(shí)的爛攤子；
另一個(gè)是一位年輕的廠長助理金志國調(diào)任西安負(fù)責(zé)處理更加令人撓頭的西安漢斯啤酒廠。
彭作義為人自信且強(qiáng)勢(shì)，雷厲風(fēng)行。
面對(duì)青啤的困局，他的理解是：酒不新鮮。
白酒在于陳，啤酒在于鮮。
啤酒講究新鮮度，有很嚴(yán)格的產(chǎn)地屬性，一個(gè)酒廠出產(chǎn)的瓶裝啤酒僅能覆蓋周邊200-500公里。
尤其是餐館，更看重啤酒的生鮮度 ，賣的也是保鮮時(shí)間更短的生鮮啤酒，很多山東人應(yīng)該都有拿著塑料袋去打啤酒，喝的時(shí)候直接袋子咬開一個(gè)小口的經(jīng)歷。
餐飲一直是啤酒最重要的銷售渠道，從燒烤小店到高檔餐廳，啤酒必不可少，我查閱了不同的數(shù)據(jù)口徑（詳見參考資料），基本上餐飲渠道占整個(gè)啤酒銷量的40%-60%不等。
啤酒品牌能不能活下去，關(guān)鍵在各地餐館能不能看見你。
想要賣保鮮僅有7天至半個(gè)月的生鮮啤酒，啤酒廠必須建在餐館附近一百到兩百公里的地方。
第二個(gè)是成本。
國內(nèi)易拉罐技術(shù)還不成熟，成本高，產(chǎn)量小，像八十年代以前，全國的易拉罐幾乎全部提供給青啤用作產(chǎn)品出口。
八十年代以后中國易拉罐產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大，但主要依附于兩大可樂。
而玻璃瓶啤酒的缺點(diǎn)很明顯，不易運(yùn)輸，損耗較大。
其它飲料品類，全國建幾個(gè)廠足夠了，而像啤酒想要做成全國性的大品牌，少則建十幾個(gè)廠，多則建上百個(gè)廠。
無論是口感原因，還是成本原因，都需要多建廠、多收購。
于是，青啤意識(shí)到了自己的錢，應(yīng)該怎么花。
買起來！
1997年8月，青島啤酒大規(guī)模擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)正式啟動(dòng)，彭作義掌舵青啤的整個(gè)周期內(nèi)，一口氣拿下了全國48家啤酒廠。
2000年初，青島啤酒全國市占率從2%提高到5%以上，市場(chǎng)份額和產(chǎn)銷量和燕京大致相當(dāng)。
這時(shí)青啤在華東、華南市場(chǎng)已經(jīng)成為了主流產(chǎn)品。
但想要真正戰(zhàn)勝燕京，需要在燕京的大本營取得勝利。
2000年，彭作義多次秘密出現(xiàn)在北京，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)彭作義的行程高度保密，除了少數(shù)高層，外界對(duì)青啤的行動(dòng)一無所知。
八月，市場(chǎng)把關(guān)注焦點(diǎn)全放到了上海，彭作義意氣風(fēng)發(fā)地宣布青島啤酒并購上海嘉士伯，人們以為青啤的市場(chǎng)重點(diǎn)仍然是華東市場(chǎng)。
幾天后，青啤突然宣布出資2250萬美元受讓美國亞洲戰(zhàn)略投資公司分別持有的北京五星啤酒和北京三環(huán)啤酒的62.64%和54%股權(quán)。
青啤的真正目的是華北市場(chǎng)。
聲動(dòng)，擊北。
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山東是國內(nèi)第一大啤酒市場(chǎng)，不但規(guī)模大，實(shí)力也強(qiáng)。
在我們山東，啤酒真的是飲料，當(dāng)水喝的那種。
“不喝酒？那給你來幾瓶啤酒吧，啤酒不是酒?！?/span>
在那個(gè)時(shí)候，青啤已經(jīng)在全世界都有影響力，在山東理論上是第一大品牌，實(shí)際上分散到各個(gè)城市青啤就吃癟了。
青島本地打不過嶗山啤酒，煙臺(tái)打不過煙臺(tái)啤酒，濟(jì)寧打不過三孔啤酒，更別提濟(jì)南的趵突泉，泰安的泰山，甚至在威海都幾乎沒啥市場(chǎng)，本地的昆崳啤酒市場(chǎng)份額遠(yuǎn)超青啤。
而燕京很早就考慮進(jìn)軍山東市場(chǎng)，和三孔啤酒也談過合作事宜。
不過李福成思慮再三，放棄進(jìn)軍山東的想法。
“我絕不出第一拳”。
李福成認(rèn)為，染指山東就是向青啤宣戰(zhàn)。
彭作義的偷襲之舉對(duì)李福成而言，不亞于一次珍珠港。
年輕人不懂武德。
李福成當(dāng)即聯(lián)系了山東無名、三孔兩家啤酒廠，宣布投資他們以回應(yīng)青啤的挑釁。
硝煙再起。
協(xié)議很快達(dá)成。
十二月，燕京控股鄒城無名啤酒廠，又在春節(jié)期間敲定了投資曲阜三孔啤酒廠事宜。
三孔啤酒廠規(guī)模一直處于山東前三，全國前二十。
不同于瀕臨倒閉的三環(huán)和五星，拿下這幾家山東本地的啤酒廠，燕京在2001年市場(chǎng)份額從5%攀升至7.5%，完全甩開了青啤。
彭作義并沒有把燕京的“圍魯救燕”行動(dòng)放到心上。
青啤的大本營是青島，燕京在山東的布局主要在魯西南，市場(chǎng)半徑太大，干擾不到彼此，況且青啤在魯西南布置了五家企業(yè)與之抗衡。
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彭作義想好了下一步，深挖五星、三環(huán)的潛力，只要在北京市場(chǎng)打敗燕京，那最后的勝利者還是青島。
在全國其它地區(qū)的擴(kuò)張腳步也不能停。
2001年，青啤瘋狂收購了十四家啤酒廠，其中5月份收購的廊坊啤酒廠意圖再明顯不過，就是為了圍堵燕京。
青啤內(nèi)部許多人擔(dān)憂快速擴(kuò)張是否有能力消化。
“青島啤酒和一家投資公司有什么區(qū)別？”
2001年，如此急速的擴(kuò)張，導(dǎo)致眾多市場(chǎng)出現(xiàn)惡意價(jià)格戰(zhàn)、銷售預(yù)算高企等情況，各地分公司不斷出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，紛紛告急。
別人有條件兼并后按下暫停鍵，消化完再去吃下一家。
青啤沒這條件，彭作義的話就是：
跑步中調(diào)整自己。
但青島啤酒的擴(kuò)張沒有做好主次之分，在華北和燕京打，在東北和華潤打，在廣東和珠江打，在西南和重慶啤酒打。
太勇了，哪有一起向所有對(duì)手開戰(zhàn)的道理。
在遼寧的各個(gè)城市，有華潤旗下品牌啤酒的地方就有青島啤酒品牌，從貨架到針鋒相對(duì)的廣告牌、店鋪門頭。
啤酒是快消品，快消品要成功的原則就是擴(kuò)大曝光。
為了曝光，青啤燒掉太多資金。
彭作義的目標(biāo)是用十年時(shí)間成為全球前二，像百威、喜力那樣將工廠開遍全球。
所以需要速度，沒有速度就實(shí)現(xiàn)不了自己的夙愿。
彭老師如此追求速度，因?yàn)樯钪獣r(shí)間不等人。
但可惜時(shí)間不在他這邊。
2001年7月，彭作義游泳時(shí)因心臟病突發(fā)去世。
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彭作義的去世標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，中國啤酒產(chǎn)業(yè)三國時(shí)代初步完成。
華潤雪花占據(jù)東北。
青島啤酒占據(jù)華東、華南。
燕京啤酒占據(jù)華北。
除了基本盤，華潤觸角伸向西南，青啤布局東北、華北，燕京則進(jìn)入中部。
三強(qiáng)之外，珠江、重慶等老牌勁旅漸漸跟不上步伐，不過在各自優(yōu)勢(shì)區(qū)域仍呼風(fēng)喚雨，同時(shí)兼并了不少本地區(qū)的中小型啤酒廠。
2001年，全國啤酒廠數(shù)量下降到六百家左右，頭部三強(qiáng)市場(chǎng)份額總計(jì)接近20%。
啤酒行業(yè)第一輪戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束。
整個(gè)九十年代的啤酒行業(yè)的吞并趨勢(shì)是：經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，且啤酒工業(yè)歷史雄厚的啤酒品牌從地方走向全國。
青島啤酒所屬的山東經(jīng)濟(jì)總量位于全國第二到第三波動(dòng)，而青島本身就是工業(yè)基礎(chǔ)雄厚的港口城市。
華潤雪花所在的遼寧人均GDP排名第四，且有華潤資本加持。
以及燕京啤酒所在的首都北京。
這些地區(qū)有個(gè)共同點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)，居民有較高的啤酒飲用習(xí)慣，像九十年代一罐燕京就敢賣到2.8元，青啤更是高達(dá)3.5元。
