曾幾何時(shí)，采購(gòu)是公司里最不受人重視的崗位，企業(yè)多傾向于看中直接產(chǎn)生收益的銷售部門，或者是創(chuàng)造出產(chǎn)品的研發(fā)部門，如果你既不懂市場(chǎng)又不會(huì)技術(shù)，那就去采購(gòu)部門吧，畢竟“花錢”聽上去是一個(gè)很輕松的職位。就如普京所說”我什么都不會(huì)，所以只有去當(dāng)總統(tǒng)了“。其實(shí)大家都知道，做官的學(xué)問可就大了，其實(shí)采購(gòu)也是。在某些行業(yè)，采購(gòu)部門管理者公司百分之七八十的增值活動(dòng)，賣得好不好買的好，采購(gòu)每節(jié)省一塊，利潤(rùn)就增加一塊， 銷售增加一塊錢的銷售，利潤(rùn)大致增加一毛左右。
隨著公司大量外包，采購(gòu)額逐年增加，成為公司開支最大的一塊，采購(gòu)的重要性也就更加凸顯了，那么，你真的會(huì)做采購(gòu)嗎？即使在商品過剩的買方市場(chǎng)，你知道如何選擇供應(yīng)商嗎？在做決策的時(shí)候你是根據(jù)什么依據(jù)或者指標(biāo)呢？
讓我們先來看一個(gè)例子：在這次世界杯不斷爆冷的“機(jī)會(huì)”下，假設(shè)你有幸迎難而上，中了150萬(wàn)。然后你準(zhǔn)備投資置業(yè)，有以下兩個(gè)選擇你會(huì)如何選擇呢？（請(qǐng)不要吐槽筆者的房產(chǎn)購(gòu)置價(jià)，畢竟我的愿望是希望世界充滿愛~）
為了使問題簡(jiǎn)單，我們僅從租金的收入來算一筆賬。投資別墅，租金每月會(huì)有10,000的收入，一年即有120,000的收入，投資公寓，一年僅有72,000的收入。從絕對(duì)值來講，投資別墅更甚。但是，鑒于別墅前期投資更多，我們需要找到一個(gè)指標(biāo)來衡量收益。于是投資回報(bào)率（ROI: Return on investment)則是一個(gè)相對(duì)公平的指標(biāo)，代表每一份投資所帶來的收益是多少。如下圖所示，盡管別墅的絕對(duì)收益更高，小區(qū)的投資回報(bào)率卻高出一個(gè)點(diǎn)，代表同樣的資本可以帶來更多的收益，所以從這個(gè)層面上投資小區(qū)是個(gè)更明智的決定。
那么9%的收益率真的是值得投資的嗎？如果我們花掉150萬(wàn)置業(yè)，那將意味著我們將失去投資其他項(xiàng)目的機(jī)會(huì)成本。比如此時(shí)有一個(gè)投資項(xiàng)目，該項(xiàng)目估值的回報(bào)率是15%，你投資了房產(chǎn)則會(huì)錯(cuò)失掉這個(gè)機(jī)會(huì)。通常的做法是和基準(zhǔn)收益率做一個(gè)比較，同樣，每個(gè)國(guó)家，每個(gè)行業(yè)的最小期望投資收益率也不一樣，需要酌情分析。
通過這個(gè)例子，當(dāng)花錢投資或者采購(gòu)時(shí)，我們不應(yīng)該只是考慮一個(gè)點(diǎn)，比如成本，比如收益，更應(yīng)該結(jié)合所有成本的考量，即TCO: Total cost of ownership，總擁有成本。
什么是TCO?
TCO是包含所有直接成本（包括人工和原料）和間接成本（包括管理費(fèi)用，房屋折舊等相關(guān)費(fèi)用）的總費(fèi)用。在之前的例子中，不僅包括前期投資成本，也包含機(jī)會(huì)成本。
在供應(yīng)鏈中，哪些因素會(huì)影響到 TCO?
