不同的銷售模式和工作內(nèi)容，決定了不同的薪酬激勵模式，下面一起來看看不同銷售模式和場景下的薪酬人員激勵解決方案：
1、渠道銷售代表
渠道銷售代表（有時也叫渠道經(jīng)理）面向渠道伙伴（經(jīng)銷商）銷售， 后者再面向最終用戶或第二梯隊渠道伙伴（分銷商）進行銷售。
●問題：
大多數(shù)公司更樂意通過渠道伙伴的“銷售”收入（渠道伙伴作為賣家的銷售行為）來衡量渠道銷售代表的業(yè)績和報酬，實際上這一數(shù)據(jù)并不容易拿到。很多渠道經(jīng)銷商都把自己的客戶和數(shù)據(jù)視作“行業(yè)機密 ”，不想將其提供給供貨商。為了體現(xiàn)計算薪酬的價值，公司通常想要終端商鋪這一級別的數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)可以讓銷售管理層對在當(dāng)?shù)厣啼侀T店工作的銷售人員的銷售業(yè)績給予獎勵。賣給渠道伙伴的“售出”指標(biāo)不那么有用，雖然可以鼓勵渠道伙伴過度的“ 填充庫房”行為， 但這對于雙方來講都是不健康的。
●解決方案：
解決方案是從渠道伙伴那里收集售出數(shù)據(jù)。這需要不懈的努力、對分享信息的嚴格保密， 有時還需要提供財務(wù)回報來鼓勵渠道伙伴提供信息。對于擁有多家商鋪的客戶，根據(jù)銷售渠道代表的總銷量和業(yè)績達標(biāo)的店鋪數(shù)量給予經(jīng)濟補貼。在這種情況下，關(guān)聯(lián)設(shè)計效果最佳。大家看到的很多連鎖機構(gòu)都采用這種方式，或者供貨商采用ERP供銷存軟件管控終端。有些渠道伙伴可能不會提供固定銷售周期的售出數(shù)據(jù)，而是季度或年度的周期性匯總數(shù)據(jù)。這時，銷售薪酬方案可在收到渠道伙伴的信息之后，為售出提供激勵性獎金。如果沒有售出數(shù)據(jù)的話，留給銷售管理層的“后備”解決方案就很有限了。被迫的選擇是使用“售入 ”（銷售給渠道伙伴的）數(shù)據(jù)對渠道伙伴的售出數(shù)據(jù)進行估算，并在年底提供年度獎金。另一種方法是對圍繞渠道伙伴的實地銷售資源整合并進行獎勵。雖然可能無法獲得單獨商鋪的數(shù)據(jù)，可以根據(jù)渠道合作伙伴的總體業(yè)績對整個團隊提供集體獎勵。有的組織壓根就不看售出數(shù)據(jù)，而是考核產(chǎn)品分銷和投放情況。對于快速消費品公司來說，產(chǎn)品的分銷是產(chǎn)品在零售通路的最廣銷售范圍。投放描述了產(chǎn)品在最佳貨架擺放的比例。銷售管理層可以對這兩個指標(biāo)加以確認并綜合運用多種考核技巧來進行獎勵，例如自行匯報、照片取證以及管理者的觀察等。
2、銷售周期長的大訂單銷售人員
在有些公司，部分銷售人員負責(zé)的特大型訂單的銷售工作，這需要一個長期銷售過程。這些訂單金額可以從數(shù)百萬元直到數(shù)億元，銷售周期從12個月到24個月不等，甚至更久。
●問題：
面對銷售周期長的巨額訂單，傳統(tǒng)的基于目標(biāo)值的銷售薪酬方案往往無效。既定目標(biāo)值很難設(shè)定，訂單規(guī)模與客戶承諾日期也很難判斷。在試圖采用傳統(tǒng)銷售薪酬方案時，銷售領(lǐng)導(dǎo)者不得不通過有條件的條款、銷售積分限制和封頂方式來強化這些方案。
●解決方案：
如果目標(biāo)不能確定，那么最好放棄使用目標(biāo)。更好的做法是采用簽署合約獎勵。簽署合約獎勵可以在成交的時候提供報酬，其激勵方案對較大的訂單提供逐漸增多的報酬。如果合約在未來需要更多的銷售確認步驟，那就將報酬金額在預(yù)訂和未來付款（或開具發(fā)票）之間進行切分。傳統(tǒng)的切分比例是在預(yù)訂時支付 50%，在收款時支付另外50%。如果訂單能帶來持續(xù)收入流，那就在預(yù)訂時發(fā)放簽約報酬，并在接下來的12到24個月中提供逐級減少（下降）的傭金比率。對公司來說“銷售預(yù)見性”是否重要？因為日程安排的緣故，大多數(shù)制造商需要提早預(yù)知一切可能出現(xiàn)的巨額訂單。這時銷售管理層可以推行“銷售交易注冊 ” 項目，銷售人員必須指明所有可能出現(xiàn)的銷售機會，經(jīng)注冊的交易才能獲得全額報酬，而未注冊交易只能得到縮水的較少報酬。就是提供銷售線索，這樣可以匹配生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)銷均衡，以及提前發(fā)現(xiàn)交易機會。