可以說是龐大的本地市場(chǎng)需求撐起了他們的資本積累。
此后這三家企業(yè)，就像貪吃蛇一樣，陸續(xù)吃掉地方性中小酒廠。
被吃掉的酒廠數(shù)量足有上百家之多。甚至很多時(shí)候，幾百萬元就能收購區(qū)域性知名啤酒品牌。
而彼時(shí)其它啤酒廠缺少和他們對(duì)壘的實(shí)力。
沒別的原因，就是出身好。
以及運(yùn)氣好。
趕上了時(shí)代契機(jī)。
在終端市場(chǎng)，下海潮使得小餐館、燒烤攤遍布全國各地城鄉(xiāng)，尤其東北、華北、華東這些傳統(tǒng)工業(yè)重鎮(zhèn)。
無數(shù)蒼蠅館子的涌現(xiàn)，讓啤酒有了用武之地。
第一波全國性的基建潮、打工潮更是把啤酒的銷量不斷推高。
在累了一天以后，很多打工人聊以慰藉的就是啤酒。
因?yàn)檫^于卷，啤酒企業(yè)之間大打價(jià)格戰(zhàn)。除了“青島”品牌、“燕京”品牌售價(jià)較高外，其它啤酒售價(jià)大多在0.5元到1.5元之間。
從上世紀(jì)九十年代初到2001年，中國啤酒年產(chǎn)量連續(xù)九年位居世界第二。
2002年，以2386萬噸的年產(chǎn)量正式超越美國。
啤酒行業(yè)新一輪的戰(zhàn)爭(zhēng)打響。
這里是增量市場(chǎng)，趕緊搶。
9
在彭作義領(lǐng)導(dǎo)下，青島啤酒在海外市場(chǎng)取得戰(zhàn)績，歐洲市場(chǎng)連續(xù)實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長，國內(nèi)市場(chǎng)份額翻了兩番，產(chǎn)量重回第一，營收逼近燕京。
但，快速并購給青啤帶來了不少問題。
產(chǎn)能極度浪費(fèi)，負(fù)債率是燕京的兩倍，利潤卻僅有燕京的三分之一。
加了杠桿還不如別人賺錢，屬實(shí)有點(diǎn)丟人。
品牌繁雜，彼此內(nèi)耗，自有品牌認(rèn)知度越來越低。
資本市場(chǎng)表現(xiàn)持續(xù)低迷，股價(jià)長期處在低于發(fā)行價(jià)的狀態(tài)。
人心不穩(wěn)，快速擴(kuò)張?jiān)斐傻墓芾韱栴}也很嚴(yán)重。
彭作義去世兩天后，青啤集團(tuán)選出新一任總經(jīng)理。
在青島啤酒北方事業(yè)部擔(dān)任總經(jīng)理的金志國以70%得票率被選中。
在青啤內(nèi)部，金志國的大名早已無人不知。
和寧高寧的經(jīng)歷類似，金志國也是臨危受命，把旁人看來無藥可救的子公司用很短的時(shí)間盤活了。
1996年，金志國來到西安啤酒廠擔(dān)任總經(jīng)理。
這位洗瓶工出身的總經(jīng)理之前從未有專門管理一家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
上任第一天，金志國從生產(chǎn)報(bào)表上看到一個(gè)數(shù)字：1000。
他以為是1000箱，但看到單位時(shí)哭笑不得：瓶。
上千人規(guī)模的企業(yè)，每人每天平均只生產(chǎn)1瓶啤酒。
怪不得每年虧損五六千萬。
在陜西，漢斯啤酒的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)低于寶雞啤酒廠，而鄰省蘭州黃河啤酒廠的產(chǎn)品也進(jìn)來分了一杯羹。
三個(gè)品牌中，漢斯啤酒最為弱勢(shì)。
金志國發(fā)現(xiàn)，漢斯過于尊崇德國傳統(tǒng)啤酒工藝，偏苦、偏酸，放到現(xiàn)在可能會(huì)受歡迎，但并不適合當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者。
這樣的話，問題很容易解決，降低大麥濃度，讓啤酒口感更加清爽。
漢斯啤酒很快占據(jù)了西安的大街小巷，西安廠實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
西安廠成為青啤管理子公司的標(biāo)桿模板，不久后金志國一邊負(fù)責(zé)西安廠，一邊負(fù)責(zé)北方事業(yè)群，這些成為他被董事會(huì)看重的砝碼。
上任伊始，金志國宣布叫停擴(kuò)張步伐。
48家新工廠就是48個(gè)包袱，壓得青啤喘不過氣。
青啤進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期。
這時(shí)候燕京笑了。
唉，你收縮，那我就擴(kuò)張。
從2000年開始，僅用兩年時(shí)間，燕京陸續(xù)收購了15家啤酒企業(yè)。
并且與青島啤酒選擇收購標(biāo)的往往饑不擇食不同，燕京出手的目標(biāo)大多業(yè)績良好，運(yùn)營健康。
2003年，新收購的14家酒廠除山東無名有部分虧損外，余下全部實(shí)現(xiàn)盈利。
很穩(wěn)，燕京很穩(wěn)。
但光穩(wěn)，不夠。
在增量市場(chǎng)的搶奪大戰(zhàn)中，不要穩(wěn)，要快，要打大仗，拿下大的區(qū)域市場(chǎng)。
螳螂捕蟬，黃雀在后。
在燕京啤酒在對(duì)打青啤時(shí)，華潤啤酒悄然間超越青啤，成為燕京最大對(duì)手。
寧高寧曾經(jīng)提出過一個(gè)“貓和老虎”論：
華潤啤酒旗下的各個(gè)酒廠是一只只柔弱的小貓，需要變成老虎才能生存，否則會(huì)被狼吃掉。
與其成為一只只零散的貓，為啥不干脆直接做成老虎？
讓華潤成為老虎的人，除了寧高寧外，還有一個(gè)人。
華潤雪花第二任掌舵者王群。
10
王群和金志國應(yīng)該算是第三代啤酒領(lǐng)軍人，他的成長軌跡和金志國、老板寧高寧幾乎一致。
1996年，華潤創(chuàng)業(yè)完全控股雪花后，謀求進(jìn)軍外地。
當(dāng)時(shí)是東北明星城市的大連無疑是最佳的目標(biāo)市場(chǎng)。
大連一直是北方啤酒重鎮(zhèn)。
時(shí)任華潤創(chuàng)業(yè)沈陽辦事處主任的王群被寧高寧派到大連，負(fù)責(zé)管理剛剛收購的大連渤海啤酒廠。
接到調(diào)任的王群估計(jì)和電影《橫空出世》中馮石將軍接到命令去造原子彈的狀態(tài)一樣。
“啤酒？我不懂啊?！?/span>
“我懂嗎？”
王群或許不懂啤酒，但是懂市場(chǎng)。
僅僅一年時(shí)間就讓渤海廠自建廠以來第一次實(shí)現(xiàn)了盈利。
此后兩年，渤海廠市場(chǎng)份額不斷提高，市占率從15%上升到了70%。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大連棒槌島啤酒公司則由70%的市占降至15%。
同一時(shí)間，華潤啤酒陸續(xù)收購了二十多家啤酒廠，王群所領(lǐng)導(dǎo)的華潤大連成為其中投資回報(bào)率最高的那個(gè)。
2000年，王群成為新的掌門人。
2001年，華潤大連并購老對(duì)手大連棒槌島后，東北市場(chǎng)成了華潤的核心大本營。
以此為基礎(chǔ)將擴(kuò)張勢(shì)頭對(duì)向全國。
面對(duì)華潤的崛起，老牌勁旅燕京和青啤坐立不安。
但王群上任初期沒有選擇直接進(jìn)入燕京、青啤的自留地，除了在東北圍剿青啤外，他把擴(kuò)張的重心放到了西南市場(chǎng)。
與其和你們拼殺，不如做增量市場(chǎng)。
先收編小的，再跟你們斗。
三國時(shí)，曹操也是先吞并了公孫瓚，才會(huì)找吳蜀的麻煩。
而且四川是全國人口第五多的省份。
做C端的消費(fèi)品，最重要的是爭(zhēng)奪人口。
王群多次奔赴成都，商談收購成都最大的啤酒企業(yè)藍(lán)劍。
通過長達(dá)近一年的反復(fù)談判，2001年10月，藍(lán)劍成為華潤的一員，完成了當(dāng)時(shí)中國啤酒業(yè)有史以來最大的收購案。
趁著青啤收縮，華潤順勢(shì)攻打華東、華南市場(chǎng)。
先后收購浙江的西泠、錢江，安徽的龍津，以及澳大利亞獅王在江蘇的蘇、錫、常三家工廠。
收購了長期位于全國第五、第六位徘徊的錢江啤酒后，華潤在體量上徹底超過了燕京。
有了產(chǎn)能，就要順勢(shì)鋪渠道。
啤酒是提升酒桌熱度的工具，好不好喝并不重要，重要的是便宜，以及提供合適的醉酒節(jié)奏。
餐飲渠道是啤酒品牌商重要的戰(zhàn)場(chǎng)。
各個(gè)品牌以及他們的代理商、經(jīng)銷商為了能搶占優(yōu)質(zhì)餐飲資源，不斷和店鋪簽訂排他性協(xié)議，啤酒行業(yè)俗稱其為“買店”。
為了打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華潤雪花在返利倒掛和費(fèi)用兌換方面給經(jīng)銷商、終端客戶的利益空間更多。