采購(gòu)人員是組織的中間窗口，是連接市場(chǎng)和供應(yīng)商的橋梁，在做決策時(shí)應(yīng)盡量避免“一棒子打死”的策略，從多方面考量分析做出對(duì)組織最有利，TCO最低，收益最高的最優(yōu)決策。
外部因素
應(yīng)該考慮到所選供應(yīng)商政局的穩(wěn)定，以及是否會(huì)有“貿(mào)易配額”的壁壘或者是開放式的公平競(jìng)爭(zhēng)。匯率的波動(dòng)也會(huì)對(duì)采購(gòu)價(jià)格產(chǎn)生不利影響，可以用“套期保值”的方式縮小差距，同時(shí)該區(qū)域的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的完整性和可得性也值得考量。對(duì)于一些技術(shù)要求高的企業(yè)，應(yīng)特別小心是否有專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。
組織因素
采購(gòu)人員在做決策時(shí)應(yīng)注意決策應(yīng)保持和組織的戰(zhàn)略一致性。要實(shí)時(shí)關(guān)注公司的政策，因?yàn)檎呤菍?duì)決策的一般指引，反映了公司高層的理念和信念。例如筆者就職的公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任相當(dāng)重視，對(duì)于“童工”，“有毒化學(xué)品管控”和“消防安全”等零容忍。作為采購(gòu)從業(yè)人員，也應(yīng)該了解公司章程，并在執(zhí)行中貫徹下去。
物流費(fèi)用
相信京東的快速送貨體驗(yàn)大家都不陌生，怎樣快速準(zhǔn)確的揀貨，分配，出倉(cāng)，以及如何在不同交通工具中尋求價(jià)格和運(yùn)送時(shí)間的平衡，如何選擇管理合適的承運(yùn)人，是另外一個(gè)很大的話題，這里不再贅述， 但是無(wú)可厚非，物流對(duì)于消費(fèi)者體驗(yàn)，企業(yè)供應(yīng)鏈升級(jí)中扮演著越來越重要的角色。
稅收
對(duì)于出口貿(mào)易，主要的影響是關(guān)稅，可退VAT稅率等。其他的城建稅，印花稅等相對(duì)金額較小，不會(huì)對(duì)成本產(chǎn)生較大影響。值得注意的是，不同貿(mào)易類型的企業(yè)在出口中也會(huì)有不同優(yōu)勢(shì)。一般來說，進(jìn)料加工的企業(yè)會(huì)比一般貿(mào)易在出口業(yè)務(wù)中更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
供應(yīng)商
接下來重點(diǎn)來聊聊供應(yīng)商。采購(gòu)價(jià)格一定是每個(gè)采購(gòu)者最為看重的一點(diǎn)。但是除此之外，越來越多的企業(yè)開始看重交期，交期（Leadtime）指從下單到供應(yīng)商交貨之間的時(shí)長(zhǎng)。交期越短，代表供應(yīng)商有更快的響應(yīng)速度，更加靈敏，同時(shí)，對(duì)于客戶來說，意味著需要更少的周轉(zhuǎn)庫(kù)存。如下圖所示，A供應(yīng)商的交貨周期是5周，B供應(yīng)商的交貨周期是9周，作為客戶，同樣是23周開始下訂單，需要給供應(yīng)商B下能夠維持到32周的訂單量。多4周的庫(kù)存，意味著4周的不確定，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)商B更容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓或庫(kù)存不足的窘境。
另一個(gè)容易忽略的點(diǎn)是支付貨款的方式。下圖展示了沃爾瑪和戴爾電腦的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量和凈利的比值。該比值顯示了公司每創(chuàng)造1美元凈利時(shí)，可為公司在經(jīng)營(yíng)商帶來多少現(xiàn)金流量。在2000年后，沃爾瑪每創(chuàng)造1美元利潤(rùn)卻為公司帶來了月1.6美金的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量，是競(jìng)爭(zhēng)力超級(jí)強(qiáng)悍的公司。這些現(xiàn)金其實(shí)就是供應(yīng)商提供的無(wú)息資金，因?yàn)樽銐虻脑捳Z(yǔ)權(quán)，延長(zhǎng)支付供應(yīng)商的貨款時(shí)間，從而保證了沃爾瑪充足的現(xiàn)金流，降低了資金成本。現(xiàn)金流是公司的血液 ，“別只顧加油，而忘了油箱里沒油”。
之前很多朋友自嘲現(xiàn)在公司的格子間里哼哧哼哧做PPT,EXCEL的白領(lǐng)其實(shí)和當(dāng)年踩著縫紉機(jī)的女工們其實(shí)沒什么本質(zhì)區(qū)別，只是由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型造成的。我在想，21世紀(jì)的采購(gòu)供應(yīng)從業(yè)人員也不再應(yīng)該只是以買到最低價(jià)的產(chǎn)品為唯一指標(biāo)，應(yīng)該從TCO的角度，以全局觀的思維，積極參與到組織的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，成為一個(gè)掌舵者，打造更具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。
來源：知乎
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