3、業(yè)務(wù)拓展人員
業(yè)務(wù)拓展人員對客戶施加影響，敦促其購買，但并不親自下訂單。相反，客戶會通過渠道伙伴下訂單。他們對工程師施加影響，“指定”公司的產(chǎn)品加入最終整合解決方案。例如，供熱與空調(diào)制造商會對建筑師施加影響，將自己的產(chǎn)品指定用于公寓樓的建設(shè)，新建筑的所有者或承包商會通過授權(quán)分銷商來采購該產(chǎn)品。
●問題：
很難對業(yè)務(wù)拓展通過銷量來進行獎勵。雖然公司會知道面向特定渠道伙伴的總銷售額和銷量，
但公司無法精確地知曉業(yè)務(wù)拓展對這些成果的貢獻。在這種情況下，單獨的銷量業(yè)績對于激勵方案而言是一個無效的考核指標(biāo)。
●解決方案：
業(yè)務(wù)拓展人員的難題是如何對客戶的影響力提供獎勵。如果不能將銷售成果與業(yè)務(wù)拓展者掛鉤，為了計算薪酬，只能采用公司備用考核指標(biāo)了。有的企業(yè)管這些特定指標(biāo)叫做“設(shè)計成功”。薪酬方案可能由以下設(shè)計要素構(gòu)成：備選方案是對達到設(shè)計成功目標(biāo)的銷售人員給予獎勵，與 MBO （目標(biāo)管理） 或 KSO （核心銷售指標(biāo)） 相似，管理層可以對目標(biāo)設(shè)計成功進行分配和獎勵，以季度為基礎(chǔ)的部門業(yè)績總銷量可以提供額外的激勵收入。
對于實際銷量可以回溯到預(yù)先注冊的設(shè)計成功的銷售人員，銷售管理層可以為經(jīng)過確認的銷售活動提供一定的傭金比率，該報酬應(yīng)從公司的總銷量業(yè)績激勵報酬中扣除。通俗一點說，可以按照銷售線索進行激勵，也可以設(shè)計獨立銷售方案進行激勵。
4、戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理
戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理負責(zé)最大的公司客戶。公司的這一職位可以有不同的頭銜，一般是指企業(yè)客戶主管或經(jīng)理。
●問題：
戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理的職責(zé)不適用基于配額的銷售薪酬方案。很多情況下，戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理可能只負責(zé)一個或兩個客戶。每一個大客戶都有獨特的客戶需求，無法用簡單的激勵薪酬公式去精確計算戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理的職責(zé)范圍。
●解決方案：
最好將戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理看成業(yè)務(wù)經(jīng)理，負責(zé)外部資產(chǎn)。作為公司資產(chǎn)之一，這些大客戶需要多方資源來滿足其需求。公司和該大客戶之間的關(guān)系常常比較復(fù)雜，涉及公司的很多方面， 包括售前支持、客戶服務(wù)、合同部門、供應(yīng)鏈以及采購人員。戰(zhàn)略客戶經(jīng)理就像“四分衛(wèi) ” 一樣，管理著這些至關(guān)重要的公司資源。因此，應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理的一部分收入與持續(xù)的營收、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的流失和可持續(xù)增長相掛鉤。激勵方案也應(yīng)當(dāng)對能夠提升利用率、滲透率和搭配銷售并預(yù)先制定的成功“客戶計劃”進行獎勵。