有了好處，工作人員基層跑起來跟著勤快，基本上今天開了一家餐館，半天內(nèi)就有雪花的推銷員上門鼓動(dòng)店家換成華潤雪花啤酒。
華潤雪花的促銷員經(jīng)常直截了當(dāng)?shù)母嬖V店主，他們可以提供的返點(diǎn)和費(fèi)用比其他啤酒廠商要高。
其它品牌一般給飯店的返點(diǎn)是買4箱送1箱，華潤雪花常常買4箱送2箱。
2004年，華潤啤酒市場(chǎng)份額超過12％，登上銷量冠軍的寶座，從此雪花牢牢占據(jù)這個(gè)位置沒有被拉下過。
11
2002年，華潤把旗下品牌統(tǒng)一換成雪花牌。
此舉不但避免了品牌資源投入的浪費(fèi)，還加深了消費(fèi)者的品牌意識(shí)。
2004年8月，華潤啤酒（中國）有限公司正式更名為華潤雪花啤酒（中國）有限公司。
更換公司名稱，能夠突出“雪花”品牌，提升品牌價(jià)值。
我自己先不卷了，向外卷。
這個(gè)時(shí)候的青啤有上百個(gè)品牌，兩三百萬噸的年產(chǎn)量，其中以青島啤酒為名的僅有四十萬噸，還不如燕京啤酒為名的八十七萬噸，更別提和雪花相比。
金志國對(duì)華潤毫無顧忌的拋棄剛剛收購的知名藍(lán)劍品牌感到震驚，但確實(shí)看到了單一品牌運(yùn)營的價(jià)值。
金志國決定抄華潤。
抄不重要，重要的是要贏。
青啤集團(tuán)一百多個(gè)品牌縮減至不到十個(gè)品牌，第二輪縮減連西安漢斯品牌也放棄了，僅保留了自有的【青島啤酒】和收購的廣東【山水】兩個(gè)品牌。
為什么要保留廣東的品牌？
是因?yàn)閺V東人口多，廣東消費(fèi)能力猛。
搶市場(chǎng)，搶渠道，搶產(chǎn)能，最關(guān)鍵的是要搶人口。
青島啤酒負(fù)責(zé)中高端市場(chǎng)，山水啤酒負(fù)責(zé)中低端市場(chǎng)。
品牌優(yōu)化后的效果亮眼，避免了不必要的資源內(nèi)耗，山水啤酒所在的華南事業(yè)部碩果累累，貢獻(xiàn)幾乎與青啤本部不相上下。
在渠道上，青啤同樣開始發(fā)力。
在初步拿下一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)后，青啤的工作人員還會(huì)拉著經(jīng)銷商跑到一家家終端門店：送設(shè)備、送禮品、送廣告物料，甚至直接送一個(gè)周期的產(chǎn)品。
酒也不能只放在酒架，直接擺到一張張桌子上，消費(fèi)者觸手可及的地方，潛移默化間嘗試新酒牌。
這些招數(shù)不是只有青啤用，幾乎是所有酒牌作戰(zhàn)的“SOP”，華潤雪花反攻山東市場(chǎng)時(shí)這么用，百威英博后來進(jìn)攻浙江市場(chǎng)時(shí)也會(huì)這么用。
青啤1996年產(chǎn)量35萬噸，2004年擴(kuò)大十倍到371萬噸，營收從1995年的14.7億元到2004年的86.2億元，增長了五倍。
青島啤酒的光輝時(shí)代來了。
12
燕京啤酒并不甘心耕耘多年的霸主地位易主。
就在華潤稱王的同年，燕京啤酒打破藍(lán)劍案創(chuàng)下的收購價(jià)記錄，拿下了福建惠泉啤酒。
惠泉啤酒剛在前一年成功上市，成為惠泉啤酒大股東后，燕京啤酒擁有了兩家上市公司。
但原本以為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合會(huì)讓燕京實(shí)現(xiàn)反超，未想到惠泉啤酒反而成了燕京的包袱。
這次的商戰(zhàn)，是在臺(tái)灣省。
發(fā)達(dá)的夜市文化、便利店體系和較高的產(chǎn)品售價(jià)讓青啤和燕京看到了機(jī)遇。
臺(tái)灣省人口數(shù)量雖然不多，但單就啤酒市場(chǎng)體量來說，可以排在所有省份的前三。
對(duì)快消品而言，是巨大的誘惑。
從2001年開始，燕京和青啤陸續(xù)在福建以合資或收購的方式拿下多家工廠，目的就是為了臺(tái)灣市場(chǎng)做準(zhǔn)備。
次年，燕京、青啤雙雙進(jìn)軍臺(tái)灣市場(chǎng)。
青啤因其盛名在外，很快獲得臺(tái)灣消費(fèi)者親睞，不到半年時(shí)間市占率就達(dá)到8%，成為市場(chǎng)前三的啤酒品牌，僅次于“臺(tái)啤”、“喜力”，迫使臺(tái)灣市場(chǎng)當(dāng)時(shí)的大哥臺(tái)灣啤酒表態(tài)要，
“左踢喜力、麒麟、美樂，右打青島啤酒”。
燕京市占率較低，還是占據(jù)了一定市場(chǎng)份額，為了擴(kuò)大規(guī)模和借助福建的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，2002年燕京入股了惠泉，之后徹底控股惠泉啤酒的部分原因也是為了臺(tái)灣市場(chǎng)。
李福成希望借助惠泉的龐大產(chǎn)量和市場(chǎng)份額，能在大陸市場(chǎng)追上雪花，臺(tái)灣市場(chǎng)追上青啤，一石二鳥。
看起來很美，但沒有意識(shí)到對(duì)手有多猛。
青啤干脆直接在臺(tái)灣屏東設(shè)廠，怎么說你燕京都要跨個(gè)海峽。
而華潤雪花斥資6.8億人民幣在東莞建立新廠后，燕京在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量超越這個(gè)KPI也落了空。
最倒霉的要屬惠泉。
惠泉啤酒角色定義不明晰，以哪個(gè)品牌為主，燕京還是惠泉？
是以生產(chǎn)為導(dǎo)向還是以市場(chǎng)為導(dǎo)向？
核心目標(biāo)是臺(tái)灣省的市場(chǎng)還是福建省的市場(chǎng)？
舉棋不定，就會(huì)束手束腳。
什么都想要，就什么都要不著。
2006年，同省的小弟雪津啤酒被百威收購，很快惠泉啤酒漸漸淪為啤酒市場(chǎng)的邊緣角色。
燕京啤酒南下時(shí)，卻被青啤殺入老巢。
在北京市場(chǎng)，一家二、三十平米的燒烤店，一晚啤酒銷量能到兩三百瓶。
青啤、燕京、華潤雪花為了爭(zhēng)奪這么一家小燒烤店，需要繳納入場(chǎng)費(fèi)。
入場(chǎng)費(fèi)，
“少則七、八千，多則一、兩萬”。
服務(wù)員給客人開啤酒后，會(huì)順手拿走瓶蓋，然后拿著這些瓶蓋向廠家或經(jīng)銷商要錢，一個(gè)瓶蓋從一兩毛到五六毛不等，一天下來服務(wù)員賺個(gè)大幾十元很輕松，這部分收入完全和餐館老板無關(guān)，是服務(wù)員合理的“小費(fèi)”。
哪個(gè)啤酒品牌給服務(wù)員的開瓶費(fèi)高，服務(wù)員自然推薦那家的啤酒。
而青啤給的開瓶費(fèi)幾乎是全北京最高。
有些朋友或許會(huì)杠，“我自己做過服務(wù)員，怎么從來沒享受開瓶費(fèi)的福利？”
這個(gè)要看市場(chǎng)，像上海市場(chǎng)，三得利占據(jù)一半的餐飲市場(chǎng)份額，它基本不用進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和開瓶費(fèi)，因?yàn)椴宛^必賣三得利。
正是因?yàn)槿美谏虾５膹?qiáng)勢(shì)地位，才吸引青啤花重金買下三得利中國區(qū)的業(yè)務(wù)。
三強(qiáng)第一輪全面過招后，最大的格局變化是華潤雪花取代了燕京，但三強(qiáng)格局尚未被打破。
正當(dāng)他們相持之際，狼來了。
13
最早的時(shí)候，啤酒的銷售是圍繞周邊為主，很少有跨國、跨洲際的大型啤酒企業(yè)。
過去沒有易拉罐，工業(yè)化大規(guī)模出產(chǎn)的啤酒運(yùn)輸很成問題。
二戰(zhàn)結(jié)束后，美國啤酒市場(chǎng)洗牌，同時(shí)開啟了全球啤酒產(chǎn)業(yè)并購革命。
AB（安海斯-布希，百威啤酒的母公司，以下簡(jiǎn)稱“百威”）、米勒（Miller）、康勝（Coors）、柏斯特藍(lán)帶（PA-Bst Blue Ribbon）這四大天王在一輪輪并購中主導(dǎo)了美國啤酒市場(chǎng)。
從此，啤酒不再是區(qū)域性品牌，開始有了全國性乃至洲際性（或者說世界性）品牌。
至上世紀(jì)90年代，只剩下百威與米勒-康勝（Miller Coors）兩大巨頭。
除了北美雙雄，其它地區(qū)也陸續(xù)誕生了許多知名啤酒巨擘。
誕生于荷蘭的喜力自1968年開始并購其它啤酒品牌，目前在七十多個(gè)國家擁有160多家啤酒廠。
丹麥的嘉士伯也是一霸，至2021年全球范圍內(nèi)掌控著140多個(gè)啤酒品牌。
日本早在十九世紀(jì)中葉就開始釀造啤酒，一度占據(jù)舊中國大部分的啤酒市場(chǎng)份額，其朝日、麒麟啤酒品牌市場(chǎng)規(guī)模均列全球前十，你在時(shí)間范圍內(nèi)任何一家日料店，必定能看到他們的身影。
此外還有英國市場(chǎng)的南非品牌SAB（南非/英國），東南亞的虎牌（新加坡），南美洲的安貝夫（巴西）都是頗具實(shí)力的小諸侯。
名聲更響亮的德國啤酒，雖然有悠久的歷史、先進(jìn)的技術(shù)、頂尖的口味，但就是唯獨(dú)缺少全球性的知名品牌（精釀啤酒不算大眾意義上的全球品牌）。
在全球化浪潮鼎盛的九十年代，中國啤酒市場(chǎng)對(duì)國外巨頭而言簡(jiǎn)直是寶地。
世界上歷史最悠久的啤酒廠是英特布魯，誕生于1336年，同時(shí)它還創(chuàng)造了另外一個(gè)歷史：1984年英特布魯和北京五星啤酒簽訂技術(shù)交換意向，成為改開后最早尋求進(jìn)入中國的國際巨頭。
但真正把工廠和產(chǎn)品帶進(jìn)中國市場(chǎng)的是喜力。
14
1988年，喜力啤酒旗下的新加坡亞太釀酒集團(tuán)（APB）與上海益民啤酒廠合資推出力波啤酒。
上海以前并不太流行啤酒，缺少本地知名啤酒品牌。
力波啤酒一經(jīng)推出廣受好評(píng)，成了上海啤酒的門面。
通過APB，喜力順勢(shì)進(jìn)入中國市場(chǎng)。
有了力波啤酒的案例在前，全球各地大大小小的啤酒品牌紛紛落戶中國。
因?yàn)槠【埔猿善返男问街苯舆\(yùn)輸國內(nèi)市場(chǎng)不太現(xiàn)實(shí)，所以外資主要是在國內(nèi)建立企業(yè)或入股中國酒廠。
但外資沒有料到在中國啤酒市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟實(shí)在困難。
德國貝克、澳洲獅王、富士達(dá)、新西蘭啤酒，以及馬來西亞、加拿大，甚至嘉士伯等外資品牌撞得頭破血流，在2000年前陸續(xù)退出中國市場(chǎng)。
口味水土不服。
中外口味有很大不同，想要調(diào)整口味還需要國外母公司復(fù)雜繁瑣的討論。
管理費(fèi)用也遠(yuǎn)超本地企業(yè)，國外啤酒企業(yè)在華的人工成本比國啤要高出數(shù)倍。
管理層的薪資比國內(nèi)高出十倍，中層高出四倍，基層員工也要高出兩倍。
新品牌意味著新的渠道要建立，新的品牌宣傳要推廣，國外公司又大多不信任本地中小公司，把這些工作委托給知名公關(guān)營銷公司，付出的廣告預(yù)算幾乎是國內(nèi)企業(yè)的二十多倍，連快遞都要選擇DHL而不是中國郵政。
到處都是成本失控，這仗沒得打，輸了不奇怪。
當(dāng)時(shí)能活下來的只有百威、三得利（日本三得利）、朝日等少數(shù)企業(yè)。
它們能活下來最大的原因就是做了本土化。
15
不過，比起百威，其他的本土化都是渣渣。
百威很早就盯上了中國市場(chǎng)。
1993年青島啤酒發(fā)行H股時(shí)， 百威就以戰(zhàn)略投資者的身份定向配售4500萬股，獲得了青啤的5％的股權(quán)。
牛刀小試。
隨著1993年青啤在市場(chǎng)的良好表現(xiàn)和中國啤酒產(chǎn)量成為全球第二，百威堅(jiān)定了深耕中國的想法。
作為世界第一，他們有錢、有技術(shù)，還有國際化渠道。
假如能拿下青島啤酒，無論對(duì)美國市場(chǎng)還是中國市場(chǎng)都有好處。
他們想要砸錢。
但青島啤酒是中國當(dāng)時(shí)碩果僅存的國際品牌，不可能讓外資控股。
1994年，談判告吹。
不甘心的百威收購了武漢中德啤酒廠97％的股權(quán)，此時(shí)，百威正式落戶中國。
百威品牌很快就出現(xiàn)在全國一二線城市的高端局上，成為中國高端啤酒的第一品牌。
但那時(shí)的高端市場(chǎng)體量太小。
而且，啤酒再高端能有茅臺(tái)高端？
想要更大的市場(chǎng)還是要繼續(xù)并購，這次他們看上了中國市場(chǎng)老三華潤。
但依然受阻。
華潤啤酒轉(zhuǎn)身投入南非SAB啤酒的懷抱，雙方?jīng)Q定以51％和49％的比例合資。
轉(zhuǎn)了一圈后，2002年，郁悶的百威再次找上青啤。
16
以青啤當(dāng)時(shí)股價(jià)正在低谷，財(cái)大氣粗的百威想要收購青啤沒有負(fù)擔(dān)。
于是百威方面軟硬兼施。
軟的方面，把百威控股后的美好前景描繪的美輪美奐。
硬的方面，中國啤酒廠那么多，如果你不答應(yīng)，我就扶持一家更強(qiáng)的。
最后的結(jié)果是收購了一部分。
百威成為第二大股東。
其持股比例達(dá)到27%，約3.3億股，接近大股東青島國資管理局的3.99億股。
雖然百威占據(jù)高端啤酒的頭把交椅，但百威母公司更需要中低端產(chǎn)品和百威啤酒形成高低搭配占據(jù)更多地市場(chǎng)份額，青啤那微薄的資本收益和利潤分紅，百威不在乎。
SAB Miller和華潤啤酒合作后，百威也找了一個(gè)東北品牌來收購。
敲定青啤后的第二年，百威秘密接觸哈爾濱啤酒。
哈爾濱啤酒的歷史比青島啤酒還要悠久，它繼承的是烏盧布列夫斯基啤酒廠。
前面說了，這家廠，是國內(nèi)啤酒業(yè)的開始。
但光有歷史沒啥用，消費(fèi)者喝的是價(jià)格是口味，不是歷史。
哈啤此時(shí)只是二線品牌。
2004年，百威以51億港元收購哈爾濱啤酒99.66%股權(quán)。
百威看中的下一個(gè)目標(biāo)是國內(nèi)第四大啤酒品牌——“河南王”金星啤酒。
2004年，百威預(yù)估以十億美元全面收購金星啤酒。
結(jié)果無疾而終，主要是股權(quán)比例沒有談好。
在百威的支持下，哈爾濱啤酒從地方性品牌慢慢擴(kuò)張到了全國市場(chǎng)，而百威也借此全面壓制了它全球最大的對(duì)手喜力。
喜力不甘落后。
2004年1月，喜力亞太以5.8億港元收購廣東金威啤酒21.37%的股權(quán)，成為二股東。
當(dāng)時(shí)的金威啤酒意氣風(fēng)發(fā)，在深圳的市場(chǎng)份額最高達(dá)到70%。
2006年有喜力的支持，金威啤酒持續(xù)向外擴(kuò)張起。
但到了2008年，金威原本上升的發(fā)展勢(shì)頭忽然急轉(zhuǎn)直下，從盈利變成虧損，市場(chǎng)份額開始走低。
在最早的主陣地上海，“喜力系”被“日系”品牌群毆，江浙市場(chǎng)也是步步退守，后來干脆放棄力波品牌。
而自有的“喜力”品牌在中國高端市場(chǎng)也是不溫不火。
喜力味道偏苦，不符合中國消費(fèi)者的口味習(xí)慣，即便喜歡國外品牌的年輕人對(duì)喜力的評(píng)價(jià)也大多偏負(fù)面。
另外更重要的是，喜力的銷售價(jià)格高出百威30%左右。
味道不討喜，價(jià)格還那么貴。
喜力想讓消費(fèi)者妥協(xié)，但被消費(fèi)者教育了。
除了百威和喜力，另一個(gè)外資巨頭是英特布魯。
不同于百威、喜力，英特布魯在華沒有主推自己的產(chǎn)品，它主要的工作就是買買買。
1997年，英特布魯收購南京金陵啤酒廠。
2002年，英特布魯啤酒集團(tuán)以 1.6億元的價(jià)格獲得廣東珠江啤酒24%的股份。
2003年，英特布魯獲得浙江KK釀酒集團(tuán)70%的股份。
至此，逐漸形成三大外資啤酒集團(tuán)：百威、喜力和英特布魯。
加上華潤、青啤和雪花，就是啤酒六強(qiáng)格局。
這個(gè)時(shí)候，攪局者出現(xiàn)了。
17
2004年，并不為人所知的安貝夫啤酒集團(tuán)上演蛇吞象的故事：以110億美元的價(jià)格完成了對(duì)英特布魯?shù)氖召彛S后與安貝夫合并建立英博集團(tuán)（InBev）。
新成立的英博集團(tuán)在華沒有絲毫喘息，繼續(xù)買買買。
2004年，以2.6億美元的價(jià)格收購金獅集團(tuán)在華的啤酒業(yè)務(wù)，包括十二家工廠。
2005年，收購湖北知名品牌雪豹，緊接著又瞄準(zhǔn)了雪津啤酒。
安貝夫的背后是一家投資公司——3G資本。
3G資本的創(chuàng)始人豪爾赫·保羅·雷曼（Jorge Paulo Lemann），出生于巴西的瑞士裔猶太人。
雷曼先后在瑞士信貸、高盛等頂級(jí)投行工作，八十年代自己拉上兩位朋友花了八十萬美元買下了一家名為Garantia的投資經(jīng)紀(jì)公司。
這家很快混成巴西頂級(jí)投行之一，福布斯雜志稱其為“巴西的高盛”。
沒人嫌錢多，雷曼特好奇南美洲那些首富都是做啥生意的。
結(jié)果一查他就驚了，阿根廷、委內(nèi)瑞拉、哥倫比亞的首富都是賣啤酒的。
為啥賣啤酒那么賺錢？