戰(zhàn)略大客戶經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為每個大客戶都編制年度銷售計劃。銷售領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對這些大客戶銷售計劃進行季度評估，并依據(jù)不斷變化的客戶需求做出調(diào)整，這一銷售計劃還應(yīng)當(dāng)明確界定客戶服務(wù)及客戶溝通活動的完整范圍。典型的激勵性薪酬劃分為：50% 與現(xiàn)有收入增長掛鉤，35%與銷售計劃掛鉤，而剩下的15%與客戶銷售規(guī)劃及行動成果掛鉤。
5、臨時業(yè)務(wù)團隊
為了抓住重大銷售機遇，銷售管理層嘗試會組建臨時業(yè)務(wù)團隊。銷售管理層會根據(jù)客戶購買需求對團隊進行配置。為了應(yīng)對迅速出現(xiàn)的機遇，有能力的個人經(jīng)常會被靈活的指派到多個團隊中。
●問題：
臨時業(yè)務(wù)團隊成員為機會性銷售服務(wù)，這些銷售機會往往以無法預(yù)料的方式出現(xiàn)。典型的以目標(biāo)為依據(jù)的銷售薪酬方案對于此類銷售無能為力了。目標(biāo)無法設(shè)定，在不同的銷售機會中團隊成員的銷售職責(zé)也會產(chǎn)生變化，銷售成果的分配成了問題。
●解決方案：
由于這些業(yè)務(wù)團隊是協(xié)作性的，所以最佳方案是對集體業(yè)績進行獎勵。這意味著激勵方案會根據(jù)當(dāng)月/當(dāng)季或當(dāng)年的銷售業(yè)績來計算薪酬，每一職位都有機會拿到目標(biāo)獎金，薪酬方案會根據(jù)總銷售業(yè)績提供目標(biāo)獎金。另外作為可選方案，個人還可憑杰出的銷售貢獻拿到特別獎金，管理者和團隊成員都可成為特別獎勵薪酬提名候選人。
6、新客戶銷售人員
新客戶銷售人員不負責(zé)現(xiàn)有客戶，而是將時間花在將潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)有客戶上。他們常常將注意力放在最大的機會點上，他們經(jīng)常被稱作“獵手”，他們“俘獲”新客戶并將他們“釋放”給客戶管理團隊。
●問題：
大多數(shù)銷售薪酬方案獎勵的是收入業(yè)績。那么對新客戶銷售人員進行考核與獎勵的最佳方式是什么？激勵方案應(yīng)當(dāng)為新客戶數(shù)量、新客戶最初收入或未來收入而對其進行獎勵嗎？
●解決方案：
第一步是“新客戶”的定義，因為許多客戶在過去已購買過產(chǎn)品或服務(wù)，將新客戶定義為“在過去12個月內(nèi)沒有購買過的客戶“并非沒有道理。接下來，管理層必須決定誰最適合發(fā)展新客戶。舉例來說，如果新客戶需要由新客戶銷售人員花費心思“培養(yǎng)”，那么新客戶銷售者應(yīng)當(dāng)保留客戶所有權(quán)，直到該客戶達到一定的購買業(yè)績。銷售激勵性方案應(yīng)
該對新客戶的銷售收入進行獎勵。一旦達到預(yù)先決定的時間點—— 由累計銷售量或者時間長度決定 —— 客戶經(jīng)理會將新客戶轉(zhuǎn)交至客戶管理團隊。為了協(xié)助這一步的順利實施， 激勵方案可以提供“畢業(yè)”獎金，獎勵這一客戶的轉(zhuǎn)移。一個不推薦的解決方案是在移交日期之后再提供額外銷售積分，這一不當(dāng)措施可能會導(dǎo)致新客戶銷售人員與接收方客戶經(jīng)理之間的摩擦。如果不需要來自新客戶經(jīng)理的進一步銷售支持的話，新客戶會被立即轉(zhuǎn)交給客戶管理團隊。這時，激勵方案可以對新客戶經(jīng)理接收的每一名新客戶進行獎勵，在這種情況下，激勵方案將使用（基于對新客戶實際銷售額的估算的） 新客戶付酬計劃表來提供激勵薪酬。
7、客戶經(jīng)理
客戶經(jīng)理的首要職責(zé)是保有并提升來自指定現(xiàn)有客戶的收入，銷售管理層對于新客戶幾乎沒有任何銷售要求。
●問題：