他思來想去得到答案：南美洲地處熱帶，氣候炎熱，人們喜歡喝啤酒解熱，而南美嘛，人口年輕化，各類管理較為松懈，不說別的，未成年人吸毒都不罕見，何況喝啤酒，當(dāng)然有威士忌更好。
可那玩意兒貴啊，啤酒多便宜。
另外作為全球糧食主產(chǎn)區(qū)，原料質(zhì)量好還便宜，簡(jiǎn)直是做啤酒的最佳區(qū)域。
還等啥呢，搞起來。
正好雷曼一個(gè)好友所擁有的巴西最大啤酒品牌布哈馬（Brahma）瀕臨倒閉，而之前雷曼以白衣騎士的身份幫助過這個(gè)朋友，于是朋友主動(dòng)詢問雷曼是否愿意買下布哈馬（Brahma）啤酒廠。
買，當(dāng)然是買。
18
1989 年，雷曼花了6000萬美元，買下布哈馬啤酒（Brahma）。
之后靠著金融家的杠桿基因，開始不斷并吞巴西本地啤酒產(chǎn)能。1997年，成立安貝夫啤酒集團(tuán)（Ambev），一躍成為巴西最大、全球第五大啤酒制造商。
2001年，安貝夫收購巴拉圭啤酒品牌Cerveceria Nacional和阿根廷最大的啤酒品牌Quilmes。
在2004年收購英特布魯前夕，雷曼已經(jīng)控制了65%的巴西啤酒市場(chǎng)、80%的阿根廷啤酒市場(chǎng)，在巴拉圭、烏拉圭和玻利維亞均擁有壟斷地位。
安貝夫取兩家企業(yè)的名號(hào)前綴，改名為英博集團(tuán)（InBev）。
同一年，為了更為方便的運(yùn)作資本，雷曼在華爾街注冊(cè)了3G資本。
英國金融時(shí)報(bào)描述稱，雷曼一生都癡迷于如何主導(dǎo)全球啤酒市場(chǎng)。
果然。
2008年11月，英博啤酒以520億美元的價(jià)格收購了百威的母公司AB，新公司定名：百威英博 （Anheuser-Busch InBev）。
520億美元貌似驚人，其實(shí)因?yàn)榻鹑谖C(jī)影響，英博算是以“野蠻人”的形象強(qiáng)勢(shì)抄底入手。
這才是真正的抄底。
百威英博讓雷曼用短短十年的時(shí)間就從南美洲的區(qū)域性啤酒公司成長為全球第一大啤酒集團(tuán)。
英博的策略不像是一家傳統(tǒng)啤酒公司，更類似一家私募基金。
收購后，無論企業(yè)運(yùn)行情況如何，首要工作就是降低成本，裁員，節(jié)約原料成本，削減員工福利，然后擴(kuò)大消費(fèi)基數(shù)，大量的播放廣告，降低酒精含量（提高飲用頻次），把啤酒的所有潛力壓榨到極致。
合并后的第二年，百威英博的利潤率高達(dá)39%，而前一年是31%。它的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南非SAB米勒，利潤率僅有23%。
用《啤酒商業(yè)日?qǐng)?bào)》（Beer Business Daily）編輯哈里·舒馬赫（Harry Schuhmacher）的話來講，他們就是一個(gè)“制造利潤的機(jī)器”。
從白衣騎士到野蠻人，雷曼和他的3G資本不是不存在爭(zhēng)議，把他如何逃脫反壟斷監(jiān)管完成實(shí)質(zhì)壟斷性收購的故事整理成冊(cè)，完全可以編訂成教科書。
在雷曼借助資本在南美市場(chǎng)縱橫捭闔之際，同一時(shí)間青啤的彭作義和燕京啤酒的李福成卻對(duì)資本畏如猛虎。
很難說他們到底是迷糊。
還是真的看透了資本的本質(zhì)。
19
在中國，英博和后續(xù)的百威英博仍然在買買買，百威終于嘗到了暢通無阻的爽快。
2006年，英博啤酒斥資58億人民幣收購福建最大啤酒企業(yè)雪津啤酒100%的股份，又打破了中國啤酒業(yè)的收購記錄。
此時(shí)的雪津早已經(jīng)把惠泉啤酒遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，穩(wěn)坐福建第一。
2012 年，百威英博以201億美元收購了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅（Grupo Modelo），你對(duì)莫德羅的產(chǎn)品肯定不陌生，就是科羅娜啤酒，很多人喜歡在它瓶口塞檸檬的那個(gè)科羅娜，那個(gè)被很多啤酒愛好者嘲諷為啤酒蘇打水的科羅娜。
2014年，百威英博砸下58億美元控股韓國最大的東方釀酒。
根據(jù)國際貿(mào)易規(guī)則，巨頭的合并需要得到全球主要國家的批準(zhǔn)。
比如韓國的兩大造船廠要合并的時(shí)候，需要得到歐盟、中國、日本、新加坡等國家的同意才行，否則合并計(jì)劃就會(huì)破產(chǎn)。
2008年年底，商務(wù)部表示有條件同意英博收購百威，兩家公司需遵守如下要求：
百威不得增加在青啤的股份，持有股份不得超過27%；
英博不得增加在珠江啤酒的持股比例，持有比例不得超過28%；
雙方均不得尋求持有燕京和華潤雪花的股份。
既然控股無望，那索性放棄吧。
2009年，百威英博和青島啤酒宣布將從百威公司持有27%青島啤酒股份中的19.9%出售給朝日啤酒。
由百威和哈啤組成的“百威系”進(jìn)軍十幾個(gè)省，年產(chǎn)量升到第四，市場(chǎng)份額達(dá)10%。
至此，中國啤酒行業(yè)真正意義的第四強(qiáng)誕生。
傳統(tǒng)外資對(duì)手朝日、喜力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如百威系。
百威英博重組了百威中國管理層后馬不停蹄加快布局中國市場(chǎng)，但對(duì)中國市場(chǎng)影響最大的是收購南非SAB Miller。
2015 年，百威英博放出大招，以1055億美元?jiǎng)?chuàng)紀(jì)錄價(jià)格完成了對(duì)全球第二大啤酒制造商南非SAB Miller的收購。
國人可能對(duì)南非SAB不太熟悉，中國市場(chǎng)幾乎看不到它的產(chǎn)品，大家了解SAB主要在于它是華潤雪花的二股東。
但在海外市場(chǎng)，南非SAB Miller對(duì)百威英博極具威脅。
20
與百威聯(lián)姻沒能讓3G資本滿足，雷曼覺得野蠻人要繼續(xù)當(dāng)下去。
恰好南非SAB Miller自身運(yùn)營出現(xiàn)問題。南非SAB Miller分別在南非和倫敦資本市場(chǎng)上市，但核心產(chǎn)品市場(chǎng)還是依托于大本營南非。
然而一項(xiàng)疾病拖累了南非SAB Miller。
艾滋病。
是的，艾滋病。
因?yàn)槟戏侨丝诨加邪滩〉谋壤掷m(xù)增高，擠占消費(fèi)者的其它支出，讓南非SAB Miller空有市場(chǎng)占有率，利潤不斷下滑。
而為了和百威英博競(jìng)爭(zhēng)，南非SAB Miller在全球各地也是不斷入股和并購，高負(fù)債壓得喘不過氣，讓股東最為不滿的是，在中國、美國市場(chǎng)，南非SAB Miller缺乏表現(xiàn)。
問題多多，自然股價(jià)一路下泄，順理成章被別人盯上。
很快市場(chǎng)上傳出百威英博要收購南非SAB Miller的消息。
2014年2月，路透社特意向百威英博詢問過此事，當(dāng)時(shí)百威英博說并不打算收購這家全球第二大啤酒制造商。
不久后，南非SAB Miller與排名第三的喜力公司接洽，但其控股股東打算保持公司的獨(dú)立性，最終沒能與喜力談妥。
與喜力談判告吹讓南非SAB Miller的形勢(shì)岌岌可危，沉重的債務(wù)壓力和業(yè)績的低迷讓資本市場(chǎng)和股東們感到前景悲觀。
為了自救，南非SAB Miller不斷剝離業(yè)務(wù)、裁員，還曾傳出華潤雪花考慮收購南非SAB Miller在中歐和東歐價(jià)值約合60億美元的資產(chǎn)。
實(shí)際上南非SAB Miller的控股股東仍然希望保住這家傳統(tǒng)豪門，包括和喜力的談判更多是希望通過釋放利好信息，提升自身市場(chǎng)價(jià)值，讓百威英博的收購成本提高繼而逼迫其放棄惡意收購。
所以百威英博故意擺高姿態(tài)，裝作對(duì)收購南非SAB Miller無感。
然而華爾街日?qǐng)?bào)披露百威英博實(shí)際上已經(jīng)與銀行討論為收購南非SAB Miller籌集1220億美元的事宜。
新聞傳出當(dāng)日，百威英博股價(jià)上漲2.8%，創(chuàng)下其單日股價(jià)增幅紀(jì)錄。
相應(yīng)的，南非SAB Miller股價(jià)也漲了。
眼見事態(tài)發(fā)展至此，百威英博也不藏著掖著，不斷放出各種利好消息，目標(biāo)很明確，南非SAB Miller我要定了，上帝來了也攔不住，雷曼說的。
問題是到了這一步，沒人再敢接盤南非SAB Miller了，喜力談崩了加上之前收購新加坡APB共40%的股份，沒余糧啊。
嘉士伯既沒興趣也沒實(shí)力，華潤雪花想吃但實(shí)在吃不下。
于是只剩下百威英博。
2015年初，南非SAB Miller原則上同意了百威英博的報(bào)價(jià)。
同年年底，中國商務(wù)部有條件批準(zhǔn)了百威英博收購南非SAB Miller，至此，百威英博獲得了所有地區(qū)相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的許可。
21
這次商務(wù)部的條件是南非SAB Miller在華潤雪花的股份。
其實(shí)南非SAB Miller和百威英博都不想放手華潤雪花，畢竟這個(gè)牌子太硬太硬了。
百威英博就曾表示，在爭(zhēng)取收購案獲得中國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，隱藏的意思是保留在華潤雪花的部分股權(quán)。
但南非SAB Miller的股權(quán)占比太高了，出讓的事情板上釘釘。
2015年9月，華潤雪花啤酒徹底剝離了非啤酒業(yè)務(wù)，開始與南非SAB Miller商談股權(quán)回購。
2016年3月，雙方達(dá)成協(xié)議，不知是華潤的態(tài)度就是要全部收回，還是南非SAB Miller不想留給百威英博，亦或是相關(guān)機(jī)構(gòu)要求全部清退，總之，華潤雪花回購了南非SAB Miller所持有的全部股份，意味著華潤雪花完全控制了集團(tuán)公司。
對(duì)3G資本來說，收購南非SAB Miller不是為了壯大自己，而是為了消滅對(duì)手。
許多人曾指望3G資本能對(duì)南非SAB Miller來一次大改造，像對(duì)待百威那樣提高利潤空間之類的。
但無論是主觀意愿還是客觀環(huán)境，總之百威英博吃掉南非SAB Miller，獲得了近乎啤酒市場(chǎng)的壟斷地位，卻沒有讓原來的南非SAB Miller更好，并且百威英博自己的情況也變?cè)愀饬恕?/span>
通過資本杠桿實(shí)現(xiàn)蛇吞象，一次可以，兩次可以。
三次了，真能吃得消嗎？
百威英博收購南非SAB Miller后，百威英博的驚人負(fù)債讓華爾街和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)連續(xù)下調(diào)了百威英博的信用等級(jí)。
百威英博被迫籌措更多現(xiàn)金來修補(bǔ)資產(chǎn)負(fù)債表，從之前的買買買變成賣賣賣，如113億美元賣掉澳洲業(yè)務(wù)，在青啤的剩余股份賣給新華都創(chuàng)始人陳發(fā)樹等等。
最后，干脆把整個(gè)亞太部門組合成“百威亞太”，跑到港股IPO。
雖然看似刀鋒上跳舞。
但，百威英博賭對(duì)了中國市場(chǎng)。
2021年，百威英博全球營收下滑，唯有中國市場(chǎng)表現(xiàn)亮眼，營收增長18%，利潤提高29%，銷量同比增長9%，縮小了與老二青啤的差距。
至于其它外資品牌對(duì)手，2015年，喜力中國業(yè)務(wù)瀕臨解散。
朝日、三得利干脆萎縮在了日料店里。
百威英博，如日中天。
22
除了百威英博，還有一家外資啤酒巨頭情勢(shì)喜人，嘉士伯。
嘉士伯在2000年之前退出了中國市場(chǎng)，但中國的誘惑力實(shí)在太大，真要放棄還是不甘心，考慮再三，嘉士伯毅然決定重返中國。
這次他沒有做看客。
回歸中國后，嘉士伯初期還是把重心放在東部，但在東部市場(chǎng)屢屢受挫。
東部市場(chǎng)太卷了，好的本地品牌被挖的干干凈凈，自有品牌“嘉士伯”競(jìng)爭(zhēng)力又不足，只好避實(shí)就虛，轉(zhuǎn)向西南。
2003年開始，嘉士伯全資收購云南的華獅啤酒、大理啤酒，后投資西藏拉薩啤酒、新疆的烏蘇啤酒，在寧夏新建工廠，和蘭州黃河啤酒合資建廠，陸續(xù)控股重慶啤酒、新疆啤酒，基本完成了西部市場(chǎng)的掌控。
2008年，嘉士伯成為重慶啤酒的新股東，持股17.46%。
重慶啤酒歷史悠久，在西南地區(qū)稱得上綜合影響最大的啤酒品牌之一，1997年IPO后曾被業(yè)界看好。
但隨著華潤雪花、青啤開始進(jìn)攻西南市場(chǎng)，重啤走起了歪路。
2008年重啤連續(xù)發(fā)布公告，聲稱早前收購的生物公司在研的疫苗取得突破性進(jìn)展，重啤的股價(jià)連續(xù)上漲，一時(shí)成了A股明星。
2010年4月，重慶啤酒宣布出讓12.25%股份，引得各個(gè)大廠垂涎，華潤雪花、百威英博、嘉士伯紛紛競(jìng)標(biāo)。
“21世紀(jì)是生物的世紀(jì)”，疫苗前景肯定妙不可言，況且重啤本身就有全國3%的市場(chǎng)份額，其實(shí)占比不低，妥妥的二線強(qiáng)。
這樣看似績優(yōu)的企業(yè)主動(dòng)出讓股權(quán)，肯定買啊。
收購邏輯也很簡(jiǎn)單，12.25%的股份足夠成為第三大股東，然后一步步增持，最終拿下重啤成為西南王。
百威英博在提出競(jìng)標(biāo)的幾天前剛在四川資陽斥資6.5億元人民幣興建新廠，此時(shí)又要聯(lián)姻重啤，重啤對(duì)百威英博的誠意有所懷疑。
華潤雪花看起來志在必得，通過收購藍(lán)劍，雪花在四川市場(chǎng)市占率高達(dá)七成，在重慶僅有一成，有了重啤，那么西南最重要的兩大市場(chǎng)盡被雪花掌握。
但重啤心儀的是嘉士伯，畢竟和華潤雪花廝殺多年，重啤內(nèi)部對(duì)華潤的介入內(nèi)心上是排斥的。
原本就已經(jīng)擁有重啤超過一成股份的嘉士伯最終拿下重啤合計(jì)29.71%股份，成為重慶啤酒第二大股東。
嘉士伯持股比例很有技巧，正好避免了證券交易規(guī)定過30%要公開要約的規(guī)定，以較低溢價(jià)成功入駐。
不過嘉士伯發(fā)現(xiàn)重啤問題多多，反復(fù)炒作疫苗讓重啤在市場(chǎng)上的美譽(yù)度損失殆盡。
2011年，重啤宣布疫苗研發(fā)失敗，導(dǎo)致股價(jià)連續(xù)九個(gè)跌停，許多憤怒的股民一箱箱砸重慶啤酒泄憤。
不研究如何做好啤酒，卻跑去研究并不熟悉的疫苗領(lǐng)域。
竭盡公司資源去做疫苗，典型的產(chǎn)業(yè)錯(cuò)配。
但對(duì)嘉士伯來說反而算是利好，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)資產(chǎn)在跌價(jià)。
2011年，在重啤因疫苗風(fēng)波十分狼狽之際，嘉士伯增資重慶嘉釀，將重啤集團(tuán)旗下西部啤酒納入囊中。
2012年，嘉士伯索性公開邀約收購，擬以占六成的股份全面控股重慶啤酒。
如果沒有疫苗事件，或許重慶啤酒的這塊金字招牌還輪不到嘉士伯，但因?yàn)橐呙缡录屩貞c啤酒前景不妙，自此，在華反復(fù)折騰快二十年的嘉士伯第一次有了自己的中國根據(jù)地。
通過此次收購，嘉士伯由全球第五，上升到了全球第四，在中國的市占率一下子排到第五。
中國啤酒市場(chǎng)正式進(jìn)入五霸時(shí)代。
23
第五的位置并不穩(wěn)當(dāng)。
畢竟重啤的口碑出問題了，想要重拾資本和消費(fèi)者的信心需要時(shí)間。
2011年，四大巨頭猛攻重啤的西南腹地，重慶啤酒當(dāng)年的利潤下滑超過50%，收入只有青島啤酒的10%多一點(diǎn)。
嘉士伯接手后，陸續(xù)關(guān)閉了重啤數(shù)家工廠，清償老重啤債務(wù)，重組經(jīng)銷商和銷售渠道，把快要陷入深淵的重啤拉回正軌。
嘉士伯在重新塑造重啤的同時(shí)，嘗到西部市場(chǎng)甜頭——嘉士伯國外營收年增僅1%，而中國市場(chǎng)嘉士伯年增17%。
于是繼續(xù)押寶西部。
2012年左右，嘉士伯此前控股的烏蘇啤酒忽然在內(nèi)地火起來，甚至火的莫名其妙，其實(shí)原因主要是新疆餐館開始遍布全國，烏蘇啤酒順帶著走出新疆。
風(fēng)味有些獨(dú)特的烏蘇啤酒通過新疆餐館的傳播，名聲逐漸發(fā)酵，到2015年、16年風(fēng)靡年輕人群體。
奪命大烏蘇，成了年輕人的一個(gè)梗。
意外之喜不止是手里憑空多出一張牌，還因?yàn)闉跆K的高價(jià)讓嘉士伯一下子多了一個(gè)火遍全國的中高端品牌。
早期的烏蘇啤酒因?yàn)檫\(yùn)輸成本問題，加上所在的新疆餐館本來普遍屬于中檔級(jí)別，所以售價(jià)一般在7元-12元不等，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過青啤、雪花、燕京的瓶裝價(jià)格。
在烏蘇走紅后，嘉士伯，以及后來的重啤開始把烏蘇的工廠建往全國，仍維持高售價(jià)，成本降下來了，利潤也成長許多。