常見的錯誤是因現(xiàn)有客戶銷量的凈提升額而對客戶經(jīng)理進行獎勵。不幸的是，這一指標(biāo)掩蓋了負面的客戶流失量，“流失”就是指業(yè)務(wù)的丟失?，F(xiàn)有客戶經(jīng)常會提供機會，可以提升來自于非采購產(chǎn)品及新產(chǎn)品的銷售量，而且在現(xiàn)有客戶內(nèi)部也可能會出現(xiàn)新的需求購買點。經(jīng)常會出現(xiàn)對現(xiàn)有收入的保護過分重視，忽略了占有率和新客戶銷售的情況。
●解決方案：
為了確保業(yè)績的均衡，激勵方案需要考核諸如客戶流失率、產(chǎn)品搭配以及新購買者（來自現(xiàn)有客戶內(nèi)部）銷售收入等指標(biāo)，并對其相應(yīng)進行獎勵。為了克服現(xiàn)有的收入不對稱情況，激勵方案需要對收入指標(biāo)付酬進行修訂以保證一個或多個戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。例如，如果減少現(xiàn)有業(yè)務(wù)的客戶流失非常重要，那么可以降低首要的凈銷售額指標(biāo)的激勵薪酬。
這可以確保第二戰(zhàn)略性考核指標(biāo)——減少客戶流失率——得到客戶經(jīng)理的更多關(guān)注。
8、支持專家
銷售組織通過支持專家對實地銷售者提供支援，產(chǎn)品支持專家與現(xiàn)有銷售團隊協(xié)作，推銷難以出售的新產(chǎn)品。
市場支持專家與現(xiàn)有銷售組織以原有方式進行合作，協(xié)助其在新的、不同的垂直市場上的銷售。支持專家并沒有被分配客戶，但他們確實有任務(wù)目標(biāo)——不是產(chǎn)品目標(biāo)就是垂直市場銷售目標(biāo)。大多數(shù)支持專家都是在實地現(xiàn)場工作的——銷售管理層為他們分配了銷售大區(qū)或者銷售地區(qū)。支持專家的成功取決于團隊中大多數(shù)銷售人員能夠成功出售重點產(chǎn)品或打開新的垂直市場。銷售領(lǐng)導(dǎo)層最終目標(biāo)是，一旦所有銷售人員可以在沒有支持團隊的協(xié)助下，成功地出售產(chǎn)品或滲透進入目標(biāo)垂直市場，就廢除支持這一職位，新的支持人員會在新產(chǎn)品或新市場需要重點關(guān)注時再次出現(xiàn)。
●問題：
支持專家激勵方案設(shè)計不當(dāng)之一是：對整個銷售地區(qū)的指定產(chǎn)品或指定市場的總銷售業(yè)績進行獎勵。這一方案會鼓勵支持專家與那些最有可能協(xié)助他們達成銷量指標(biāo)的銷售人員進行協(xié)作。其結(jié)果就是支持專家的時間分配非常不均衡，他們不是與所有的銷售人員協(xié)作，而是將自己的大部分時間花在了“大牌選手”身上，而并沒有全力支持其他銷售人員，這一設(shè)計錯誤會耽誤銷售團隊對新產(chǎn)品或垂直市場的關(guān)注與投入。
●解決方案：
為了糾正支持專家對時間的濫用，激勵方案需要同時對總銷量以及實現(xiàn)銷售任務(wù)目標(biāo)的銷售人員數(shù)量進行獎勵。效果最好的方案修訂辦法，是依照銷售人員之間的業(yè)績均衡與否，來對支持專家的激勵性薪酬進行增減。
9、新聘員工
新聘員工要么被分配入現(xiàn)有的銷售區(qū)域，要么被分配到發(fā)展中的銷售區(qū)域。銷售管理者希望這些新任命的銷售人員能夠迅速實現(xiàn)銷售目標(biāo)。
●問題：
銷售的困難程度會影響新聘人員獲得工作產(chǎn)出所需的時間。薪酬方案應(yīng)對銷售業(yè)績提供獎勵，但不要過于苛刻地逼迫新聘人員創(chuàng)造業(yè)績。如果薪酬方案底薪比例很低，而獲得客戶并達成交易的時間又很長，那么新聘人員的離職率可能會高于預(yù)期。
●解決方案：
向新聘員工提供“起步”薪酬有以下幾種選擇：
選擇1：不做保證。當(dāng)銷售管理者為新聘銷售人員分配了現(xiàn)有的或新的銷售區(qū)域、銷售提升時間非常少、底薪至少為目標(biāo)薪酬的70% 時，無須做出任何類型的保證（選擇2和3）。