雖然很多啤酒行業(yè)內(nèi)部的人吐槽烏蘇的風(fēng)味是因?yàn)槠涔に嚰夹g(shù)落后所產(chǎn)生的，說穿了就是雜醇問題。
但對(duì)普通消費(fèi)者來說，烏蘇就是夠勁、夠味，對(duì)其趨之若鶩。
嘉士伯/重啤全力深挖西部市場(chǎng)，歷經(jīng)多年耕耘后站穩(wěn)腳跟，目前著手在華東、華南市場(chǎng)新建工廠，重新布局東部市場(chǎng)。
收購重啤和烏蘇后，嘉士伯在華市場(chǎng)份額從忽略不計(jì)一躍躋身前五，約占8%市場(chǎng)份額，成為華潤雪花、青島啤酒、百威英博和燕京之后最后一位進(jìn)入牌局的玩家。
五霸的拼圖正式完成。
24
重?。问坎┱碱I(lǐng)了西部市場(chǎng)，燕京占領(lǐng)了華北市場(chǎng)，青啤占領(lǐng)了山東，百威英博的主陣地是福建、黑龍江，珠江啤酒的主陣地是廣東。
這些市場(chǎng)地一級(jí)經(jīng)銷商基本做到了市場(chǎng)資源的壟斷，而作為國內(nèi)人口第二大省和第三大省的河南、江蘇成了各大巨頭爭(zhēng)奪的中心。
河南原來自有的領(lǐng)頭羊品牌是金星，一度占據(jù)全國前五的位置。可惜長期和省內(nèi)兄弟互卷，沒能跨出河南。
待到其它品牌在全國圈地完畢后，大家一起殺入河南市場(chǎng)。
2008年開始，雪花、百威、青啤、燕京陸續(xù)殺進(jìn)河南，河南幾大啤酒廠被陸續(xù)收購。
華潤雪花收購鄭州本地最大的奧克啤酒，青啤收購河南第二大的維雪啤酒，金星自己也差點(diǎn)被百威英博收購。
拼完產(chǎn)能，拼渠道。
青島啤酒為了能在河南餐飲市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，不但給經(jīng)銷商留出比本地啤酒更高的利潤空間，從2009年開始，一口氣贊助了大量“青島啤酒美食廣場(chǎng)”。
在河南無論地級(jí)市還是縣級(jí)市，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)青啤美食廣場(chǎng)的影子。
華潤雪花不甘示弱，從2010年開始，雪花啤酒美食廣場(chǎng)也陸續(xù)出現(xiàn)。
一旦讓華潤像占領(lǐng)四川市場(chǎng)那樣占領(lǐng)河南市場(chǎng)，那全國人口前五的省級(jí)市場(chǎng)，華潤一家就吃了倆，青啤和百威英博當(dāng)然不可能坐視不管。
青啤、百威為了擠占雪花的市場(chǎng)，干脆買斷原來雪花在某縣的經(jīng)銷商，而華潤雪花想要收復(fù)這個(gè)縣的市場(chǎng)，就需要重新建立經(jīng)銷商和渠道，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢。
買下該縣的經(jīng)銷商還不夠，還需要把周邊的經(jīng)銷商都拿下。最好由點(diǎn)到面，形成區(qū)域壁壘，防止華潤雪花的反攻。
25
餐飲渠道靠的是中低端產(chǎn)品，越便宜越好。尤其是在早期的時(shí)候。
但有的渠道，高端更重要。
在KTV、酒吧為主的娛樂渠道，價(jià)格更高的青啤、百威英博相對(duì)偏主流。
十幾年前，一個(gè)縣級(jí)市，如北方縣級(jí)市，往往只有個(gè)位數(shù)的娛樂場(chǎng)所。秋冬天太冷，夜生活不豐富。
在2010年之后，地不分南北，人們的夜生活逐漸豐富起來，“夜經(jīng)濟(jì)”還成了各地高喊的流行詞。
以北方城市煙臺(tái)為例，2014年前后，煙臺(tái)啤酒市場(chǎng)零售約占30％，餐飲約為55％，娛樂約10％。
但到了2019年，娛樂渠道銷量占比已經(jīng)接近20%，利潤也高于其它渠道。
根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》的說法，
娛樂渠道給啤酒貢獻(xiàn)的利潤高達(dá)50%。
給大型賣場(chǎng)、便利店供應(yīng)啤酒，一箱啤酒經(jīng)銷商和廠家只賺幾塊錢；
給餐飲渠道供應(yīng)啤酒，經(jīng)銷商和廠家合計(jì)一瓶賺不了兩元，但是娛樂場(chǎng)所，尤其夜店、酒吧，一瓶酒經(jīng)銷商和廠家各自至少賺個(gè)一兩元。
喜力、嘉士伯在夜場(chǎng)的進(jìn)價(jià)大多7至8元，賣的話至少能賣到16元以上。
百威能成為中國“夜店之王”，靠的也是老俗套的策略：價(jià)格戰(zhàn)。
相比喜力、嘉士伯7元的進(jìn)價(jià)，百威給的價(jià)格是4塊到5塊左右。
進(jìn)價(jià)低，而且給的返點(diǎn)還是最高，比喜力、嘉士伯高至少四個(gè)點(diǎn)。
百威更是砸重金購買一二線城市知名夜場(chǎng)的“專場(chǎng)權(quán)”，即娛樂渠道的“買店”，里面的啤酒只有百威，或者百威占一半，并且從燈箱到煙灰缸，到處是百威的廣告。
那如何讓消費(fèi)者多喝啤酒呢？
最賣力的啤酒銷售員是KTV的公主，太拼了太拼了。
在一家夜店，一晚少則百瓶，多則有數(shù)百瓶的銷量。
只是一晚，收入和利潤就超過中等超市一個(gè)月的量。
許多酒牌總部會(huì)專門給各地的市場(chǎng)工作人員下發(fā)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)模版，統(tǒng)計(jì)所在地區(qū)娛樂渠道的銷售情況。
有的經(jīng)銷商為了爭(zhēng)奪娛樂渠道的“啤酒代理權(quán)”，甚至出現(xiàn)了涉黑勢(shì)力。
在2020年，湖北宜昌就宣判了一股涉黑勢(shì)力，他們用暴力逼迫其他經(jīng)銷商退出當(dāng)?shù)匾沟?，壟斷了娛樂?chǎng)所有的啤酒供應(yīng)。
26
與此同時(shí)，渠道還在打，并購不能停。
2009年，百威英博履行反壟斷機(jī)制，退出青啤集團(tuán)。朝日啤酒聞聲而動(dòng)，在華發(fā)展始終不暢的朝日特別渴望入股青啤。
在我國加入WTO后，所頒布的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》中，
啤酒不屬于限制類與禁止類行業(yè)，沒有外資股權(quán)比例和開放時(shí)間的限定，是為開放程度最高的行業(yè)之一。
此時(shí)，朝日甚至表示不排除通過進(jìn)一步增持來實(shí)現(xiàn)控股青啤的可能。
聽聞朝日要入股青啤，民間輿論嘩然。
金志國后來回憶道，
和朝日談判期間壓力從未如此巨大，一個(gè)月沒能睡好覺，常常半夜起床抽煙，緩解焦躁的情緒。
他要像幾年前那樣再次平衡各方勢(shì)力，最后他找到了自己在長江商學(xué)院的同學(xué)，新華都創(chuàng)始人陳發(fā)樹。
百威的股份一分為二，朝日啤酒19.9%，陳發(fā)樹7.01%。
青啤接受了朝日的入資，但通過陳發(fā)樹稀釋了朝日的權(quán)力，增加了自己在董事會(huì)的勢(shì)力，基本斷送了朝日未來增持控股青啤的可能。
2012年，陸續(xù)完成幾筆收購后，金志國離開青啤。
青啤躋身成世界第六大啤酒公司，國內(nèi)坐穩(wěn)第二把交椅。
2017年12月20日，復(fù)星系斥資66.17億港元收購朝日啤酒持有的青島啤酒17.99%的股份。
當(dāng)日，郭廣昌在自己的公眾號(hào)上滿懷深情回憶自己與青島啤酒之間的過往羈絆，希望自己能以第二大股東的身份協(xié)助青島啤酒取得更大的成功。
然而，結(jié)婚時(shí)的甜言蜜語轉(zhuǎn)瞬間被拋棄。
2019年5月開始，“復(fù)星系”連續(xù)十四次減持青啤股份，套現(xiàn)數(shù)十億，截至2021年5月，“復(fù)星系”所持股份降至8.15%。
雖然青啤股市表現(xiàn)一直尚可，最終沒留住郭廣昌的心。
青啤似乎存在著二股東“魔咒”，百威英博、朝日啤酒，以及準(zhǔn)二股東陳發(fā)樹，和最近的復(fù)興系，都沒能和青啤走到一起。
27
相較青啤，燕京啤酒的個(gè)人色彩更濃烈。
李福成這位老帥橫跨三代對(duì)手，甚至可以說四代對(duì)手，一直到2017年才交棒。
李福成和金志國一樣，性格穩(wěn)重。
很少犯錯(cuò)。
但成也穩(wěn)重，敗也穩(wěn)重。
2012 年青啤、燕京、華潤雪花三巨頭銷量占市場(chǎng)份額的 48%，但青啤和華潤雪花逐漸甩開燕京，百威英博則取代了燕京，成為新的第三極。
2013年，燕京市占和產(chǎn)量達(dá)到頂峰后一路下滑，2017年下滑現(xiàn)象得以改善，但營收增幅明顯低于前幾年。