選擇2：固定日期保證。在底薪低于目標(biāo)薪酬的70% ，并且?guī)缀鯖]有銷售提升時間的情況下，向新聘員工保證 75% 的目標(biāo)獎金，同時為此保證設(shè)定一個截止日期，截止日期的設(shè)置應(yīng)與銷售提升時間相一致。在保證有效期間，如果激勵性收入超出了擔(dān)保額，允許銷售人員保留這些超出保證范圍的額外收入。
選擇3：逐級減少的保證。使用預(yù)先制定的“ 逐級減少”保證，配以比 70/30 薪酬搭配更積極的方案。其保證額會隨時間自動逐級降低，通常每月為一級，直到保證為零。這可能會需要3到6個月的時間，具體時間長短取決于新聘人員的預(yù)期提升時間。
10、區(qū)域/代表處經(jīng)理
區(qū)域/代表處經(jīng)理在銷售的同時也監(jiān)管業(yè)務(wù)，區(qū)域/代表處經(jīng)理要負責(zé)公司指派的客戶名單，同時還要監(jiān)管一支銷售團隊。
●問題：
區(qū)域/代表處經(jīng)理需要權(quán)衡其自身銷售工作與監(jiān)管直屬員工之間的時間分配。
●解決方案：
銷售薪酬方案必須有助于均衡這兩種職責(zé)：個人業(yè)績與下屬業(yè)績。獎勵方案應(yīng)當(dāng)將這兩種考核指標(biāo)通過設(shè)置障礙聯(lián)系在一起。我們推薦的銷售薪酬方案是：當(dāng)只實現(xiàn)單一指標(biāo)的目標(biāo)時，停止目標(biāo)業(yè)績之外的激勵性薪酬計算，直到兩種考核指標(biāo)都超出目標(biāo)。
11、內(nèi)部客戶經(jīng)理
內(nèi)部客戶經(jīng)理為沒有分配給銷售人員的客戶提供銷售與服務(wù)支持。內(nèi)部客戶無須說服性銷售，銷售領(lǐng)導(dǎo)層會將這些客戶正式分配給內(nèi)部客戶經(jīng)理或者資深主管。
●問題：
內(nèi)部客戶經(jīng)理也會像銷售人員一樣開展工作。不過一般情況下，他們會將絕大部分時間放在解決客服問題上，以此來確?，F(xiàn)有客戶的持續(xù)購買。通常來講，內(nèi)部客戶經(jīng)理也有銷售指標(biāo)。但是，內(nèi)部客戶的銷售量非常大，要比分配給銷售人員的配額大得多。如果管理層為內(nèi)部客戶經(jīng)理提供了銷售激勵方案，那么公司很可能會面臨為與銷售影響力不成比例的業(yè)績付酬過多的情況。
●解決方案：
由于內(nèi)部客戶經(jīng)理確實提供了一定程度的現(xiàn)有客戶銷售量，所以銷售管理層應(yīng)當(dāng)為其提供中等程度的激勵方案：薪酬搭配可以是 90/10，使用 2X薪酬杠桿，薪酬封頂；50% 的激勵性收入與銷售收入業(yè)績掛鉤,另外50%與KSO掛鉤。
12、銷售與服務(wù)交付人員
銷售與服務(wù)交付人員向客戶推銷解決方案并負責(zé)交付服務(wù)。
●問題：
因為這些職業(yè)人士是在銷售，為銷售結(jié)果提供激勵薪酬合情合理。他們也需要為其客戶提供服務(wù)——按時按預(yù)算進行交付，銷售激勵可能會干擾這些專業(yè)人士有效地與現(xiàn)有客戶進行協(xié)作。
●解決方案：
最好是不要向這些專業(yè)人士提供銷售激勵方案，對交易時間或交付收入進行獎勵可以提供更為恰當(dāng)?shù)募?。如果銷售者不負責(zé)交付而是將客戶“釋放”給客戶溝通經(jīng)理，提供與最初項目/訂單價值掛鉤的激勵薪酬可以對這些銷售者進行更有效的獎勵。
13、產(chǎn)品專員
他們?yōu)榭焖傧M品制造商工作，產(chǎn)品專員的工作是在零售店內(nèi)擺放和推銷公司的產(chǎn)品。
●問題：
有些銷售管理者愿意對這些產(chǎn)品專員的有效產(chǎn)品投放、零售銷售人員培訓(xùn)、市場調(diào)研以及不時進行的產(chǎn)品演示等活動提供獎勵，但銷售管理層不希望他們?nèi)ヤN售。
●解決方案：
大多數(shù)快速消費品的銷售管理者并沒有將產(chǎn)品專員納入銷售者之列，而是提供了中等的 90/10 年度薪酬組合，2x 杠桿加薪酬封頂，這有助于對各種客戶交付職責(zé)提供獎勵。
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