根據(jù)Global Data、中商產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，燕京啤酒市場(chǎng)份額從2013 年的10.6% 下滑至2018年的8.5%，不及華潤雪花、青島、百威，甚至開始被重啤追上。
讓燕京徹底失去回到前三希望的是失去金威啤酒。
按省份算，廣東是國內(nèi)第二大啤酒市場(chǎng)，領(lǐng)先品牌是本地的珠江、金威和青啤、百威，此外華潤雪花也有一定市場(chǎng)份額。
對(duì)燕京而言，在廣東基本是一邊空白。
廣東是啤酒的兵家必爭(zhēng)之地。
2012年2月，金威啤酒發(fā)出通告，擬將旗下金威品牌和所有釀酒資產(chǎn)打包出售。
燕京啤酒、百威英博、青島啤酒、華潤啤酒在內(nèi)的數(shù)家公司打算參與競(jìng)標(biāo)。
之前在重啤競(jìng)標(biāo)輸給嘉士伯的華潤，此番又是萬眾矚目的焦點(diǎn)。
在廣東，華潤雪花和珠江、青島、金威、百威的差距十分明顯。
華潤如能收購金威啤酒，市占率雖然仍是第三，但大幅度甩開百威，以近20%的份額逼近青啤。
燕京在廣東卻毫無根基，但金威的誘惑實(shí)在太大了，拿下金威就能超越百威英博，回到全國第三的位置。
要爭(zhēng)，要搶。
控股金威啤酒的廣東粵海集團(tuán)報(bào)價(jià)五十億人民幣，而當(dāng)時(shí)燕京手里只有二十幾億，燕京需要錢。
2012年3月，燕京開始行動(dòng)。李福成拍板，燕京先是下調(diào)可轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)股價(jià)格，回收部分股權(quán)，之后融資數(shù)十億，湊夠了錢準(zhǔn)備收購金威。
同年六月，一向慢半拍的燕京這次終于打敗華潤和百威英博，成為收購案的最后入圍者，雙方隨即展開談判。
結(jié)果卡在了價(jià)格上。
燕京認(rèn)為金威不值50億，給粵海集團(tuán)的報(bào)價(jià)是45億，粵海死守50億底線，甚至還提高加碼。
談判到6月中旬，燕京放棄了收購。
十一月，金威重啟出售，華潤雪花在新一輪競(jìng)價(jià)中以53億拿下金威。
金威收購戰(zhàn)之后，燕京則把資金主要用于廣東、四川、新疆等地工廠的產(chǎn)能提升。
2013年以后，中國啤酒產(chǎn)業(yè)形勢(shì)不容樂觀，盲目的擴(kuò)產(chǎn)反而成了累贅。
燕京也一路走跌，無力收購尚存的區(qū)域性優(yōu)質(zhì)品牌。
連珠江啤酒這樣的小老弟，如今市值規(guī)模已經(jīng)和自己差不多了。
曾經(jīng)的啤酒王，市值僅僅是后起之秀華潤雪花的1/8。
先不論廣東國資愿不愿放手，即便同意雙方聯(lián)姻，那到底是燕京收購珠江還是珠江收購燕京？
市場(chǎng)就是這么殘酷，且現(xiàn)實(shí)。
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既然多次提到珠江啤酒，就順便多說兩句。
如果說華潤雪花、青啤、百威、燕京、重?。问坎┦侵袊【频?“先發(fā)五虎”，珠江就是那關(guān)鍵第六人。
而且是最佳第六人。
從2015年到2017年，百威英博陸續(xù)增持了珠江啤酒的股份到29.99%，但仍然不是珠江啤酒的控股股東。
基于反壟斷因素，百威英博未來也不可能繼續(xù)增持珠江。
珠江啤酒仍有自主權(quán)，仍是一個(gè)獨(dú)立的啤酒品牌。
燕京、嘉士伯如果收下珠江能進(jìn)三強(qiáng)，青啤如果有了珠江可以大幅接近華潤雪花，而大魔王華潤雪花有了珠江，基本可以說是制霸了中國啤酒。
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華潤雪花披荊斬棘，從剛接手時(shí)僅有東北市場(chǎng)，不到十年成為全國霸主。
華潤是資本出身，它們或許不懂啤酒，但他們懂資本并購。
記得么？
開篇說過了，啤酒是典型的可以讓資本大展拳腳的生意。
2006年，德國世界杯火熱，并且北京奧運(yùn)會(huì)即將舉辦，青島啤酒、燕京啤酒、百威啤酒都決定走常規(guī)的“奧運(yùn)營銷”路線。
但雪花既不贊助奧運(yùn)會(huì)，也不贊助世界杯，等到這些全國關(guān)注度最高的賽事進(jìn)入宣傳周期時(shí)，雪花酒開始密集做廣告，不提奧運(yùn)會(huì)和世界杯，但內(nèi)容都有指向性，造成消費(fèi)者以為雪花贊助了這些賽事的假象。
哎，就是蹭。
哎，你打不著我。
這就是雪花名震一時(shí)的策略“非奧運(yùn)營銷”。
此舉讓雪花啤酒成了運(yùn)動(dòng)迷觀看比賽時(shí)的首選。
在西南戰(zhàn)場(chǎng)，華潤雪花不斷步步緊逼，將重慶啤酒打的節(jié)節(jié)敗退。
也因?yàn)檫@樣，重啤內(nèi)部對(duì)華潤雪花感到不滿，成了華潤沒能拿下重啤的原因之一。
2016年，王群功成身退，提出“非奧運(yùn)營銷”經(jīng)典理論的侯孝海接任掌門。
2017年，中國啤酒前五名市占率約為75.6%。
2020年，前五名達(dá)到了驚人的92%。
資本大逃殺的結(jié)果，初步展現(xiàn)。
整個(gè)中國啤酒市場(chǎng)被五大集團(tuán)牢牢占據(jù)，而華潤自己的市占率高達(dá)31.9%，在中國的地位如同百威英博在全球的地位。
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啤酒這門生意，要說壞可真壞，影響啤酒銷售的因素實(shí)在太多，而產(chǎn)品價(jià)格提升的空間又比較低。
你說它好，它也挺好，經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候大家會(huì)喝啤酒，經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候大家還是會(huì)喝啤酒，消費(fèi)頻次和需求都很大，這個(gè)行業(yè)不會(huì)垮。
啤酒屬于銷售導(dǎo)向型行業(yè)，是不是王者很簡(jiǎn)單，就只看市占率。
哪怕你的口味比德國精釀還要棒，只要市場(chǎng)份額少那你就不是贏家。
很長時(shí)間啤酒企業(yè)干的唯一一件事就是不停的并購，并購后擴(kuò)充產(chǎn)能，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓垮對(duì)手。
2013年以前這招好使，2013年以后不好使了。
因?yàn)榈乇P搶差不多了。
人家已經(jīng)把KTV、超市、便利店、燒烤攤都占滿了。
你再買啤酒廠有個(gè)毛用啊。
2013年中國啤酒產(chǎn)量達(dá)到頂峰，后產(chǎn)量逐年下滑。
啤酒廠從九十年代的八百余家減少到2013年的兩百家，規(guī)模以上企業(yè)僅剩下28個(gè)。
一邊是產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，而且因?yàn)椴煌５牟①?，出現(xiàn)“并購陷阱”，造成各個(gè)企業(yè)成本失控。
一邊是，市場(chǎng)還在不斷萎縮。
很多人開始不喝啤酒了。
存量的市場(chǎng)，注定會(huì)打破頭。
走到今天，啤酒這門生意真的掙不了大利潤，燕京凈利率5.4%，而青島啤酒為 6.9%，百威中國為 20%左右。
為了解決問題，大家的第一個(gè)策略是一起漲價(jià)。
2013年前后，青啤、燕京、華潤雪花、百威等陸續(xù)發(fā)布漲價(jià)通知，從此兩元以內(nèi)的瓶裝啤酒一去不復(fù)返。原材料價(jià)格上漲、銷售費(fèi)用高企、人工成本增加、物流費(fèi)用增長、環(huán)保稅開征，不漲不行。
第二步，大家一起停止并購。
2014年，華潤雪花經(jīng)過內(nèi)部測(cè)算，發(fā)現(xiàn)多年來并購的近百家工廠銷售量僅有總銷售量的35%。
并購的企業(yè)還需長時(shí)間磨合改造，付出的成本也挺高，再加上國內(nèi)值得收購的優(yōu)質(zhì)啤酒企業(yè)基本沒剩下多少，市場(chǎng)上的好東西所剩無幾了。
那就不折騰了。
啤酒產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)很容易吞并別人的產(chǎn)業(yè)，也容易被別人吞并。
如果想成為扛把子，就得像一只貪吃蛇。
直到這個(gè)市場(chǎng)再?zèng)]有可以吃下的食物為止。
過去30年，大家悶頭吃吃吃。
吃到后面一抬頭，好像自己吃到自己。
是貪吃蛇。
也是，
銜尾蛇。
這是，資本的宿命。
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